Zusammenfassung
Trotz der umfangreichen Literatur zum Thema Portfoliomanagement existieren nur wenige empirische Studien zur Anwendung des Portfoliomanagement als Instrument des strategischen Management in der Praxis und nahezu keine Studien speziell zum Portfoliomanagement in TIME-Unternehmen. Über Desk Research oder Meta- Analysen können aus diesem Grund kaum Erkenntnisse zur Anwendung und Bedeutung des Portfoliomanagement in den TIME-Branchen gewonnen werden. Um dem in Kapitel 1 dargelegten Anspruch einer Forschung im Gegenstrom gerecht zu werden, ist es jedoch wesentlich, neben theoretischen Überlegungen auch Erkenntnisse aus der Praxis zu generieren.527 Daher erfolgt die Untersuchung des Portfoliomanagement in TIME-Unternehmen mittels einer eigenen empirischen Studie. Die Ergebnisse dieser Studie bilden zusammen mit den Erkenntnissen aus den Kapiteln 2 und 3 die Basis für die in Kapitel 5 zu entwickelnde Portfoliomanagement-Konzeption.
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Notes
- 1.
Vgl. Kapitel 1.
- 2.
Vgl. Eisenhardt (1989), S. 534ff. die die grundsätzlichen Schritte des Forschungsprozesses bei Fallstudien aufzeigt. Für einen Systematisierungsvorschlag des allgemeinen Vorgehens im Rahmen empirischer Studien vgl. Diekmann (2008), S. 192f.
- 3.
Vgl. Kapitel 3.
- 4.
Vgl. Amelingmeyer (2009), S. 6f.
- 5.
Vgl. z. B. Geßner (2009), S. 23.
- 6.
Vgl. Geßner (2009), S. 23.
- 7.
Vgl. hierzu z. B. die Übersicht an Portfolioanalyse-Modellen in Kapitel 3.
- 8.
Vgl. Eisenhardt (1989) die beschreibt, wie Fallstudien zur Generierung von Theorien eingesetzt werden können. Grundsätzlich wird das Vorgehen diskutiert, Theorien „gegenstandsverankert“ also „grounded“ von GLASER/STRAUSS im Rahmen der „Grounded Theory“ zu sehen. In der Grounded Theory werden Phänomene induktiv aus der Untersuchung abgeleitet, es besteht vorab keine Theorie über die Phänomene sondern nur ein Untersuchungsbereich. Vgl. Strauss/Corbien (1996), S. 7f. sowie Glaser/Strauss (2005), S. 15f. Fallstudien können jedoch auch vielfältiger eingesetzt werden, vgl. hierzu Borchardt/Göthlich (2006), S. 35 sowie Eisenhardt (1989), S. 535.
- 9.
Vgl. Lamnek (2010), S. 19ff.
- 10.
Vgl. Meyer (2003), S. 475 sowie Mayer (2008), S. 25.
- 11.
Falls notwendig kann die Studie während ihres Verlaufs noch an die geänderte Sicht auf den Untersuchungsgegenstand angepasst werden. Somit wird der Fokus der Studie – zumindest zum Teil – von den Teilnehmern mitbestimmt. Vgl. Lamnek (2010), S. 20.
- 12.
Vgl. Mayring (2010), S. 22ff.
- 13.
Das Vorgehen lehnt sich damit an den Gedanken der Grounded Theory an, in deren Rahmen Theorien und Hypothesen auf der Basis der im Lauf des Forschungsprozesses generierten Daten entwickelt werden., vgl. Glaser/Strauss (2005), S. 15.
- 14.
Vgl. Yin (2009), S. 5ff.
- 15.
Vgl. Borchardt/Göthlich (2006), S. 35 sowie Eisenhardt (1989), S. 535.
- 16.
Vgl. Borchardt/Göthlich (2006), S. 35.
- 17.
Vgl. Yin (2009), S. 13.
- 18.
Vgl. Yin (2009), S. 13.
- 19.
Dul/Hak (2008), S. 4.
- 20.
Vgl. Borchardt/Göthlich (2006), S. 35f. über den Einsatz von Fallstudien in komplexen Themengebieten und zur Betrachtung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen.
- 21.
Vgl. Yin (2009), S. 14.
- 22.
Vgl. Dul/Hak (2008), S. 6.
- 23.
Vgl. Yin (2009), S. 14.
- 24.
Eine detaillierte Diskussion der einzelnen Erhebungsmethoden soll an dieser Stelle nicht erfolgen, vgl. hierzu Atteslander (2006), S. 65ff. der die einzelnen Methoden detailliert vorstellt und bewertet.
- 25.
