Zusammenfassung
In diesem Kapitel werden mit Hilfe von drei Literaturströmungen die theoretischen Grundlagen der Arbeit geschaffen und anschließend eine Konzeption in Vorbereitung der empirischen Untersuchung entwickelt. Dazu wird zuerst die Literatur der Unternehmensentwicklungaufbereitet (Kap. 2.1). Weil es sich dabei um ein breites und begrifflich schwer abgrenzbares Gebiet handelt, wird zuerst ein Begriffsgerüst und anschließend eine Strukturierung der Ansätze geschaffen. Zweitens werden Akquisitionen als geeignetes Beispiel für die empirische Untersuchung der Unternehmensentwicklung ausgesucht. Daher wird die Literatur zu Akquisitionen
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Notes
- 1.
Die wichtigsten Begriffe zu Entwicklung und Veränderung von Unternehmen sind beispielhaft anhand wesentlicher Autoren aufgeführt: “Change Management” vgl. z.B. Mento, Jones und Dirndorfer (2002: 45); Doppler (2002: 11); Steinle, Eggers und Ahlers (2008: V); „Corporate Change“ vgl. z.B. Dunphy und Stace (1993: 905); Kotter (1995: 59); Doppler und Lauterburg (2001); „Corporate Development“ vgl. z.B. Taylor (1976: 84); Ruefli und Sarrazin (1981: 1158); „Organisational Change“ vgl. z.B. Pettigrew, Woodman und Cameron (2001: 697); Barnett und Carroll (1995: 217); Nickerson und Silverman (2003: 433); Amburgey, Kelly Dawn und Barnett (1993: 51); Hannan und Freeman (1984: 149); „Organizational Adoption“ vgl. z.B. Moch und Morse (1977: 716); Burgelman (1991: 239); „Organizational Development“ vgl. z.B. Piotrowski, Vodanovich und Armstrong (2001: 307); Bate, Khan und Pye (2000: 197); „Organizational Transformation“ vgl. z.B. Romanelli und Tushman (1994: 1141); Newman (2000: 602); „Organisatorischer Wandel“ vgl. z.B. Ringlstetter und Schuster (2001: 3); Schuster (2000: 3); Rüegg-Stürm (2002: 80); „Organisationsentwicklung“ vgl. z.B. Schreyögg und Noss (1995: 169); Kaune und Bastian (2004: 5); „Strategic Change“ vgl. z.B. Landrun, Howell und Paris (2000: 150); Westphal und Fredrickson (2001: 1113); Golden und Zajac (2001: 1087); „Strategic Renewal“ vgl. z.B. Floyd und Lane (2000: 154); Crossan und Berdrow (2003: 1087); „Unternehmensentwicklung“ vgl. z.B. Pümpin und Prange (1991: 15); Hutzschenreuter (2004a: 1); Bleicher (1976: 4); „Unternehmenswachstum“ vgl. z.B. Hutzschenreuter (2001: 34); Strietzel (2005: 38)
- 2.
Eigene Darstellung. Die jeweilige Erklärung für die Benutzung der einzelnen Begriffe ist in den dazugehörigen Kapiteln beschrieben und wird an dieser Stelle nicht wiederholt.
- 3.
Eigene Darstellung; Unternehmensentwicklung = UE
- 4.
Publizierte Paper wurden mit den 13 Schlagwörtern in EBSCO Host, Emerald, JSTOR und ScienceDirect recherchiert. Für unpublizierte Working Paper wurde SSRN genutzt. Bücher wurden über die umfassendste deutschsprachige Metasuchmaschine des Gemeinsamen Verbundkatalogs „P\7+“ identifiziert. Dieser ermöglicht eine verbundsübergreifende Recherche in den Datenbanken der deutschen Verbünde und den nationalen Datenbanken (IKAR und VD17).
- 5.
Die Masterstudenten haben die Seminararbeit im Rahmen des Kurses „Unternehmens-entwicklung mit Projekt- und Change Management“ unter Betreuung von Prof. Dr. Thomas Gutzwiller und Daniel Hohmann im Herbstsemester 2008 angefertigt
- 6.
Präsentation in zwei Doktoranden-Colloquien mit Feedback von jeweils ca. 10 Doktoranten. Präsentation vor 40 Consultants der Monitor Group mit anschließender Diskussion, sowie iterative Besprechungen mit den betreuenden Professoren.
