Zusammenfassung
In Zeiten globaler Märkte und dem damit verbundenen zunehmenden Wettbewerbsdruck sowie immer kürzeren Produktlebenszyklen ist das effektive und effiziente Management der Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten für Unternehmen und letztlich auch für die ganze Volkswirtschaft von zentraler Bedeutung.1 Die Steigerung der Innovationskraft ist daher für viele Unternehmen eine der wichtigsten Herausforderungen, um ein nachhaltiges Gewinn- und Umsatzwachstum für die kommenden Jahre zu sichern. Im Ringen um Marktanteile und Wettbewerbsfähigkeit hängt der langfristige Erfolg eines Unternehmens zunehmend von dessen Leistungen in der Forschung und Entwicklung ab2. Kern von Innovationsaktivitäten sind Projekte, die neue Produkte oder Prozesse technologisch vorbereiten oder direkt auf die Entwicklung neuer Produkte und Verfahren bzw. die Verbesserung existierender Produkte und Verfahren abzielen. F&E- Projekte besitzen jedoch bestimmte Spezifika, die eine Projektauswahl und eine Projektsteuerung sehr erschweren.3 Hierzu gehören beispielsweise ein hohes Maß an Unsicherheit, Komplexität und Unstrukturiertheit.4 Zwar lässt sich jede F&Ebzw. Innovationstätigkeit als Investition auffassen5, allerdings unterscheidet sich die Investition in ein bestimmtes F&E-Projekt unter Umständen erheblich von der Investition in Sachanlagen. Zum einen kann der Zeithorizont bis zur Erzielung erster Einnahmen sehr langfristig sein 6. Des Weiteren bestehen bei der Realisierung von F&E-Projekten immense marktliche und vor allem technische Risiken. So werden zum Beispiel von 100 Projekten im Pharma-Bereich nur 3–5 überhaupt zu Ende geführt7 — ohne dass damit gesagt wird, ob das Projekt erfolgreich ist. Nach einer Studie von Cooper et al. sind — im Durchschnitt verschiedener Branchen — nur 25 % aller Neueinführungen überhaupt erfolgreich.8 Ein wesentliches Bewertungsproblem kommt durch folgenden Aspekt hinzu: F&E-Projekte, speziell Forschungs- und Technologieprojekte, die nicht nur auf einen ganz bestimmten Markt bzw. eine bestimmte Kundengruppe zielen, schaffen möglicherweise Synergieeffekte zu anderen F&E-Vorhaben und/oder verbesserte technologische oder marktliche Positionen, die ebenfalls in die Beurteilung der Projekte mit einbezogen werden sollten.
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Notes
Vgl. Miller et al. (1999), S. x.
Vgl. Boer (1999), S. 140 u. 200 f.
“Project selection is one of the two most critical and difficult decision areas in R&D management. Of equal importance is project termination due to the high proportion of projects discontinued before their development is completed.”, Twiss (1994), S. 123.
Vgl. Nippa et al. (1990), S. 69 ff.
Vgl. Budworth (1996), S. 9.
Bei Pharma-Projekten kann man von der präklinischen Phase bis hin zu ersten Umsatzerlösen im Durchschnitt mit über 10 Jahren rechnen. Auch in der Automobilindustrie werden erste Rückflüsse erst nach mehr als 3–4 Jahren nach Start eines Entwicklungsprojektes für ein neues Automobil erreicht.
Vgl. Grabowski et al. (1994), S. 384 f.
Vgl. Cooper et al. (1990), S. 47 ff. ziell Forschungs-und Technologieprojekte, die nicht nur auf einen ganz bestimmten Markt bzw. eine bestimmte Kundengruppe zielen, schaffen möglicherweise Synergieeffekte zu anderen F&E-Vorhaben und/oder verbesserte technologische oder marktliche Positionen, die ebenfalls in die Beurteilung der Projekte mit einbezogen werden sollten.
Zum grundsätzlichen Problem der Ressourcenallokation vgl. Milgrom et al. (1992), S. 90 ff.
Vgl. Baratte et al. (2003), S. 21.