Allgemein ist ein Interview eine verabredete Zusammenkunft und ist insbesondere aus dem Journalismus bekannt, wo ein Interview ein Gespräch eines Journalisten mit einer Persönlichkeit des öffentlichen Lebens zum Zwecke der publizistischen Verwertung, ist. Vgl. Reinders (2005), S. 97. Im wissenschaftlichen Kontext stellt ein Interview eine Gesprächssituation dar, die bewusst und gezielt von den Beteiligten hergestellt wird, damit eine der teilnehmenden Personen Fragen stellt, die von der anderen beantwortet werden. Qualitative Interviews sind darüber hinaus Einzelbefragungen, die mündlich-persönlich stattfinden, nicht standardisiert ablaufen und weitestgehend offene Fragen verwenden. Der Interviewstil ist weich bis neutral. Hinsichtlich der Intention des Interviewers handelt es sich i. d. R. um ein vermittelndes oder ermittelndes Interview. Vgl. Lamnek (2010), S. 343. Vgl. MAYRING zu den anderen qualitativen Erhebungsmethoden wie dem narrativen Interview, der Gruppendiskussion und der Beobachtung, Mayring (2002), S. 72ff.
- 26.
Vgl. Mayer (2008), S. 38.
- 27.
Vgl. Meuser/Nagel (2005), S. 76.
- 28.
Die Determinierung bezieht sich auch auf den zeitlichen Horizont der Studie. Die Studie wurde zwar über einen Zeitraum von 1,5 Jahren durchgeführt, stellt aber eine Zeitpunktbetrachtung und nicht eine Betrachtung der Unternehmen und ihres Kontexts über einen gewissen Zeitraum statt.
- 29.
Vgl. Lamnek (2002), S. 176 sowie Mayer (2008), S. 38.
- 30.
Vielmehr sind die meisten Verfechter der Methodik der Auffassung, dass Forscher ganz bewusst extreme sowie sich polarisierende Analyseobjekte wählen sollten, um auf diese Weise die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, bereits bestehende Erkenntnisse innerhalb des adressierten Forschungsgebietes zu ersetzen oder aber zu erweitern. Die Selektion der im Rahmen der Studie zu analysierenden Forschungsobjekte legt dadurch also die Breite des Forschungsspektrums fest. Vgl. Eisenhardt (1989), S. 536f., Pettigrew (1990), S. 274.
- 31.
Vgl. Kapitel 2.
- 32.
Vgl. zu der Bedeutung von Cross-Case-Analysen Vgl. Eisenhardt (1989), S. 540f.
- 33.
Die Richtgröße bei vergleichenden Fallstudien liegt zwischen vier und zehn Fällen. Vgl. Borchardt/Göthlich (2006), S. 37.
- 34.
Die Auswahl der Unternehmen erfolgte auch Basis einer Analyse ergänzender Informationen wie Branchenberichte, Zeitungsartikel, wissenschaftliche Artikel, Geschäftsberichte und die Internet- Auftritte der jeweiligen Unternehmen. Die ausgewählten Unternehmen sollten hinsichtlich ihrer Größe und Position weitestgehend vergleichbar sein.
- 35.
Eine Übersicht über die befragten Unternehmen wird im Abschnitt 4.2 dieses Kapitels bereitgestellt.
- 36.
Weitere von ihren Merkmalen für die Studie interessante Unternehmen sind vor allem in den USA ansässig und daher aus Kostengründen nicht einbeziehbar.
- 37.
Vgl. Borchardt/Göthlich (2006), S. 46.
- 38.
Vgl. Diekmann (2008), S. 543ff..
- 39.
Vgl. Borchardt/Göthlich (2006), S. 36, Eisenhardt (1989), S. 535.
- 40.
Vgl. im Gegensatz hierzu die Kritik an quantitativen Forschungen bei Lamnek (2010), S. 6ff.
- 41.
Vgl. zu den allgemeinen Gütekriterien z. B. Schnell/Hill/Esser (2011), S. 141ff.
- 42.
Vgl. Borchardt/Göthlich (2006), S. 44ff.
- 43.
Vgl. Mayring (2002), S. 141und 145 ff.
- 44.
Vgl. Mayring (2002), S. 141und 145 ff.
- 45.
Vgl. Mayring (2002), S. 144ff.
- 46.
Vgl. Mayring (2002), S. 144f. Auch YIN betont die Wichtigkeit der präzisen Dokumentation im Rahmen der Studiendurchführung, vgl. Yin (2009), S. 37.
- 47.