- 7.
Der Ausdruck praxisorientierte Unternehmensentwicklung ist in der bisherigen Literatur nicht benutzt worden. Dieser wurde im Rahmen der vorliegenden Arbeit entworfen und hilft die praxisorientierten Instrumente der Unternehmensentwicklung von den phasenorientierten Modellen abzugrenzen.
- 8.
- 9.
Die Publikationen der aufgeführten Autoren sind jeweils einem Modell zugeordnet, auch wenn einige aus einer Kombination von verschiedenen Modellen bestehen
- 10.
In Anlehnung an Pümpin und Prange (1991: 47)
- 11.
Bleicher (1991: 333)
- 12.
Pümpin und Prange (1991: 175) bezieht sich mit „Synergien“ auf Porter (1989: 461 ff.)
- 13.
In Anlehnung an Greiner (1972: 11)
- 14.
Eigene Darstellung
- 15.
Der Ausdruck praxisorientierte Unternehmensentwicklung wurde in der bisherigen Literatur nicht benutzt. Dieser wurde im Rahmen der vorliegenden Arbeit entworfen und soll helfen die praxisorientierten Instrumente der Unternehmensentwicklung von den eher theoretischen phasenorientierten Modellen abzugrenzen (vgl. 2.1.1.2). Diese Betrachtungsweise ist neu und wurde in der Literatur der Unternehmensentwicklung in dieser Form noch nicht aufbereitet.
- 16.
Childe, Maull und Bennett (1994: 28) legen den Schwerpunkt auf die Betrachtung von Business Process Engineering (z.B. Business Reengineering, Business Integration, Process Reengineering, Process Simplification, Quality Improvement Teams, Group Improvements, Personal Improvement). Gouillart und Kelly (1995) beschreiben in ihrem Buch einen weitgefassten Ansatz für Transformation nach vier verschiedenen Dimensionen (Einstellungsänderung = „Refraiming“, Umstrukturierung = „Restructuring“, Wiederbelebung = „Revitalizing“ und Erneuerung = „Renewing“). Boaden (1996: 566) untersucht die Unterschiede zwischen Total Quality Management, World Class Manufacturing, Guru Theory, Continues Improvement, Business Process Reengineering, Human Resource Management. Krüger (1998: 5) stellt ein Schichtenmodell des Wandels vor, welches nach Objekten und Formen des Wandels (z.B. Restrukturierung, Reorientierung, Revitalisierung, Remodellierung) und Dimensionen des Wandlungsmanagements (z.B. Management von Sachfragen, Einflussmanagement, Management von Bewusstseinslagen) unterscheidet.
- 17.
Die Tatsache, dass neun Autoren für diesen Artikel zusammengearbeitet haben illustriert anschaulich die Komplexität der Literatur.
- 18.
Eigene Darstellung. Anmerkung: Bleicher verwendet die Begriffe innere und äußere Unternehmensentwicklung anders als diese Arbeit. Er adressiert die Quelle der Veränderung für Umsatzwachstum. Bei ihm bedeutet „innere“ Unternehmensentwicklung „aus eigener Kraft“ und „äußere“ Unternehmensentwicklung „unter Mitwirkung von anderen Unternehmen“. Im Rahmen dieser Arbeit ist dagegen die gewünschte Wirkungsrichtung der Unternehmensentwicklung gemeint. Innere bedeutet „eine in das Unternehmen gerichtete Veränderung“ und äußere bedeutet „eine in den Markt gerichtete Veränderung, i.d.R. Wachstum“.
- 19.
Eigene Darstellung als Zusammenfassung der Kapitel zur praxisorientierten Unternehmensentwicklung.
- 20.
Der Begriff „einmalige Verbesserungsprozesse“ wurde in dieser Arbeit entworfen, um eine Abgrenzung zu den „kontinuierlichen Verbesserungsprozessen“ zu erzeugen
- 21.
BPR wird als Beispiel der einmaligen Verbesserungsprozesse im Rahmen dieser Arbeit ausgewählt, da es in eine Vielzahl von Untersuchungen in der Literatur gibt und Aussagen bezüglich der Corporate Governance ableitbar sind.
- 22.
Die „kontinuierlichen Verbesserungsprozesse“ (KVP) werden im Englischen mit „Continuous Improvement“ z.B. Imai (1986: 4& 10) und „Continuous Change“ z.B. Brown und Eisenhardt (1997: 1) beschrieben.