Miller et al. bezeichnen hierarchische Organisationsstrukturen als “obstacle to innovation”, Miller et al. (1999), S. 205.
Vgl. Foster (1986), S. 9.
In diesem Zusammenhang sei darauf hingewiesen, dass es zwischen den beiden Extremen ‚Hierarchie’ und ‚Markt’ eine Vielzahl hybrider Allokationsformen gibt.
Vgl. Williamson (1975).
Vgl. Haial et al. (1993).
Dies bestätigen auch unsere Fallstudien, deren Ergebnisse in Kapitel 5 dargestellt sind.
Vgl. zum Überblick Raab-Stahl (1999), S. 83 ff.
Vgl. zu diesem und weiteren Gründen Meyer et al. (2000), S. 168, sowie Zeitz et al. (1999), S. 750 ff.
In dieser Richtung lassen sich auch die Ergebnisse empirischer Studien zum Zusammenhang zwischen Formalisierungs-und Detaillierungsgrad von Planungs-und Kontrollsystemen einerseits sowie dem Unternehmungserfolg andererseits interpretieren. So können z.B. Haka et al. (1985), S. 667, in ihrer Untersuchung von 30 US-amerikanischen Unternehmen keine positiven Einflüsse einer Implementierung ausgefeilter Investitionsplanungsverfahren auf den Börsenwert nachweisen. Grinyer et al. (1975), S. 88 f., stellen sogar eine Überlegenheit informeller Kommunikation gegenüber formalen Planungs-und Kontrollsystemen fest. Zu den grundlegenden Problemen umfassender Planungsansätze vgl. Charnes et al. (1966), S. 154 f. u. S. 163, sowie zu den funktionsbezogenen Grenzen von Planungssystemen in Zeiten zunehmender Komplexität und Dynamik vgl. Frese (1998b), S. 81 ff.
Vgl. grundlegend Volberda (1992) und Volberda (1998), S. 209 ff. Zu einem Operationa-lisierungsversuch verschiedener Voraussetzungen zur Realisierung von Flexibilität vgl. von der Oelsnitz (1994), S. 72 ff.
Dabei wird in erster Linie von einem Wandel in der technologischen, wirtschaftlichen oder sozialen Umwelt ausgegangen, der sich durch die Merkmale ‚Radikalität’ und ‚Unvorhersehbarkeit’ auszeichnet. Gerade bei F&E-Aktivitäten gilt es, sich flexibel an veränderte Rahmenbedingungen (z.B. Gesetzesänderungen, Änderung der Kundenwünsche etc.) anzupassen.
Zur theoretischen Begründung des Leitbilds ‚lernender Organisationen’ vgl. March (1991), S. 10 f.
“If we can agree that the economic problem of society is mainly one of rapid adaptation to changes in the particular circumstances of time and place, it would seem to follow that the ultimate decision must be left to the people who are familiar with these circumstances, who know directly of the relevant changes and the resources available to meet them. We cannot expect that this problem will be solved by first communicating all this knowledge to a central board which, after integrating all knowledge, issues its orders. We must solve it by some form of decentralization.”, Hayek (1945), S. 524.
Mögliche Anreize für F&E-Mitarbeiter sind beispielsweise: Möglichkeiten zur Teilnahme an Seminaren, Möglichkeiten zur Fort-und Weiterbildung, Sozialleistungen, Entgelt, Sicherheit des Arbeitsplatzes, Prämien für erfolgreich abgeschlossene Projekte, Aufstiegsmöglichkeiten im Unternehmen, Aufstieg im eigenen F&E-Bereich, flexible Arbeitszeitregelung, zeitweilige Freistellung von der Arbeit für eigene F&E-Aktivitäten und Publikationen; vgl. hierzu auch Domsch (1984), S. 253 ff. oder Milgrom et al. (1992), S. 399 f.
