Zusammenfassung
In diesem Kapitel werden die Charakteristika der kundenindividuellen Auftragsproduktion dargelegt und die Rahmenbedingungen in der stahlverarbeitenden Industrie beschrieben. Diese werden anhand eines Unternehmens der stahlverarbeitenden Industrie, der ThyssenKrupp VDM GmbH, konkretisiert. Hieraus werden die spezifischen Unsicherheitstreiber bei Entscheidungen über Auftragsannahme in der kundenindividuellen Auftragsproduktion abgeleitet. Die vorliegende Entscheidungssituation wird anschließend im Kontext der Entscheidungstheorie klassifiziert. Durch die abschließende Verdeutlichung des Potenzials einer effizienten Auftragsannahmepolitik wird ein konkreter Bedarf an Entscheidungsunterstützung abgeleitet.
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Notes
- 1.
Vgl. Domschke/Scholl (2005), S. 85 f.; Weber/Kabst (2009), S. 14.
- 2.
Vgl. Dyckhoff et al. (2010), S. 13 ff.
- 3.
Vgl. Klose (1999), S. 6 ff.
- 4.
Vgl. Stuhlmann (2000), S. 14.
- 5.
Vgl. Wouters (1991), S.113 ff.; Fleischmann/Meyr (2004), S. 301. Eine weitere gängige Bezeichnung ist Auftragspenetrationspunkt (vgl. Quante et al. (2009), S. 38).
- 6.
Vgl. Hoekstra/Romme (1992); Sharman (1984)
- 7.
In Anlehnung an Wouters (1991), S. 114.
- 8.
Der ATP-Check berücksichtigt die aktuelle und zukünftige Verfügbarkeit von Lagerbestand und Kapazität, um neue Kundenaufträge anzunehmen (Vgl. Kilger/Meyr (2007), S. 183). Ein positiver ATP-Bestand bedeutet daher nicht zwangsläufig einen bestehenden Lagerbestand, da der ATP-Check auch zukünftige Mengen berücksichtigt.
- 9.
Geht man aufgrund mangelnder Preisvorgaben von einer Preisverhandlung zwischen Kunde und Hersteller aus, so gilt hier im trivialsten Fall ein nicht-negativer Deckungsbeitrag als Kriterium zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit eines Auftrags. Im Falle von festgelegten Preisen kommt der komplexen Preisbestimmung unter Berücksichtigung der Beschaffungs- und Herstellungskosten, der momentanen Marktsituation und der Abschätzung der kundenindividuellen Zahlungsbereitschaft eine zentrale Aufgabe mit erheblichem Einfluss auf den Unternehmenserfolg zu.
- 10.
Vgl. Corsten (2007), S. 233; Domschke/Scholl (2005), S. 109 f.
- 11.
Vgl. Riebel (1965), S. 663.
- 12.
Vgl. Glaser et al. (1992), S. 283 ff.; Kurbel (2003), S.189.
- 13.
Vgl. Balakrishnan et al. (1996a), S. 1613 f. Eynan/Rosenblatt (1995) bezeichnen diese Produktionsart im Kontext einer Endmontage auch als Assemble-To-Forecast (ATF). Der Begriff Build-To-Forecast (BTF) wird von Raturi et al. (1990) verwendet.
- 14.
Vgl. Hahn/Laßmann (1999), S. 46.
- 15.
Ähnliche Darstellungen u. a. in Wouters (1991), S. 114; Kolisch (2001), S. 11; Drexl/Kolisch (2000), S. 435 und Rehkopf (2006), S. 9.
- 16.
In der Literatur ist eine weiterführende Unterscheidung in Assemble-To-Order und Subassemble-To-Order zu beobachten (vgl. Kurbel (1999), S. 190 ff. oder Higgins/Browne (1992), S. 4 f.).
- 17.
Vgl. Zäpfel (1991), S. 341.
- 18.
Vgl. Zäpfel (1996), S. 867f.
- 19.
Vgl. Kolisch (2001), S. 12; Hay (1986)
- 20.
Vgl. VDEh (2002), S. 10.
- 21.
Vgl. Syska (2006), S. 93.
- 22.
Vgl. Thaler (2001), S. 68.
- 23.
Vgl. Kolisch (2001), S. 12.