- 23.
TQM wird als Beispiel der kontinuierlichen Verbesserungsprozesse im Rahmen dieser Arbeit ausgewählt, da eine Vielzahl von TQM–Studien zur Verfügung steht und Aussagen bezüglich der Corporate Governance ableitbar sind.
- 24.
In Anlehnung an Frehr (1994: 33)
- 25.
Wichtige Vertreter sind beispielsweise Comelli (1985); French und Bell (1994); Fatzer (2004); Argyris (2008). Die „Organisationsentwicklung“ (OE) wird im Englischen mit „Organizational Development“ beschrieben.
- 26.
Qualifizierende Arbeitsgestaltung wird als Beispiel von Organisationsentwicklung im Rahmen dieser Arbeit ausgewählt, da die sonstigen Beispiele relativ selten in der Literatur beschrieben wurden und somit kaum Aussagen bezüglich der Corporate Governance möglich wären.
- 27.
Diese Arbeit unterscheidet zwischen „Managementsystemen“, die das Top–Management bei Veränderungsprozessen unterstützen und den eher technisch orientierten „Projekt Managementsystemen“ (z.B. Ibbs, Wong und Kwak (2001)). Die letztgenannten Systeme sind nicht Fokus dieser Arbeit.
- 28.
Der „St. Galler General Management Navigator“ wird als Beispiel von Managementsystemen im Rahmen dieser Arbeit ausgewählt, da dieser umfassende Aussagen bezüglich der Corporate Governance erlaubt.
- 29.
Beispiele für bekannte (Wachstums)–Initiativen sind „Gearing Up” (Münchener Rück), „Fit 4More“ (Siemens) oder „Imagination Breakthroughs“ (General Electric) vgl. Lechner, Kreutzer und Schädler (2008: 2)
- 30.
Vgl. auch Brehm und Jantzen–Homp (2006)
- 31.
In Anlehnung an Müller–Stewens und Lechner (2001: 471). Im Original werden Vor–standsmitglieder im Text erwähnt, aber nicht explizit in die Grafik eingebaut. In dieser Abwandlung ist das Board of Directors als Beispiel in das Change Steering Comittee eingebaut. Ferner ist der Bereich Operations zur Vereinfachung simplifiziert dargestellt.
- 32.
Hutzschenreuter schlägt vier verschiedene Kategorien zur Messung von Unternehmenswach–stum vor: (1) Ressourcenbestand (z.B. Anzahl der Mitarbeiter, investiertes Vermögen), (2) Leistungsvermögen (z.B. Produktionskapazität), (3) tatsächliche Leistung (z.B. Umsatz, Absatzmenge) oder (4) Erfolgshöhe (z.B. Jahresüberschuss).
- 33.
Des Weiteren gibt es eine dritte Untergruppe bestehend aus einer Mischform von Quellen des internen und externen Wachstums. Bei Hutzschenreuter (2001: 57) wird diese Untergruppe als „kooperatives Wachstum“ bezeichnet. Beispielsweise ist es möglich eine Internationalisierungs–strategie mit Hilfe einer Akquisition durchzuführen. Im Rahmen dieser Arbeit werden Mischformen nicht weiter betrachtet um die Darstellung des Unternehmenswachstums zu vereinfachen.
- 34.
Internationalisierung wird als Beispiel des im Rahmen internen Wachstums ausgewählt, da die Studie von Brändle (2006) Aussagen bezüglich der Corporate Governance erlaubt.
- 35.
Diese Arbeit benutzt den Begriff „Transformationsmethoden“ aufbauend auf den englischen Begriffen „transformation„ (z.B. Kotter (1995: 61)) „organizational transformation“ (z.B. Romanelli und Tushman (1994: 1141)) und „transformation method“ (z.B. Edosomwan (1995: 6)).
- 36.
Bridges (1986) nutzt im Englischen die Worte „Change“ und „Transition“. Damit unterscheidet er im Wesentlichen zwischen einem rational planbarem Prozess, sowie einem kaum planbarem Prozess wenn psychologische Aspekte im Mittelpunkt stehen. Um diese Unterscheidung im Deutschen klar zu machen werden in dieser Arbeit die Begriffe „prozessual“ für planbare und „organisationspsychologisch“ für kaum planbare Aspekte von Transformationsprozessen benutzt.