Die Qulität einer Aussage wird darüber hinaus erhöht, wenn mehrere Forscher beteiligt und die gewonnenen Ergebnisse vor dem Hintergrund unterschiedlicher theoretischer Ansätze diskutiert werden. Die Experteninterviews wurden aus den genannten Vertraulichkeitsgründen nur von einem Interviewer durchgeführt. Die Konzeption, Durchführung und Auswertung der Studie wurde jedoch mit mehreren Forschern diskutiert.
- 48.
Vgl. Gläser/Laudel (2010), S. 111, die feststellen, dass Leitfadeninterviews sich immer dann empfehlen, wenn unterschiedliche Themen, die sich durch die Zielsetzung der Studie ergeben, in einem Interview behandelt werden sollen und einzelne, genau bestimmbare Informationen erhoben werden müssen.
- 49.
Vgl. Gläser/Laudel (2010), S. 143.
- 50.
Vgl. Gläser/Laudel (2010), S. 143.
- 51.
Dies auch, um ein Abschweifen vom Thema zu vermeinden, vgl. Lamnek (2002), S. 176, der dies als kritischen Punkt des Experteninterviews anführt.
- 52.
Die Relevanz der Fragen wurden durch Gespräche mit Branchen- und Portfolioexperten überprüft.
- 53.
Vgl. Gläser/Laudel (2010), S. 144.
- 54.
Vgl. Atteslander (2006), S. 278 sowie Schnell/Hill/Esser (2011), S. 340.
- 55.
Die Güte von Experteninterviews hängt stark davon ab, dass der befragte Experte auch tatsächlich ein Experte für das Themengebiet der Untersuchung ist, vgl. Lamnek (2002), S. 176.
- 56.
Vgl. Reinders (2005), S. 184.
- 57.
Die Art und Weise wie Fragen beantwortet werden sind vor allem für sozialwissenschaftliche Studien relevant in denen die persönliche Aspekte und Reaktionen des Befragten in Vordergrund stehen und weniger seine Rolle als Experte für ein bestimmtes Thema.
- 58.
Vgl. Eisenhardt (1989), S. 544f.
- 59.
Da es sich bei den teilnehmenden Unternehmen um große und bekannte Unternehmen handelt wurde in den Fallstudienberichten auf zu charakteristische Angaben wie Umsatz, Mitarbeiterzahlen und Firmensitz verzichtet.
- 60.
Vgl. Eisenhardt (1989), S. 540.
- 61.
Vgl. Eisenhardt (1989), S. 540.
- 62.
Vgl. zu dem Vorgehen der Inhaltsanalyse, insbesondere der qualitativen Technik der Strukturierung Mayring (2010), S. 92ff.
- 63.
Vgl. Mayring (2010), S. 93, die Kategorien wurden – wie von MAYRING beschrieben aus der Fragestellung und den Untersuchungsschwerpunkten der Studie abgeleitet.
- 64.
Vgl. Eisenhardt (1989), S. 541.
- 65.
Vgl. Eisenhardt (1989), S. 545.
- 66.
Vgl. Eisenhardt (1989), S. 544.
- 67.
Die Unternehmen wurden anonymisiert. Unternehmenskennzahlen werden aus diesem Grund lediglich anhand Größenordnungen angegeben und nicht detaillierter dargestellt.
- 68.
Stand der Unternehmensdaten auf Basis der Geschäftsberichte aus den Jahren 2009/2010.
- 69.
Die Unternehmen werden im Rahmen der Studie auf Wunsch anonym gehalten. Daher wurde auf einige Informationen wie den Firmensitz und Umsatz- oder Mitarbeiterzahlen verzichtet, um die Identität des Unternehmens weitestgehend zu anonymisieren.
- 70.
Vgl. hierzu die detaillierte Analyse der Telekommunikationsbranche in Kapitel 2.
- 71.
Die Angaben und Details zu Unternehmen und strategischer Ausrichtung wurden dem Geschäftsbericht von Alpha entnommen.
- 72.
Bekanntestes Beispiel ist hier das iPhone, dessen Nutzung ohne einen Tarif zur Datennutzung wenig sinnvoll ist, da viele der so genannten „Apps“ (kleine Applikationen) internetbasiert sind und daher für die Nutzung eine mobile Datenverbindung benötigen. Dennoch ist das ausschlaggebende Kaufargument für den Kunden in erster Linie das iPhone und die Applikationen und nicht der zugehörige Tarif, da dieser zu den sogenannten „Commodity-Gütern“ gezählt werden kann, vgl. Reimann/Enke/Geigenmüller (2005), S. 71.
- 73.
