Zusammenfassung
In den aktuellen Diskussionen um erfolgsrelevante Merkmale einer Unternehmensführung mit Visionen kann sich die ausgleichende Position des Interaktionismus durchsetzen. Demnach gilt der aktiv wechselseitige Einfluss von Person und Situation. Diese Erkenntnis dominiert im Sinne des Individuums, welches entsprechend seiner spezifischen Persönlichkeitsmerkmale günstige Situationen aktiv aufsucht und handelt. Der Begriff Situation beschreibt dabei in erster Linie die Perspektivität der Wahrnehmung bzw. den Ausschnitt der Welt, den ein Mensch wahrnehmen kann. Jener Ausschnitt wird wesentlich von der kognitiven Disposition und der Motivation des Individuums bestimmt. Diese Feststellung soll nunmehr im Sinne einer visionären Unternehmensführung weiter zergliedert werden.
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Dabei sind der Grad der Veränderungsbedürftigkeit (Soll-Ist-Diskrepanz) und der Grad Veränderungsfähigkeit der Situation (Situationskontrolle) auf einer Ebene multiplikativ miteinander verbunden (Gebert 2002, S. 89).
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Manchmal ist es notwendig, genau zu analysieren und den Details viel Aufmerksamkeit zu widmen, manchmal hingegen reicht es, sich ein umfassendes, aber nur grobes Bild von der Situation machen. Manchmal ist es unumgänglich, ein hohes Risiko einzugehen, dann aber gibt es Situationen, in denen es besser ist, vorsichtig zu agieren. Manchmal ist es vorteilhaft, Situationen flexibel zu begegnen, manchmal aber lohnt es sich, sich auf Erfahrungswerte zu stützen und nicht jede Veränderung mit raschem Handeln zu beantworten. Manchmal sollte man kurzfristige Erfolgserlebnisse beachten, doch manchmal ist es notwendig, nicht nach dem erstbesten Ergebnis aufzuhören, sondern motiviert durch das größere, höhere Ziel weiterzumachen. Manchmal sollte man mit der Informationsbeschaffung einer Angelegenheit frühzeitig aufhören, manchmal aber sollte man erst genau analysieren, was man eigentlich erreichen will, bevor man handelt. Manchmal ist es gut, sich nach außen zu orientieren, manchmal aber sollte man auf seine innere Stimme hören. Manchmal sollte man abwarten und beobachten, manchmal ist es vernünftig, sehr schnell zu handeln (Dörner 2008, S. 317 f.).
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An dieser Stelle soll noch einmal an die bekannte Untersuchung von Csikszentmihalyi (1997, SA. 88 ff.) erinnert werden, der erkannt hat, das kreative, visionäre Persönlichkeiten, die in der Lage waren, ihre Ideen erfolgreich zu realisieren, niemals Persönlichkeitsmerkmale in nur einer hohen Ausprägung aufwiesen. Diese Menschen hatten die Fähigkeit, zwei gegensätzlich Extreme in sich zu vereinen (spielerische Ungebundenheit vs. Disziplin und Verantwortungsgefühl, rebellisches, unabhängiges Auftreten vs. bodenständiges und konservatives Auftreten, kooperatives vs. wettbewerbsorientiertes Handeln, stark intuitiv vs. analytisch und rationales Denken und Handeln, Imagination und Phantasie vs. hoher Realitätssinn). Sie waren also in der Lage – je nach Situation und Erfordernis – ihr Denken und Handeln flexibel und ohne innere Konflikte zu variieren. Diese Erkenntnis deckt sich mit den aktuellen wissenschaftlichen Resultaten aus Frontalhirnforschung.
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Schumpeters Unternehmer ist nicht zwingend selbst der Innovator bzw. der Erfinder: „Der Unternehmer kann auch Erfinder sein und umgekehrt, aber grundsätzlich nur zufälligerweise.“ (Schumpeter 1952, S. 129).
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Dieses Credo gilt auch für die Führenden in der Politik.
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Die Verantwortung für das Tun eines Unternehmens richtet sich an alle Lebewesen und Naturelemente der Erde. So ergibt sich beispielsweise eine uneingeschränkt ökologische Verantwortung gegenüber den Elementen Luft, Wasser, Erde und Feuer/Energie sowie das verantwortungsvolle Haushalten mit diesen natürlichen Ressourcen (Wollner 1995, S. 48 f.).
