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Handlungsfeld: Personalsteuerung

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Modernes Personalmanagement

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Zusammenfassung

Das fünfte Handlungsfeld im Rahmen eines strategischen Personalmanagements haben wir mit dem Begriff „Personalsteuerung“ überschrieben. Dazu gehören nach unserem Verständnis die Prozesse Personalplanung, Personalcontrolling, Personalmarketing, Personalauswahl–, Personaleinsatz, Personalbeurteilung, Personalhonorierung und Vergütungssysteme, Zeitwirtschaft, Leistungsmanagement und Personaladministration. (Dabei handelt es sich um die klassischen Personalprozesse, die in vielen Lehrbüchern detailliert beschrieben sind.) Der richtige Mix aus „Selber machen“, Fremdvergabe, Prozessoptimierung, Standardisierung, Automatisierung, Risikomanagement und Qualitätssicherung stellt das Rüstzeug dar, um diesen Prozessen erfolgreich begegnen zu können. Im klugen Zusammenspiel mit den Führungskräften, Mitarbeitern und Netzwerkpartnern muss darüber hinaus für Transparenz, Effektivität und Effizienz gesorgt werden.

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Literatur und Anmerkungen

  1. Hierunter sind nicht nur erwerbswirtschaftliche, sondern auch nichtgewinnorientierte Betriebe, wie Nonprofit-Organisationen (NPO) und öffentliche Betriebe zu verstehen.

    Google Scholar 

  2. Der vorliegende Beitrag behandelt die ‚Untergebenenbeurteilung‘. Kollegen-, Vorgesetzten- und 360°-Beurteilung werden nicht thematisiert. Der hieran interessierte Leser sei verwiesen beispielsweise auf Berthel, Jürgen; Becker, Fred G. (2010): Personal-Management. Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit. 9., vollst. überarb. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 255–256; Kiefer, Bernd-Uwe; Knebel, Heinz (2011): Taschenbuch für Personalbeurteilung. Feedback in Organisationen. 12., erw. und überarb. Aufl. Hamburg: Windmühle, S. 234–255; Stock- Homburg, Ruth (2010): Personalmanagement. Theorien – Konzepte – Instrumente. 2. Aufl. Wiesbaden: Gabler, S. 379–382, S. 387–388.

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    Google Scholar 

  6. Der Leistungsbegriff ist nicht einheitlich definiert. Hinsichtlich seines Inhaltes bestehen unterschiedliche Vorstellungen. Diese hängen namentlich vom Verwendungskontext ab. Dies gilt ebenso für die Begriffsverwendung innerhalb der Betriebswirtschaftslehre. Man vergleiche beispielsweise den Leistungsbegriff der Teildisziplinen Marketing, Kosten-/Leistungsrechnung und Personalwirtschaftslehre. Vgl. hierzu grundlegend Becker, Fred G. (2009): Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilungen. Leistungsverständnis und -prinzip, Beurteilungsproblematik und Verfahrensprobleme. 5., überarb. und akt. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 11–105, insbesondere S. 41–77.

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  7. Der Betrieb bzw. der Beurteiler muss sich jedoch zugleich die Frage vorlegen, ob dem beurteilten Mitarbeiter ausreichend Möglichkeit zur Leistung eingeräumt wird. Siehe beispielsweise Sprenger, Reinhard K. (1994): Mythos Motivation. Wege aus einer Sackgasse. 7. Aufl. Frankfurt; New York: Campus, S. 153–154.

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  8. Berthel; Becker (2010), S. 250–251.

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  9. Mit dem Mitarbeiter werden spezifische, realistische, operationale und überprüfbare Ziele vereinbart, die dieser in einem bestimmten Zeitraum erreichen soll (SMART-Regel: specific, measurable, achievable, result-based, time-specific). Vgl. z. B. Stock-Homburg (2010), S. 568–572.

    Google Scholar 

  10. Es wird die Entwicklungsfähigkeit und -bereitschaft des Mitarbeiters beurteilt. Im Vordergrund steht die Frage, „inwieweit ein Mitarbeiter die einem bestimmten Arbeitsplatz entsprechenden Leistungsvoraussetzungen entwickeln kann […].“(Berthel; Becker (2010), S. 247.