- 37.
Eigene Darstellung
- 38.
Das „3 Phasen Modell“ nach Lewin (1958) wird als Beispiel der organisationspsychologischen Transformationsmethoden im Rahmen dieser Arbeit ausgewählt, da es eines der ersten Modelle war und die Grundgedanken in einer Vielzahl von Modellen reflektiert werden (z.B. Müller–Stewens und Lechner (2001: 407–408)).
- 39.
Die acht Transformationsschritte nach Kotter (1995) werden als Beispiel der prozessualen Transformationsmethoden im Rahmen dieser Arbeit ausgewählt, da dieses Modell oft zitiert wurde und wesentliche Ableitungen für die Corporate Governance erlaubt.
- 40.
Kotter (1995: 61)
- 41.
Strategische Themen mit Boardeinbindung nach Stiles und Taylor (1996: 7) (alphabetisch): Akquisitionen; Diversifikation; Einkauf; Finanzierung; Forschung und Entwicklung; Gesundheit, Sicherheit und Umwelt; Personal und Organisation; Produkt–Markt–Strategie; Produktion und Operations; Public Relations; Restrukturierung
- 42.
In Anlehnung an Stiles und Taylor (1996: 7). Stiles und Taylor haben 11 strategische Themen mit Einbindung des Board of Directors identifiziert. Die Einteilung dieser Themen nach Relevanz für Unternehmensentwicklung und gewöhnlicher Geschäftstätigkeit ist im Rahmen dieser Arbeit vorgenommen worden.
- 43.
Eigene Darstellung; Qualitative Bewertung der vier Beispiele anhand der drei vorgestellten Bewertungskriterien
- 44.
Durch das Institut für Betriebswirtschaft der Universität St. Gallen werden alle Merger und Akquisitionen innerhalb von Deutschland, Österreich und der Schweiz identifiziert und ausgewertet. Die M&A–DATABASE erfasst seit 1985 sämtliche bekannten Deals. Damit bietet diese Datenbank ca. 65.000 Datensätze und somit die umfassendsten M&A–Informationen im deutschsprachigen Raum. Hierdurch ist es Wissenschaftlern und Unternehmen möglich, systematisiert nach aktuellen Akquisitionen zu recherchieren. www.ma-online.de/6711.htm
- 45.
Neun Kriterien zur Unterscheidung von Unternehmenszusammenschlüssen nach Pausenberger (1989: 622): 1. Freiheitsgrad der Entscheidung (freiwillig, unfreiwillig) 2. Dauer (befristet, unbefristet) 3. Leistungswirtschaftlicher Zusammenhang (horizontal, vertikal, heterogen) 4. Reichweite (teilfunktionsbezogen, funktionsbezogen, unternehmensweit) 5. Bindungsinstrumente (Vertrag, Personelle Verflechtung, Kapitalbeteiligung) 6. Bindungsintensität (eingeschränkte Selbständigkeit, beidseitige Selbständigkeit) 7. Institutionalisierung (ohne eigenen Geschäftsbetrieb, mit eigenem Geschäftsbetrieb) 8. Verhältnis der Partner (gleichgeordnet, untergeordnet) 9. Wettbewerbswirkung
- 46.
Wirtz (2003: 13) baut auf den Argumenten von Vogel und Schumann (2002: 12) und Lucks und Meckl (2002a: 25) auf.
- 47.
Ferner differenzieren Wirtz (2003: 17–23) und Achleitner, Wirtz und Wecker (2004: 481) Unternehmenszusammenschlüsse nach der „Technik der Übernahme“ (z.B. Leveraged–Buy–Out, Management– Buy–In). Dieser Aspekt ist für Akquisitionen in dieser Arbeit nicht weiter relevant und wird somit nicht vertiefend dargestellt.
- 48.
Siehe Haspeslagh und Jemison (1992: 174)
- 49.
In Anlehnung an Lucks und Meckl (2002a: 61)
- 50.