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Die Vision erweist sich stets als erfolgreich, wenn die Konstellation aus Zeit und Raum günstig ist. Daher müssen Visionen immer wieder einem kontinuierlichen Prozess der Revision unterzogen werden. Das ständige Überprüfen können nur Personen bewerkstelligen, die mit der Vision leben, sich mit ihr identifizieren und die aus ihnen heraus Engagement, Leistungsbereitschaft, Kreativität und Motivation schöpfen. Eine von außen kommende Vision kann solche Werte kaum vermitteln. Diejenige Person, welche die mögliche Zukunft in die Gegenwart transportiert, muss selbst visionär sein (Rückle 1994, S. 18).
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Aus dem Mittelalter prägen vier bahnbrechende Basisinnovationen unser heutiges Leben: die mechanische Uhr, die Brille, der Buchdruck und die Feuerwaffe (Zinn 1989; Giesecke 1991; Dohrn-van Rossum 1992; Landes 2002).
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Wie eine solche Maschine im Prinzip aussehen könnte, hatte schon der geniale Visionär Leonardo da Vinci gezeigt. Um 1500 skizzierte er sowohl einen atmosphärischen Schießpulvermotor als auch einen Dampfzylinder. Beide enthielten bereits einen beweglichen Kolben.
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Der Magdeburger Bürgermeister Otto von Guericke demonstrierte 1661 in einem Schauversuch die gewaltige Kraft des Luftdrucks.
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Auf der Suche nach einer Kraftmaschine griff der Holländer Christian Huygens 1673 die Idee Leonardos auf. Sein Versuchsapparat mit Metallzylinder und Kolben erzeugte durch Explosion von Schießpulver zunächst einen Unterdruck. Huygens hatte die kühne Vision, mit einer solchen Kraftmaschine nicht nur Lasten zu heben, sondern Pumpen, Mahlwerke und Fahrzeuge für Land, Wasser und in der Luft anzutreiben. Huygens wurde bei seinen Arbeiten von dem französischen Arzt Denis Papin unterstützt, der sich mehr für Maschinen und technische Probleme interessierte als für seine Patienten (Oehling 1986, S. 123).
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Papin hatte davon gehört, aber er hatte keine konkreten Informationen.
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Ein Riss im Zylinder führte zu einer selbständigen Beschleunigung der Maschine. Die Konstrukteure beobachteten, dass Wasser direkt in den Dampfraum spritzte. Sie bemerkten daraufhin das sofortige Eintreten einer Verdichtung. Hier spielt der Aspekt der aufmerksamen Wahrnehmung eine Rolle: Die Einspritzkondensation war damit entdeckt (Oehling 1986, S. 130).
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Zusammen mit der Erfindung des Watt’schen Parallelprogramms war es möglich, die Maschine ein Schwungrad drehen zu lassen. Sie gilt auch heute noch als Musterbeispiel für die Lösung, eine kreisförmige Bewegung in eine geradlinige, mit Hilfe von Drehgelenken umzuwandeln. Watt verlagerte den Abkühlvorgang aus dem Zylinder heraus in einen separaten Kondensator. Um auf das mechanische Rückführen des Kolbens zu verzichten, beschickte er den Kolben abwechselnd von der einen und der anderen Seite mit Dampf und öffnete auf der jeweils gegenüberliegenden Seite den Auslass zum Kondensator.
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Kein Gebiet der industriellen Fertigung blieb von den Auswirkungen der Dampfmaschine verschont. Aus dieser (Basis-)Innovation entwickelten sich weitere substanzielle Innovationen wie der dampfmaschinengetriebene mechanische Webstuhl (1806), die Dampflokomotive und dampfgetriebene Schiffe (1829). Diese komplexeren Produkte erforderten immer mehr theoretische Kenntnisse. Im Bemühen um dampfmaschinengeeignete Schiffsantriebe wurde 1850 die Schiffsschraube entwickelt, ohne die auch seit Beginn des 20. Jahrhunderts die propellergetriebenen Flugzeuge nicht denkbar wären.
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In ähnlicher Weise argumentiert Marx: „Daher stellt sich die Menschheit immer nur die Aufgabe, die sie lösen kann, denn genauer betrachtet wird sich stets finden, dass die Aufgabe selbst nur entspringt, wo die materiellen Bedingungen ihrer Lösung schon vorhanden sind oder wenigstens im Prozess des Werden begriffen sind.“ (Marx 1978, S. 9).
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Nikolaus A. Otto (1832–1891) präsentierte im Jahr 1876 seinen ersten betriebstüchtigen einzylindrigen 4-Takt-Gasmotor. 1872 wurde die Gasmotorenfabrik „Deutz AG“ gegründet, in die auch G. Daimler und W. Maybach eintraten. Versuche, den atmosphärischen Gasmotor weiter zu verbessern, führten nicht zum gewünschten Erfolg. Otto kehrt daher zum Viertaktprinzip zurück und entwickelte Ende der 70er Jahre den „Ottomotor“, der am 4.8.1877 patentiert wurde. Im Jahr 1884 entwickelte er einen Benzinmotor mit magnetelektrischer Zündung.