    Google Scholar 

  11. In dem hier interessierenden Zusammenhang geht es um die asymmetrische Informationsverteilung und die dadurch ausgelöste Verhaltensunsicherheit der Vertragspartner nach Abschluss des Arbeitsvertrages, also um moralisches Risiko einerseits und Hold-up-/Gefangenendilemmasituationen andererseits. Weil sich die vom Arbeitnehmer geschuldete Arbeitsleistung nicht vollständig spezifizieren lässt, ergibt sich für den Mitarbeiter ein Verhaltensspielraum und eröffnet sich diesem die Möglichkeit opportunistischen Verhaltens. Im Fall moralischen Risikos ist der Arbeitgeber bzw. Vorgesetzte (oder ein Kollege, Geschäftspartner) entweder nicht oder nur zu prohibitiv hohen Kosten in der Lage, die Leistungen eines Mitarbeiters zu beobachten, und zudem außerstande, das Arbeitsergebnis hinsichtlich der Einflussfaktoren Mitarbeiterverhalten und exogenes Risiko zu zerlegen und entsprechend zuzuordnen. In Hold-up-/Gefangenendilemmasituationen ist die Abhängigkeit des einen vom anderen Vertragspartner maßgeblich, wie sie durch sunk costs (Beschaffung und Einarbeitung des Mitarbeiters), hohe Austrittskosten infolge gesetzlichen Kündigungsschutzes und die relative Knappheit einer bestimmten Qualität des Arbeitsangebotes auf dem Arbeitsmarkt gegeben ist. Zu asymmetrischen Informationen überhaupt siehe beispielsweise Spremann, Klaus (1990): Asymmetrische Information. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Heft 5/6 Jg. 60, S. 561–586 und speziell in Arbeitsverhältnissen siehe Alewell, Dorothea (1994): Informationsasymmetrien in Arbeitsverhältnissen. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Heft 1 Jg. 64, S. 57–79.

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  12. Vgl. Stock-Homburg (2010), S. 378.

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  13. Vgl. Lohaus (2009), S. 80–83.

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  14. Siehe Berthel; Becker (2010), S. 251–254.

    Google Scholar 

  15. Vgl. Kiefer; Knebel (2011), S. 39–64; Lohaus (2009), S. 49–56.

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  16. Vgl. Stock-Homburg, 2010, S. 391.

    Google Scholar 

  17. Siehe Nerdinger, ;Blickle, ;Schaper, (2011), S. 263.

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  18. Siehe z. B. Berthel; Becker (2010), S. 258–273.

    Google Scholar 

  19. Die Skala sollte zum einen eine hinreichende Differenzierung ermöglichen und zum anderen eine gerade Anzahl von Bewertungsstufen aufweisen. Eine ungerade Anzahl von Bewertungsstufen fördert die Tendenz zum Mittelwert, weil sie konfliktscheuen oder entscheidungsunwilligen Beurteilern einen bequemen Ausweg eröffnet. Eine gerade Anzahl von Bewertungsstufen zwingt den Beurteiler den zu Beurteilenden entweder besser oder schlechter als die Mitte einzuschätzen.

    Google Scholar 

  20. Berthel; Becker (2010), S. 262–264.

    Google Scholar 

  21. Ausführlich werden diese Probleme behandelt von Becker (2009), S. 166–250. Becker (2009) konzediert indes, dass menschliche Einschätzungen per se fehlerhaft und Beurteilungen „sinnvoll und notwendig“ (ebd., S. 255) seien.

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  22. Ebd., S. 263–264.

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  23. Ebd., S. 262.

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  24. Ebd.

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  25. Ebd., S. 262–263.

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  26. Nerdinger; Blickle; Schaper (2011), S. 265, verweisen auf verschiedene Studien, die hinsichtlich Messgenauigkeit (Reliabilität) und -gültigkeit (Validität) einstufungs- und objektivitätsorientierte Verfahren der Leistungsbeurteilung als empirisch bewährt erachten.

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  27. Siehe Stock-Homburg (2010), S. 375.

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  4. Ständige Rechtsprechung, vgl. nur BAG 25.05.2005–7 ABR 38/04.

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  21. Ständige Rechtsprechung seit BAG 13.03.1961–2 AZR 605/59.

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Rosenberger, B. (2014). Handlungsfeld: Personalsteuerung. In: Rosenberger, B. (eds) Modernes Personalmanagement. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-3671-4_5

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