- 24.
Vgl. Stam/Gardiner (1992), S. 577.
- 25.
Vgl. Hintsches et al. (2010), S. 185.
- 26.
Der Begriff Granularität bezeichnet hier die Anzahl und Größenstruktur der Kundenaufträge, d. h. das Verhältnis von Klein- und Großaufträgen.
- 27.
Vgl. Ten Kate (1994), S. 140; Fisher et al. (1997), S. 211.
- 28.
Vgl. Richardson (1998), S. 64.
- 29.
Vgl. Hintsches et al. (2010), S. 185.
- 30.
Vgl. Ahmadi/Tirupati (1996), S. 87.
- 31.
Für die restlichen Aggregate im Produktionsnetzwerk sind ähnlich geringe Korrelationen zu beobachten.
- 32.
Grafik basiert auf Realdaten der TK VDM.
- 33.
Eine solche Vorgehensweise wird im Rahmen einer kundenindividuellen Auftragsproduktion u. a. von Asprion (2000), S. 42 angeführt.
- 34.
Aufgrund der hohen Variantenvielfalt kommt auch eine produktgruppenabhängige Prognose der aggregatsspezifischen Kapazitätsbedarfe nicht in Frage.
- 35.
Lenort/Samolejová (2007) beobachten diese Eigenschaften im Kontext der metallurgischen Produktion.
- 36.
Vgl. Quante et al. (2009), S. 38.
- 37.
Vgl. Goldratt (1984). Die Engpasstheorie (engl. Theory of Constraints) ist ein Überbegriff für sämtliche Methoden zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit eines Produktionssystems. Grundsätzlich geht diese Theorie davon aus, dass die Leistung eines Systems von einem begrenzenden Faktor (Engpass) bestimmt wird.
- 38.
Vgl. Hopp/Spearman (1996), S. 458. In der Literatur wird dieses Phänomen wechselnd als “shifting bottleneck” (vgl. Lawrence/Buss (1994)) oder “floating bottleneck” (vgl. Lenort/Samolejová (2007); Graves/Tomlin (2003)) bezeichnet.
- 39.
Vgl. Lawrence/Buss (1994), S.21.
- 40.
Vgl. Graves/Tomlin (2003), S. 911.
- 41.
Vgl. Schmenner (1990), S. 269f.
- 42.
Vgl. Lawrence/Buss (1994)
- 43.
Vgl. Graves/Tomlin (2003), S. 911. Die Autoren führen in dieser Quelle zusätzlich den Begriff des stage-spanning bottlenecks ein. Dieser bezeichnet Engpässe innerhalb der Supply Chain, die mehrere Stufen der Supply Chain umfassen.
- 44.
In diesem Zusammenhang sei darauf hingewiesen, dass im Kontext der MTO-Produktion theoretisch zeitgleich mehrere Engpässe in einem Produktionsnetzwerk auftreten können, so dass in dieser Arbeit im Allgemeinen von einer Mehrzahl auftretender Engpässe ausgegangen wird.
- 45.
Vgl. Lawrence/Buss (1994)
- 46.
In diesem Zusammenhang soll unter dem Begriff Deckungsbeitrag der Stückbruttogewinn verstanden werden. Der Stückbruttogewinn (Stückdeckungsbeitrag III) berücksichtigt die direkt erfassten erzeugungsabhängigen Kosten, zugeschlüsselte unechte Gemeinkosten und Frachtkosten (Vgl. Riebel (1994), S. 292).
- 47.
Als Gegenbeispiel setzt Wiggershaus (2008), S. 13 deterministische Preise im Rahmen der MTO-Produktion voraus.
- 48.
Eigene Darstellung. Weitere Beispiele zur Deckungsbeitragsheterogenität im betrachteten Anwendungsfall werden in Spengler et al. (2008), S. 129 und Hintsches et al. (2010), S. 179 gegeben.
- 49.
Quante et al. (2009), S. 40 erwähnen zusätzlich die strategische Wichtigkeit des Kunden als kundenspezifische Größe, die vom Erlös subtrahiert wird. Diese ist in praktischen Anwendungen zwar u. a. aufgrund ihres Bezugs auf die Zukunft schwer zu quantifizieren, allerdings stellt sie ein weiteres geeignetes Segmentierungskriterium dar.