Vgl. grundlegend Wernerfelt (1984), S. 172 ff. und Barney (1991), S. 112, aber auch Penrose (1995), S. 4 u. S. 67 ff, die Umfang und Richtung des internen Unternehmungswachstums in Abhängigkeit vom vorhanden Ressourcenbestand erklären. Die Eigenschaften von Kernkompetenzen als Quelle zur Erlangung nachhaltiger strategischer Wettbewerbsvorteile arbeiten Dierickx et al. (1989), S. 1507, sowie Barney (1997), S. 145 ff., heraus. Prahalad et al. (1990) und Hamel et al. (1994), S. 224 ff., sowie Collis et al. (1997), S. 41 ff., beschäftigen sich mit Möglichkeiten und Vorgehensweise einer praktischen Umsetzung von Aussagen des ressourcenorientierten Ansatzes.
Als Fundament des ‚market-based view’ gelten die Arbeiten von Porter (1980) und (1985). Zur Einordnung seiner Konzeption in die Theorie des strategischen Managements vgl. auch Porter (1994), S. 246 ff.
Im Rahmen des ‚market-based view’ wird der Erfolg von Unternehmungen auf zwei Gruppen von Einflussfaktoren zurückgeführt: Einerseits bestimmen Marktstrukturen und Verhaltensweisen der Markteilnehmer die Attraktivität einer Branche; vgl. z.B. die ‚fünf Wettbewerbskräfte’ bei Porter (1980), S. 4 ff. Andererseits ist für die branchenbezogene Stellung einer Unternehmung die Verfolgung einer adäquaten Wettbewerbsstrategie verantwortlich; zur Systematisierung wettbewerbsstrategischer Handlungsoptionen vgl. z.B. Porter (1980), S. 35 ff. und Porter (1985), S. 12 ff.
Vgl. zu den Unterschieden zwischen ‚market-based view’ und ‚resource-based view’ sowie zur Möglichkeit einer Integration beider Sichtweisen Osterloh et al. (1994), S. 281 ff., sowie Ruehli (1994) S. 49 ff.
Einen Zusammenhang zwischen entsprechenden gesellschaftlichen Entwicklungen und der Organisationsstruktur von Unternehmungen stellt Heckscher (1994), S. 24 ff., her.
Komplexität soll in diesem Zusammenhang ganz allgemein als Zahl und Heterogenität der bei ökonomischen Entscheidungen zu berücksichtigenden Informationen über Umweltzustände und-entwicklungen verstanden werden.
Das Ausmaß an Umweltdynamik beeinflusst zum einen die Häufigkeit von Veränderungen entscheidungsrelevanter Informationen; zum anderen wird die Entscheidungsunsicherheit in erheblichem Maße davon bestimmt, ob relevante Umweltausschnitte kontinuierlichen oder diskontinuierlichen Entwicklungen unterliegen. Zur begrifflichen Abgrenzung zwischen kontinuierlichen und diskontinuierlichen Innovationen vgl. Miller et al. (1999), S. 4 ff.
Vgl. zu Beispielen für die Umsetzung interner Märkte z.B. Schweiker et al. (1993), S. 246 ff. oder Klingenberg et al. (1993), S. 264 ff.
Vgl. Halal et al. (1993).
Vgl. stellvertretend für das Profit Center Konzept Frese (1995), S. 217 ff. bzw. für den Einsatz von Verrechnungspreisen Vancil (1978), S. 172 ff. oder Tang (1993).
Hinterhuber(1993), S. 7.
Vgl. Twiss (1994), Budworth (1996), Specht et al. (1996) und Boer (1999).
Zu den Charakteristika von F&E-Projekten/-Leistungen vgl. Kapitel 2.6.
Vgl. Spremann (1998), S. 339 ff. und Spremann (2001), S. 243 ff.
Zu den empirischen Ergebnissen vgl. die Kapitel 5 u. 6.
Vgl. Kapitel 5.
Vgl. Peitz (2002), S. 2.
Vgl. Zikmund (2002), S. 59.
ABB, Abbott, BASF, BMW, DaimlerChrysler, Henkel, Hilti, Roche und Syngenta.
Zum Fragebogen vgl. Anhang.
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Völker, R., Kasper, E. (2004). Einleitung. In: Interne Märkte in Forschung und Entwicklung. Physica, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-7908-2684-5_1
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-7908-2684-5_1
Publisher Name: Physica, Heidelberg
Print ISBN: 978-3-642-62234-2
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