Eigene Darstellung. 2 stufige Akquisitionsprozesse: Wirtz (2003: 107); Achleitner et al. (2004: 1504); Eckert (2004: 148); Wirtz und Schilke (2006: 322& 326). 3 stufige Akquisitionsprozesse: Lucks und Meckl (2002a: 54); Hawranek (2004: 22); Lucks und Meckl (2002b: 496); Meckl (2004: 457); Meckl (2006: 410); Coenenberg und Schultze (2007: 342); Jansen (2008: 249). 4 stufige Akquisitionsprozesse: Wöhler und Cumpelik (2006: 455–460). 5 stufige Akquisitionsprozesse: Bark und Koetzle (2003: 133); Sudarsanam (2003: 3)
- 51.
Beispiel der verschiedenen Namen für die Konzeptionsphase: Strategische Analyse– und Konzeptionsphase, Strategie, Prozess der Strategieentwicklung, Vorfeld, Pre–Akquisitionsphase, Imitierungsund Suchphase, Festlegung der Akquisitionsstrategie und Kandidatenauswahl etc.
- 52.
Eigene Darstellung basierend auf der Literaturauswertung in Tabelle 6
- 53.
In der M&A–Literatur wird dieses auch „prozessbegleitendes Akquisitionscontrolling“, „Integrationscontrolling“ „Begleitung des Akquisitionscontrollings in allen Phasen des Akquisitionsprozesses“ oder „Monitoring Strategy Implementation“ genannt.
- 54.
In der M&A–Literatur wird dieses auch „Kontrolle in der Post–Akquisitionsphase“, „Kontrolle der Akquisition“, „Post–Merger–Audit“, „Erfolgskontrolle“ und „Evaluation of Strategy Achievement“ genannt.
- 55.
- 56.
Eigene Darstellung unter Verwendung der detaillierten Beschreibung der Akteure von Lucks und Meckl (2002a: 29–50) und Hawranek (2004: 69–83)
- 57.
Im Folgenden wird vereinfachend von Management gesprochen, auch wenn sich verschiedene Autoren auf die Geschäftsleitung, das Management oder die Unternehmensleitung beziehen.
- 58.
Eigene Darstellung. Die M& A Literatur ist stark auf Deutschland ausgerichtet, daher wird in Kapitel 2.3.1.2 speziell auf den Verwaltungsrat in der Schweiz eingegangen. Der Vorstand einer AG hat in Deutschland ein gesetzlich verbrieftes Leitungsermessen nach einer Entscheidung des Bundesgerichtshofs in Zivilsachen (BGHZ Band 125, S. 239–246)
- 59.
Eigene Darstellung
*) In der Literatur zu Organisationsformen von Akquisitionen finden sich Anhaltspunkte für die Einbindung des Managements. Jedoch finden sich keine expliziten Aussagen bezüglich der Wechsel wirkung von Organisationsformen und der Einbindung des Board of Directors. Im Rahmen dieser Arbeit wird angenommen, dass das Board of Directors ähnlich intensiv wie das Management in Akquisitionen eingebunden ist. D.h. je stärker (oder schwächer) das Management eingebunden ist, desto mehr (oder weniger) ist auch das Board of Directors in die Akquisition eingebunden. Gründe dafür könnten sein, dass eine Akquisition strategisch wichtig (oder unwichtig) ist oder mit hohem (geringem) Risiko verbunden ist.
- 60.
Eigene Darstellung
- 61.
Eigene Darstellung
- 62.
Generell wird in diesem Kapitel von Strategie und nur implizit von Unternehmensentwicklung gesprochen, da die Governance Literatur sich i.d.R. auf den Begriff „Strategie“ bezieht. In dieser Arbeit wird die Meinung vertreten, dass die Begriffe Unternehmensentwicklung und Strategie weitgehend synonym verwendet werden können.
- 63.
Für einen Vergleich der Corporate Governance Systeme siehe Weichsler (2009: 33–47)
- 64.
Das „monistische Board–System” wird in der Governance Literatur auch das angloamerikanische, outsider, common law, market–oriented, shareholder–centered, oder liberal Modell genannt (vgl. Aguilera und Jackson (2003: 447)).
- 65.
Das „duale Board–System” wird in der Governance Literatur auch das kontinentale, insider, civil–law, blockholder, bank–oriented, stakeholder–centered, coordinated oder „Rheinland“ Modell genannt (vgl. Aguilera und Jackson (2003: 447)).
- 66.
Je nach Land unterscheidet sich die Benennung des „Boards of Directors“. Beispielsweise wird es in Deutschland „Aufsichtsrat“, in den USA „Board of Directors“ oder „Supervisory Board“ und in der Schweiz „Verwaltungsrat“ genannt.