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Edison Company hat seinerzeit die Großartigkeit dieser Vision nicht erkannt. Dazu fehlten den Entscheidungsträgern dieses Konzerns die Einsicht, das Verständnis und der Mut zu Neuem. Ein Fehler, der in der Industriegeschichte häufig zu beobachten ist. Zahlreiche neue, revolutionäre und technisch realisierbare Produkte, die im wahrsten Sinne des Wortes die Welt verändert haben, wurden zunächst meist nicht als solche erkannt. In der Geschäftsleitung von Edison stieß der junge Konstrukteur auf Ablehnung seiner Vision, von der er überzeugt war. Häufig springt ein großer Konzern verspätet auf den Zug der Umwälzung, ohne dass dann noch nennenswerte Gewinne zu erwarten wären weil z. B. nützliche Weiterentwicklungen durch Patente blockiert sind.
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Damals wie heute gibt es also Fehlentscheidungen von Entscheidungsträgern, welche die wirtschaftlichen Chancen nicht richtig einschätzen bzw. antizipieren.
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Bereits in frühen Jahren zeigte Ford eine enorme Leidenschaft für die Mechanik. Als er zwölfjährig erstmals eine Dampflokomotive erblickte – überwältigt von Ausmaß und Technik – war er sicher, dass die Pferde ausgedient haben müssen. Von da an beschäftigte ihn seine Vision, ein durch Motorkraft angetriebenes Vehikel zu schaffen. Mit siebzehn Jahren ging Ford nach Detroit, um Mechaniker zu werden. Als Hilfskraft im Maschinenbau verdiente er sich zusätzlich Geld mit Reparaturen von Uhren bei einem Juwelier (Flik 2004).
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Die Kombination aus hohen Löhnen und Niedrigpreispolitik machte Ford zum Volkshelden. Ford hatte die Vorstellung, dass eine Steigerung des Produktionsvolumens durch eine höhere Arbeitsleistung bzw. eine Arbeitsteilung am Fließband zu einer Verbilligung des Produktes führen müsse. Es galt, mit guten Produkten zu niedrigen Preisen eine breite Gesellschaftsschicht zu versorgen und ihr die Anschaffung eines Automobils zu ermöglichen.
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So entging dem aufmerksamen Ford nicht, dass die immer gleichen Handgriffe des Fließbandarbeiters zu einer ermüdenden Routine wurden. Trotz hoher Löhne war seine Belegschaft bei der eintönigen Arbeit kaum zu besseren Leistungen fähig. Nach seiner Schlussfolgerung war die Leistung des Arbeiters nicht allein durch den Anreiz hoher Löhne bestimmt, sondern durch das Betriebsklima als Ganzes. Er führte schrittweise Verbesserungen ein, überprüfte ihre Resultate und kehrte zu komplexeren Fertigungsprozessen zurück, die von mehreren Arbeitern in der Gruppe erledigt werden konnten. Ford war in vieler Hinsicht ein Unternehmensführer mit modernen Ansichten und sozialem Engagement..Sein visionärer Spürsinn für neue Verfahren, Materialien und Fertigungsprozesse war die Grundlage für seinen unternehmerischen Erfolg.
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Im Jahre 1924 führte Fords rigides Festhalten an seiner einmal erfolgreichen Vision zu dramatischem Absatzrückgang – mitten in der Hochkonjunktur. Ford senkte weiterhin die Preise, mit der Folge, dass die Margen sanken und die Stückkosten stiegen. Sein Management drängte ihn zur Modernisierung der Modellpolitik, doch der Patriarch blieb stur. Für das Nachfolgemodell musste die Produktionsanlage vollständig umgerüstet werden. Von Mai bis Dezember 1927 stand das Ford-Werk in Detroit still. Der neue Wagen wurde wieder ein großer Erfolg, aber Ford war seitdem hinter General Motors nur noch die Nummer zwei der Automobilindustrie (Flik 2004, S. 164 f.).
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Er war gerade 19 Jahre, als er mit seinem Schulfreund Paul Allen an der Entwicklung von Softwareprogrammen für Computer arbeitete.
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Microsoft wollte ein revolutionäres Betriebssystem schaffen, das vielseitig verwendbar, erschwinglich, schnell und leistungsfähig war sowie ein großes Speichervermögen aufwies. Es sollte für Korrespondenz, Berichte, Tabellen, Rechenaufgaben, Zeichnungen, das Speichern von Bildern usw. geeignet sein. Vor allem aber sollte das Betriebssystem eine große Anzahl von Nutzern ansprechen (Siegele 2004).
