Zusammenfassung
Zielsetzung der empirischen Studie zu den Eintrittsbarrieren des Mikrocomputermarktes ist es, die Zweckmäßigkeit des Eintrittsbarrierenkonzeptes als analytisches Raster für die Beurteilung der Wettbewerbsnachteile potentieller Konkurrenten zu demonstrieren. Hierzu ist es zunächst erforderlich, die strategische Heterogenität der Wettbewerber, die keine branchenweit einheitlichen Eintrittsbarrieren erwarten läßt, auf ein hinreichendes (und zugleich notwendiges) Maß zu reduzieren. Die Untersuchung beginnt daher mit der Identifikation der strategischen Gruppen innerhalb der Branche und der sie umgebenden Mobilitätsbarrieren. Im Zuge dieser brancheninternen Strukturanalyse werden Konzepte erfolgter Markteintritte in diese Gruppen beschrieben, um auf diesem Wege die Wettbewerbsnachteile (und ggf. -vorteile) von Newcomern zu erfassen. Auf eine separate Marktbeschreibung wird dabei verzichtet. Statt dessen erfolgt die Darstellung des relevanten Branchenhintergrundes jeweils bei der Diskussion der einzelnen Dimensionen für die Erstellung der strategischen Karte.
“Die neueste Errungenschaft auf dem Gebiet der Personal Computer von Upstart Systems! Das Gerät verwendet denselben Mikroprozessor wie das von IBM, aber dank unserer cleveren Techniker läuft es ein kleines bißchen schneller. Das Betriebssystem ist fast identisch, und schneller läuft es auch. Natürlich gibt es reichlich Software. Es verwendet großtenteils dieselben Programme, die für den IBM geliefert werden. Wie groß es ist? Na, seine Schuhnummer ist kleiner als die des IBM-Gerätes — es braucht 10 Prozent weniger Platz auf Ihrem Schreibtisch. Wo man es kaufen kann? Sehen Sie es sich bei Ihrem nächsten Upstart Systems-Vetragshändler an. Um ihn zu finden, rufen Sie 1-800-UPSTART an. Upstart ist übrigens 10 Prozent billiger als IBM in seiner meistverkauften Systemkonfiguration.”1
Hinweis zur Zitiertechnik: Die nachfolgende empirische Untersuchung basiert auf einer Reihe von Interviews, die im Frühjahr 1985 (Voruntersuchung) und im Frühjahr 1987 (Hauptuntersuchung und Abschlußbefragung) durchgeführt wurden. Da wichtige Branchenvertreter ihre Mitwirkung an die Auflage knüpften, nicht zitiert zu werden, muß in den betreffenden Fällen eine Quellenangabe unterbleiben. Informationen, die nicht aus Interviews, sondern aus publizierten Quellen stammen, sind entsprechend kenntlich gemacht. Für (Redaktions-) Beiträge aus Fachzeitschriften und Wirtschaftspresse wird eine Kurzzitierweise angewandt, die sich auf die Angabe der Fundstelle beschränkt.
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Referenzen
Diese treffende Persiflage auf die “Clones”, wie im Branchenjargon die Hersteller standardkompatibler Produkte bezeichnet werden, findet sich bei Davidow (High Tech), S. 66. Sie leitet dort das Kapitel zur Differenzierung in High Tech-Branchen ein, das überschrieben ist mit “Ein bißchen besser ist gefährlich”.
Vgl. Pleil (Handbuch), S. 19, und Bues & Pleil (Mikrocomputer), S. 13.
Vgl. zu Commodore: Harrigan (Strategies), S. 258 f.
Vgl. hierzu Davidson (Apple), S. 204 ff.
Vgl. Pest (Hardware), S. 19.
Vgl. Harrigan (Strategies), S. 259.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 275. Pest (Hardware, S. 19) bestätigt, daß diese Anfangszeit für fast alle Anbieter im Mikrocomputermarkt marketing- und vertriebsmäßig eine Experimentier- und Lernphase darstellte.
Vgl. Pest (Hardware), S. 19 f.
Vgl. Harrigan (Strategies), S. 256.
Vgl. Harrigan (Strategies), S. 267.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 174 f.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 176.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 180.
Vgl. Erik Hargesheimer, IDC Deutschland GmbH, nach Wiwo 38 (1984) 12, S. 86.
Vgl. Lopez-Diaz (Markt), S. 186. Hiervon entfallen 16 % auf den herstellergebundenen Computerfachhandel und 20 % auf den ungebundenen Fachhandel.