- 50.
Das Endprodukt muss dabei nicht zwangsläufig zum Zeitpunkt des ATP-Checks vorrätig sein, sondern kann auch durch einen geplanten Zugang zum Lager befriedigt werden.
- 51.
Vielmehr ist bei Unternehmen mit hoher Variantenvielfalt eine umgekehrte Vorgehensweise zu beobachten. Hierbei werden zielgerichtet Kunden für die Lagerbestände gesucht und unterdurchschnittliche Erlöse akzeptiert, um eine Bestandsreduktion zu bewirken.
- 52.
Der Zeitraum der Leistungserstellung muss dabei nicht zwingend durch einen vom Kunden explizit geäußerten Liefertermin definiert sein. Oftmals wird ein Auftrag für den nächstmöglichen Liefertermin angefragt, so dass aufgrund der Wettbewerbssituation kein beliebiger Zeitraum zur Leistungserstellung angenommen werden kann.
- 53.
Zusätzlich zu den erwarteten variablen Kosten sind oftmals Vorgaben bezüglich Gewinnzuschlägen zu berücksichtigen.
- 54.
Die Verwendung der Ausdrücke „Annahme“ und „Ablehnung“ können eine Situation implizieren, in der das Unternehmen lediglich über eine Annahme oder Ablehnung der Kundenanfrage entscheidet. In der Praxis übernehmen die Vertriebsmitarbeiter allerdings eine deutlich aktivere Rolle in der Kundeninteraktion (Gallien et al. (2004), S. 2).
- 55.
In Anlehnung an Klein/Scholl (2004), S. 40.
- 56.
Vgl. Werners (2008), S. 22. Werners ergänzt die Struktur durch Situationen mit unvermuteten Umweltzuständen, die jedoch entscheidungstheoretisch kaum behandelt werden können, da die Menge aller möglichen Umweltzustände nicht angegeben werden kann.
- 57.
Vgl. Scholl (2001), S. 44.
- 58.
Vgl. Bamberg/Coenenberg (2006), S. 44.
- 59.
Vgl. Dinkelbach/Kleine (2008), S. 62.
- 60.
Vgl. Klein/Scholl (2004), S. 40.
- 61.
Bamberg/Coenenberg (2006), S. 77f. weisen daraufhin, dass die gelegentliche Schlussfolgerung, dass in der betrieblichen Praxis lediglich Risikosituationen anzutreffen sind, nur bedingt richtig ist. Zwar liegen meistens gewisse Informationen vor, allerdings lassen die oftmals keine Rückschlüsse auf Wahrscheinlichkeitsverteilungen zu. Zudem ist auch bei zukunftsbezogenen Entscheidungen z. B. bei Vorliegen langfristiger Verträge eine Sicherheitssituation denkbar.
- 62.
Vgl. Scholl (2001), S. 51; Sieben/Schildbach (1994), S.25 ff.
- 63.
Vgl. Klein/Scholl (2004), S. 42; Sieben/Schildbach (1994), S.25 ff.
- 64.
Vgl. Scholl (2001), S. 51.
- 65.
Für eine umfassende Auflistung und Diskussion von Entscheidungskriterien sämtlicher Situationen soll an dieser Stelle auf Laux (2007), Scholl (2001) und Bamberg/Coenenberg (2006) verwiesen werden.
- 66.
Alternativ werden auch die Bezeichnungen Bayes-Regel oder Bernoulli-Prinzip verwendet (vgl. Bamberg/Coenenberg (2006), S. 103). Die Bezeichnung µ-Kriterium wird, wie hier der Fall, zur Betonung des Unterschieds zu weiteren Entscheidungskriterien, die andere Verteilungsparameter als den Erwartungswert berücksichtigen, verwendet.
- 67.
Die Verwendung des Erwartungswertkriteriums wird oftmals damit begründet, dass das Risiko durch das Gesetz der großen Zahlen ausgeschaltet wird. Diese Begründung hat allerdings nur Bestand, wenn sich der Entscheider am Durchschnittserfolg seiner Entscheidungen und nicht am Gesamterfolg orientiert. Für eine detailierte Diskussion dieser Problematik sei auf Laux (2007), S. 148 ff. verwiesen.