So ist beispielsweise die Preisstruktur des Endgeräte-Portfolios in einem Entwicklungsland anders als in z. B. in Deutschland, da in Entwicklungsländern sehr einfache aber dafür preiswerte Endgeräte nachgefragt werden. In Deutschland hingegen spielen Funktionsumfang und Aktualität eine entscheidende Rolle.
- 74.
Zum Beispiel aufgrund der genannten Performance-Verfehlungen. Andere Gründe für kurzfristige Anpassungen können Lieferverzögerungen oder Defekte bei den Endgeräten sein.
- 75.
Vgl. Kapitel 2.
- 76.
Dies liegt im Charakter von Telekommunikationsprodukten begründet, die als Systemprodukte auf Plattformen laufen. Da in vielen Telekommunikations-Unternehmen keine Vollkostenrechnung und damit die Aufschlüsselung der Plattform-Kosten auf jedes einzelne Produkt erfolgt, können die Ersparnisse durch die Bereinigung des Portfolios nicht mit Sicherheit bestimmt werden.
- 77.
Aufgrund der bereits erwähnten Schwierigkeit, alle Kostenpositionen einzelnen Produkten zuordnen zu können, ist auch der Wertbeitrag von Produkten bzw. eines ganzen Portfolios innerhalb des Unternehmens schwer zu ermitteln.
- 78.
Der EVA ist eine übergewinnorientierte Wertkennzahl zur Ermittlung der Performance eines Unternehmens. Vgl. zur Ermittlung des EVA Küpper (2005), S. 256 sowie Becker (2006b), S. 86.
- 79.
Unternehmenssoftware dient vor allem der Unterstützung sämtlicher betrieblicher Prozesse in Unternehmen.
- 80.
Vgl. o.V. (2010c).
- 81.
Vgl. Kapitel 2.
- 82.
Die Theorie des „Long Tails“ beschäftigt sich mit dem Gedanken vor allem im Internet nicht länger fokussiert einige Produkte anzubieten, die den sogenannten „Mainstream“ abdecken sondern vielmehr viele kleine Nischenprodukte, die jeden Geschmack verschiedenster Konsumenten abdecken. Vgl. Anderson (2007), S. 52.
- 83.
Vgl. Kapitel 3.
- 84.
Vgl. Amelingmeyer (2009), S. 6f.
- 85.
Die Experten wurden nach dem Portfoliomanagement-Verständnis in ihrem Unternehmen und der Repräsentativität dieses Verständnis befragt. In einem Fall gab der befragte Experte direkt an, dass es überhaupt kein einheitliches Verständnis von Portfoliomanagement innerhalb des Unternehmens gäbe, vgl. Abschnitt 4.2.2.
- 86.
Die Einführung des Regelportfoliomanagement wird erst als zweiter Schritt genannt, der auch erst dann erfolgt, wenn die jeweiligen Ländergesellschaften ihr Portfolio planmäßig reduziert haben, vgl. hierzu Abschnitt 4.2.2.
- 87.
Es war zunächst eine wesentliche Aufgabe des On Demand-Portfoliomanagement, dass Portfolio am Markt einzuführen. Nach dieser Einführung liegt der Schwerpunkt auf dem Management dieses Portfolios.
- 88.
Vgl. die Darstellung des Konzeptes von Cooper in Kapitel 3.
- 89.
Vgl. hierzu die Darstellungen in Kapitel 3.
- 90.
Vgl. Dunst (1982), S. 51.
- 91.
Vgl. Kapitel 3 und die dort bereits
- 92.
Die Abbildung stellt die Abdeckung der Betrachtungsobjekte und der Lebenszyklusphasen untersuchten Portfoliomanagement-Fälle dar. Die Länge der Pfeile symbolisiert dabei den Grad der Abdeckung der jeweiligen Phasen. Die Portfoliomanagementarbeit von Delta bezieht sich nur zum Teil auf Innovationen, daher deckt der Pfeil dieses Feld nur zum Teil ab, analog gilt dies bei Produkteinführungen im Fall Alpha.
- 93.
Portfoliomanagement im Sinne der in Kapitel 3 formulierten Definition. Diese wurde den Experten nicht vorgelegt, im Rahmen der Diskussion um das Portfoliomanagement-Verständnis wurden jedoch verschiedene Ansichten von Portfoliomanagement angesprochen.
- 94.
Vgl. Abschnitt 4.2.1.
- 95.
Vgl. Abschnitt 4.2.3 und 4.2.4.
- 96.
Die Marktsituation wurde anhand verschiedener Informationsmaterialen wie Presseartikeln, praxisorientierter Publikationen etc. bewertet. Die strategischen Ausrichtungen wurden den Geschäftsberichten der Unternehmen entnommen.
- 97.