- 67.
Je nach Land unterscheidet sich die Benennung des „Managing Boards“. Beispielsweise wird es in Deutschland „Vorstand“, in den USA „Managing Board“ und in der Schweiz „Geschäftsleitung“ genannt.
- 68.
Eigene Darstellung in Anlehnung an Hilb (2009: 48–55). Hilb nennt weiterhin das „triale“ Board– System und differenziert das monistische Board–System weiterhin in den Executive Board Ansatz, den Non–Executive Board Ansatz und das Board als Gestaltungs– und Controllingrat. Aus Vereinfachungsgründen wird diese Betrachtung nicht dargestellt.
- 69.
Eigene Darstellung in Anlehnung an Hilb (2009: 72) basierend auf einer Spencer Stuart & Associates Studie von Pic (1997: 18)
- 70.
Basierend auf Art. 3 Par. 2.a BankenGesetz und Art. 8 BankVerordnung.
- 71.
Ähnlich wie Pic (1997: 18) (75%) sehen Coles, McWilliams und Sen (2001: 26) die CEO–Dualität in den USA bei ca. 70%–80%. Aus Gründen der Konsistenz wird in dieser Arbeit ausschließlich die Studie von Pic (1997: 18) genutzt.
- 72.
Bei Banken ist eine klare Trennung der Boards und somit ein duales System vorgeschrieben (vgl. z.B. Flemming Ruud und Bodenmann (2002: 275); Wegmüller (2008: 172–175); Hilb (2009: 50)); basierend auf Art. 3 para. 2.a BankenGesetz und Art. 8 BankVerordnung.
- 73.
Darstellung in Anlehnung an das Obligationenrecht (2009: Art. 716a, Abs. 1), Müller und Volkart (2002: 15–25) und Petrova (2008: 15–16)
- 74.
Exkurs Governance Strategieprozess: Es sind zwei Beobachtungen, bei dem Vergleich des abstrakten Konzepts des Governance Strategieprozesses mit der konkreten Oberleitung der Gesellschaft in der Schweiz, möglich.
1) Die Beschreibung der Oberleitung der Gesellschaft nach Müller und Volkart (2002: 16) entspricht relativ genau dem abstrakten Konzept des Governance Strategieprozesses. So besteht die „Verantwortung zur Willensbildung“ aus zwei Elementen, der „Planung“ und der „Entscheidung“ Müller und Volkart (2002: 16). In einem Vergleich mit dem Governance Strategieprozess (vgl. Kap. 2.3.2.1.2) entspricht dieses der zweiten („Entwicklung“) und dritten Phase („Entscheidung“). Die „Umsetzung des so gebildeten Willens“ besteht ebenfalls aus zwei Elementen, der „Anordnung“ und der „Kontrolle“ Müller und Volkart (2002: 16). Im Governance Strategieprozess ähnelt dieses der vierten („Umsetzung“) und fünften Phase („Überprüfung“).
2) Interessanterweise sollte die vierte Phase des Governance Strategieprozesses („Umsetzung“) differenziert betrachtet werden. Müller und Volkart (2002: 16) sprechen von einer „Anordnung“ oder „Weisung“, welche nur einen Teil der Umsetzung ausmachen, aber nicht das eigentliche „Ausführen“ enthalten. Somit sind Schweizer Verwaltungsräte im Rahmen der Umsetzung zwar für die „Weisung“ an die Geschäftsleitung verantwortlich, müssen aber nicht aktiv die eigentliche Umsetzung ausführen.
- 75.
Eigene Darstellung. Die fünf verschiedenen Phasen des Governance Strategieprozesses werden erst in dem folgenden Kapitel aufbereitet, jedoch werden diese bereits an dieser Stelle zur Veranschaulichung gezeigt.
- 76.
Eigene Darstellung
- 77.
Eigene Darstellung. Ferner gibt es frühere Studien die Strategieprozesse in Verbindung mit dem Board of Directors konzeptioniert/untersucht haben, wie Fama und Jensen (1983: 303).
- 78.
Eigene Darstellung unter Nutzung der Argumente von Andrews (1971: 38–41) und Fama und Jensen (1983: 304); Zur Vereinfachung ohne Argumente bezüglich einer Visionsphase
- 79.