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MS-DOS war die Ur-Version des heutigen Microsoft-Betriebssystems.
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Die dominante Marktstellung von IBM vernebelte den Blick der Unternehmensführung. Sie glaubten, ihre PCs und Betriebssysteme waren dazu bestimmt, den Standard für die Branche zu setzen. Es war nicht vorstellbar, dass in einem IBM-Computer ein anderes Betriebssystem als das von Microsoft genutzt werden konnte.
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Mit dieser Unterschätzung der Bedeutung von Betriebssystemen verringerten sich von dem Tag der Entscheidung die Umsätze von IBM kontinuierlich und dramatisch, bis Lou Gerstner 1993 begann, den Konzern zu sanieren. Für Microsoft dagegen ging es von da an steil bergauf (Bloombury 2003, S. 282).
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Beispielsweise eine graphische Benutzeroberfläche, die Kontrolle von Drucker und Bildschirm u. a. (Siegele 2004, S. 265).
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Microsoft hat seit jeher gute und nützliche „tools“ angeboten. Jene wenig bekannten Programme, die Softwareentwickler für ihre Arbeit brauchten. Das machte es effizienter und leichter, Software für Windows zu entwickeln.
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Noch heute gilt Leonardo da Vinci als „Vater der Mechanik“.
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Die schließlich versenkte CSS Hunley ist in diesen Tagen mit großem finanziellem und technischem Aufwand gehoben worden.
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Aktuelle großartige Innovationen, die auf ihrem Höhepunkt sind, werden früher oder später an ihre Grenzen stoßen, weil sie auf dem bisherigen Pfad nicht mehr weiter entwickelt werden können: Der Mikrochip „Intel 4004“ hatte vor ca. 40 Jahren 2300 Transistoren. In dieser überschaubar kurzen Zeit einer Generation war diese Zahl auf das 17.500-Fache angewachsen. Geplant hat Intel für 2010 die Entwicklung eines Mikrochips mit drei Milliarden Transistoren und einer Chipstruktur von nur 0,01 μm und für 2020 mit 200 Milliarden Transistoren und einer Chipstruktur von 0,001 μm. In nur 10 Jahren wird sich damit die Anzahl der Transistoren erneut um das 66-Fache erhöhen. Im Vergleich zum Pionier „Intel 4004“ ist die Anzahl der Transistoren auf das 1,3-Millionenfache angewachsen. Was aber noch wichtiger ist: Die Chipstruktur stößt damit an die physikalische Grenze der Atomstruktur, die sich – zumindest nach heutigen Erkenntnissen – nicht unterschreiten lässt. Man darf optimistisch bleiben, denn auch auf diesem Gebiet wird es noch unvorstellbare Entwicklungen geben. Neue Visionen werden neue Innovationen hervorbringen, aus denen sich jeweils – vielfach verästelt – eine Fülle neuer Geschäftsfelder erschließen (Reppesgaard 2005).
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Der Visionär muss erkennen, ob die Vision mit der bestehenden Mannschaft zu realisieren ist, ob die Organisationsmitglieder in der Lage sind, den avisierten Zielzustand gemeinsam zu erreichen. Ob es gelingt, die Vision durch interpersonelle Kommunikation weiter zu tragen, um das Engagement und das Vertrauen der Mitarbeiter für die Erneuerung (commitment) sicherzustellen. Die These des „Glaubens an das Individuum“ soll hier im Sinne der Vorstellung von Bartlett et al. (2000) auch für die Mitarbeiter gelten. So ist nachhaltig zu fordern, dass visionäre Kompetenzen in jedem einzelnen Mitarbeiter zu wecken sind. Im Zuge der zunehmend gewünschten Eigenverantwortlichkeit und selbständiger Initiative der Beschäftigten ist dies in der Tat verstärkt unerlässlich. Je besser auch die Mitarbeiter aufmerksam und flexibel variierenden Situationen zu begegnen vermögen, je besser wird die Transformation gelingen. Denn die Mitarbeiter sollen vom visionären Unternehmensführer (neben allen emotionalen Aspekten, für die die Vision steht) auf der kognitiven Ebene erreicht und stimuliert werden.
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Menzenbach, J. (2012). Weitere differenzierte Erfolgsprädiktoren für eine visionäre Unternehmensführung. In: Visionäre Unternehmensführung. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-3911-1_7
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Publisher Name: Gabler Verlag, Wiesbaden
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