- 68.
Ein frühes Beispiel lieferte Bernoulli mit dem „St.Petersburger Paradoxon/Spiel“ (vgl. Sorger (2000), S. 28 und Bamberg/Coenenberg (2006), S. 85).
- 69.
Vgl. Scholl (2001), S. 53.
- 70.
Scholl (2001), S. 52 verwendet anstelle der Standardabweichung σ alternativ die Varianz σ2 Daneben können aber auch weitere Verteilungsparameter wie z. B. die Verlustwahrscheinlichkeit verwendet werden, vgl. Bamberg/Coenenberg (2006), S. 106. Für eine Übersicht und Kritik der klassischen Entscheidungsprinzipien sei auf Schneeweiß (1967), S. 48f. und S. 95f. verwiesen.
- 71.
Vgl. Bamberg/Coenenberg (2006), S. 104.
- 72.
Für eine ausführliche Diskussion der durch die verschiedenen Risikoeinstellungen des Entscheiders entstehenden (μ, σ)-Regeln sei auf Bamberg/Coenenberg (2006), S. 104 ff. und Laux (2007), S. 156 ff. verwiesen.
- 73.
Vgl. Geoffrion (1967), S. 673f.
- 74.
Vgl. Charnes/Cooper (1963); Scholl (2001), S. 53.
- 75.
Vgl. Klein/Scholl (2004), S. 76 ff.
- 76.
Die verfügbare Kapazität des Produktionsnetzwerks ist allerdings zum Zeitpunkt der Entscheidungssituation bei Auftragsannahme nicht als unsicher anzusehen. Im Rahmen der Auftragsabwicklung und der damit verbundenen auftragsbezogenen Planung wird zwischen Auftragseinplanung und Belegungsplanung unterschieden. Während die Auftragseinplanung im Kontext der Auftragsannahmeentscheidung die technische und kapazitative Herstellbarkeit prüft, werden lediglich die bereits angenommenen Aufträge der Belegungsplanung übergeben. Aufgabe der Belegungsplanung ist es, einen Abgleich zwischen getätigten Lieferzusagen und einem effizienten Ressourceneinsatz sicherzustellen. Aufgrund der langen Vorlaufzeiten können operative Probleme der Produktionssteuerung wie Nacharbeit und Aggregatausfallzeiten nicht berücksichtigt werden. Dennoch ist der Entscheidungshorizont zu kurz, um eine kurzfristige Erweiterung der eingesetzten Ressourcen vorzunehmen. Eine denkbare Kapazitätserweiterung durch Fremdfertigung soll in der vorliegenden Arbeit nicht beachtet werden. Da die Festlegung notwendiger Rüstzeiten erst im Rahmen der nachgeschalteten Belegungsplanung vorgenommen wird, werden die Produktionskapazitäten lediglich auf aggregiertem Niveau betrachtet und können damit als deterministisch angesehen werden.
- 77.
Allerdings kann auch im Fall einer vorliegenden prognosebasierten Produktion auf Lager eine vergleichbare Entscheidungssituation auftreten. Hierbei ist der Gegenstand der Entscheidung weniger die Allokation der verfügbaren Produktionskapazität, sondern vielmehr die Zuteilung der im Lager vorrätigen Produkte zu höherwertigen Kundenbestellungen. Dieses Entscheidungsproblem wird in der angelsächsischen Literatur als Inventory Rationing bezeichnet. Für einen Literaturüberblick sei auf verwiesen. Da dieser Fall allerdings nicht im Umfeld der kundenindividuellen Produktion anzutreffen ist, soll im Folgenden lediglich auf das Problem der Kapazitätsallokation eingegangen werden.
- 78.
Die Werte für die anderen Produktionsaggregate sind sogar noch niedriger.
- 79.
Dieses relaxierte Knapsack-Problem wird in Spengler et al. (2007) beschrieben.
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Hintsches, A. (2012). Charakteristika der kundenindividuellen Auftragsproduktion in der stahlverarbeitenden Industrie. In: Dynamische Kapazitätssteuerung bei kundenindividueller Auftragsproduktion in der stahlverarbeitenden Industrie. Produktion und Logistik. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-4208-1_2
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