Eigene Darstellung in Anlehnung an die Literaturaufbereitung von Hendry und Kiel (2004)
- 80.
Hendry und Kiel (2004: 503) geht davon aus, dass die Agency–Theorie der aktiven Board– Konzeption zugeordnet werden sollte. Diese Ansicht wird in dieser Arbeit nicht geteilt, da auch bei der passiven Board–Konzeption das Board in den Strategieprozess eingebunden ist, so wie es Fama und Jensen (1983) konzeptioniert haben. Allerdings sind die Grenzen in der Entwicklungsphase und Umsetzungsphase klar gesetzt. Somit sind Boards nach der Agency–Theorie eingebunden, allerdings nicht in allen Strategiephasen.
- 81.
Nach Demb und Neubauer (1992: 55)
- 82.
McNulty und Pettigrew (1999: 55)
- 83.
So wurden beispielsweise Innovation (Hill und Snell (1988); Baysinger, Kosnik und Turk (1991)), Diversifikation (Hill und Snell (1988); Westphal und Fredrickson (2001); Brändle (2006)) sowie die Veränderung von Kapitalinvestments und Dienstleistung (Goodstein, Gautam und Boeker (1994); Golden und Zajac (2001)) gemessen.
- 84.
Eigene Darstellung; Die Identifikation der empirischen Studien basiert auf den umfassenden Literaturreviews von Stiles (2001: 640–641) und Hendry und Kiel (2004: 508–510), sowie den Untersuchungen von Useem und Zelleke (2006: 2).
- 85.
Beispielsweise wurden die beiden Einflussfaktoren „Turbulenz des Unternehmensumfeld–es“ und „Verändernde soziale Normen“ zu „unternehmensexternen Faktoren“ zusammen–gefasst, da beide Faktoren jeweils außerhalb des Unternehmens liegen.
- 86.
Unter “Board Interlocks” versteht man Situationen, in denen zwei Boardmitglieder eines Unternehmens gleichzeitig zusammen in dem Board eines anderen Unternehmens vertreten sind.
- 87.
Eigene Darstellung
- 88.
Eigene Darstellung
- 89.
Eigene Darstellung. Die Grundkonzeption wird in dem nächsten Kapitel schrittweise entwickelt.
- 90.
Eigene Darstellung
- 91.
Eigene Darstellung. Bei dem Akquisitionsprozess sind im Vergleich zu Abbildung 23 die sieben Subphasen über die drei Hauptphasen gezeichnet, da die Subphasen im Folgenden detailliert betrachtet werden.
- 92.
Eigene Darstellung
- 93.
Eigene Darstellung
- 94.
Eigene Darstellung
- 95.
Eigene Darstellung
- 96.
Unterscheidung zwischen „Monitoring Strategy Implementation“ und „Evaluation of Strategy Achievement“
- 97.
Unterscheidung zwischen „Begleitung des Akquisitionscontrollings in allen Phasen des Akquisitionsprozesses“ und „Kontrolle in der Post–Akquisitionsphase“
- 98.
Eigene Darstellung
- 99.
Eigene Darstellung
- 100.
Studien, die Managementeinbindung in Strategie untersuchen ohne dabei das Board mit zu untersuchen gehören i.d.R. zu der Strategieprozess Forschung (vgl. Kap. 2.3.2.1.1).
- 101.
Eigene Darstellung
- 102.
Eigene Darstellung
- 103.
Eigene Darstellung
- 104.
Eigene Darstellung
- 105.
Eigene Darstellung
- 106.
Eigene Darstellung
- 107.
„W–Muster“ bedeutet, dass die Vision, Entscheidung und Überprüfung von dem Verwaltungs–rat gemacht wird. Analog dazu könnte auch von einem „M–Muster“ der Managementein–bindung in den Governance Strategieprozess gesprochen werden.
- 108.
Eigene Darstellung
- 109.
Für Transaktionsrichtung siehe auch Kapitel 2.2.2.
- 110.
Für die Organisationsformen von Akquisitionen siehe auch Kapitel 2.2.4.4
- 111.
Für Phase des Akquisitionsprozesses siehe auch Kapitel 2.2.4.5
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Hohmann, D. (2012). Theoretischer Grundlagenteil und Konzeption. In: Methoden der Unternehmensentwicklung. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-4083-4_2
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Print ISBN: 978-3-8349-4082-7
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