Vgl. hierzu die in Kapitel 3 dargelegte Einbettung des Portfoliomanagement in das strategische Management.
- 98.
Vgl. 4.2.3.
- 99.
Vgl. 4.2.2.
- 100.
Vgl. Abschnitt 4.2.1.
- 101.
Die weiteren Aufgaben wie die Etablierung des Regelportfoliomanagement und das Auffinden neuer Produktfelder sind entsprechend der Zielsetzung nachgelagert. Vgl. Abschnitt 4.2.2.
- 102.
Vgl. Kapitel 3 zur Darstellung des Managementprozesses.
- 103.
Vgl. Abschnitt 4.2.3.
- 104.
Einschränkungen sind in diesem Fall bei Beta zu beobachten. Die Identifikation der konkreten Phase-Out-Potentiale wird von den jeweiligen Ländergesellschaften vorgenommen, während das Group Portfoliomanagement eine Quote als Zielwert vorgibt.
- 105.
Vgl. 4.2.1 und 4.2.4.
- 106.
Der Vergleich der Portfoliomanagement-Aufgaben erfolgt anhand der im dritten Kapitel vorgenommenen Definition. x = Übereinstimmung, (x) = eingeschränkte Übereinstimmung, - = keine Übereinstimmung der Portfoliomanagement-Aufgaben in den untersuchten Praxisfällen mit der in Kapitel 3 vorgenommenen Definition
- 107.
Vgl. Abschnitt 4.2.4.
- 108.
Vgl. Abschnitt 4.2.1.
- 109.
Vgl. 4.2.4.
- 110.
Vgl. Kapitel 3.
- 111.
Den Experten wurde eine Auswahl an Instrumenten vorgegeben, daher wurden unter Umständen mehr Instrumente genannt als tatsächlich in der Regel in den Unternehmen eingesetzt werden.
- 112.
Vgl. Kapitel 3.
- 113.
In diesem Fall wurden den Experten keine Vorgaben gemacht, die Antworten sind also ungestützt.
- 114.
Vgl. Abschnitt 4.2.2.
- 115.
Vgl. Abschnitt 4.2.3.
- 116.
Vgl: Abschnitt 4.2.3.
- 117.
Vgl. Kapitel 3.
- 118.
Wohl wissend, dass die befragten Experten selbst im Portfoliomanagement tätig sind und daher eine zu positive Tendenz erwartet werden könnte. Die Experten haben diese Frage allerdings durchaus reflektiert und kritisch beantwortet.
- 119.
Die Bewertung des Erfolgsbeitrags wurde im Fragebogen anhand drei verschiedener Dimensionen abgefragt, die hier der Einfachheit halber aggregiert wurden.
- 120.
Da sich die Bedeutung nicht anhand anderer verfügbarer Informationen erheben lässt, muss die Beurteilung in diesem Fall anhand der Einschätzung der Experten zu den verschiedenen abgefragten Kriterien erfolgen.
- 121.
Vgl. hierzu den Fragebogen im Anhang.
- 122.
Vgl. Abschnitt 4.2.3.
- 123.
Die Priorisierung und Optimierung der Ressourcenallokation wurde von den Experten im Zusammenhang mit der Bedeutung und dem Erfolgsbeitrag des Portfoliomanagement genannt, im Rahmen der Aufgaben und Zielsetzungen wurde sie jedoch nicht erwähnt, wie bereits unter Punkt 4.3.2 dargestellt. Daher kann es sein, dass dies eine Auswirkung der Portfoliomanagement- Tätigkeit aber weniger eine tatsächliche Aufgabe der Bereiche ist.
- 124.
Portfoliomanagement wird auch als Entscheidungsinstrument gesehen, obwohl die Entscheidungen nicht von den Portfoliomanagement-Bereichen selbst, sondern in den betrachteten Fällen im Management gefällt werden. Vgl. Abschnitt 4.3.2.
- 125.
Hier kann aufgrund des fachlichen Hintergrundes der Experten davon ausgegangen werden, dass diese auch Einblick in das Portfoliomanagement anderer Branchen haben und daher einen entsprechenden Vergleich vornehmen können.
- 126.
Die Ergebnisse werden auf Basis der abgeleiteten Hypothesen gestrafft und in der Reihenfolge der definierten Untersuchungsschwerpunkte dargestellt, die Nummerierung bezieht sich jedoch auf die in Abschnitt 4.3 abgeleiteten Hypothesen.
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Wendt, S. (2013). Portfoliomanagement in der Praxis von TIME-Unternehmen. In: Strategisches Portfoliomanagement in dynamischen Technologiemärkten. Unternehmensführung & Controlling. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-4273-9_4
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