Eine Ausnahme bildet hier — wie bereits oben auf S. 246 f. erläutert — allenfalls DEC nach dem Rückzug aus dem Massenmarkt.
Vgl. bit 21 (1985) 4, S. 92.
Vgl. Pleil (Handbuch), S. 244.
Vgl. B-W 1985/7–8, S. 8.
Dieser Service-Aspekt wird auch von seiten der PC-Hersteller mit eigenem Direktvertrieb betont, z.B. durch Ericsson: Nicht nur aus Kostengründen bei der Akquisition sei der PC-Direktvertrieb in kleinen Stückzahlen nicht möglich. Vielmehr könne auch der erforderliche flächendeckendc Support nicht vom Hersteller allein gewährleistet werden.
Im Gegensatz hierzu bewerten die handelsorientierten Wettbewerber — wie z.B. Victor — den herstellergebundenen Fachhandel als Konkurrenz zum ungebundenen Fachhandel, so daß die eigene Position gegenüber den Absatzmittlern geschwächt werden würde. Daher verzichtet diese Gruppe generell auf eigene Computerläden.
Zudem ist seit Januar 1987 die Zielsetzung der acht in der Bundesrepublik bestehenden IBM-Läden geändert: Diese bisherigen Verkaufsstellen dienen nur noch als Informations- und Beratungszentren für die mittelständische Wirtschaft. Der Verkauf der Produkte erfolgt über Vertragshändler, Vertriebspartner und die IBM -Vertriebsorganisation. Mit dem Rückzug des Branchenführers aus diesem Vertriebsweg schwinden auch die Unterschiede hinsichtlich des Engagements im herstellergebundenen Fachhandel, so daß eine Gruppenbildung nach diesem Kriterium nicht angebracht scheint.
Branchenweit werden laut IDC Deutschland nur 14 % aller kommerziell genutzten PCs direkt abgesetzt, 86 % entfallen auf den indirekten Vertrieb. Vgl. manager magazin 14 (1984) 11, S. 92.
Der öffentliche Sektor wird von diesen Unternehmen z.T. aber auch direkt bedient. So hat z.B. Tandon im Mai 1986 in den USA eine “public sector marketing division” gebildet, die Personal Computer an Behörden, Bildungseinrichtungen und sonstige Institutionen vermarktet. Vgl. Tandon Corporation, 1986 Annual Report, S. 5.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 174.
Vgl. Davidow (High Tech), S. 66 ff.
Diese Beurteilung wurde 1981 nicht von allen Branchenbeobachtern geteilt: Der Markteintritt von IBM wurde von skeptischen Stimmen begleitet, IBM hätte die Mikro-Entwicklung “verschlafen”. Auch sei es damals fraglich gewesen, ob der atypische Mikrocomputermarkt mit seinen “exotischen” Pionieranbietern jemals den Regeln anderer DV-Segmente gehorchen würde.
Dieses Grundprinzip kommt auch in der Namengebung von Compaq zum Ausdruck, einem Kunstwort aus Compatibility und quality, das ein Bekenntnis zum Marktstandard und zur Qualität bzw. Leistungsfähigkeit beinhaltet.
Auch der ebenfalls relativ spät eingeführte “Yes” von Philips war nicht voll IBM-kompatibel. Die Produktion des Yes ist inzwischen wieder eingestellt worden.
Porter (Wettbewerbsvorteile), S. 283.
Henning (Kompatibel), S. 52.
Vgl. Reiner Hailauer, Leiter Vertrieb Personal Computer bei der Siemens AG, in einem Interview gegenüber der Infowelt; in: Infowelt vom 24.03.1986, S. 12.
Vgl. hierzu sowie zu den Kompatibilitätsgraden Henning (Kompatibel), S. 50 ff.
Mit dieser horizontalen Strategie, die auf eine (marketingseitige) Verflechtung mit anderen Unternehmenseinheiten abstellt, konnte IBM frühe Marktführer wie Apple und Tandy überrunden. Vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile), S. 655 f.
Wahl der Terminologie nach CW 11 (1984) 21, S. 1: Mikromarkt konzentriert sich auf “Big Names”.
Vgl. zu Commodore unten, S. 271 f.
Vgl. Jürgen Tepper, Geschäftsführer der Tandon GmbH, in einem Interview gegenüber dem Fachmagazin bit, in: bit 22 (1986) 1, S. 50.
Vgl. McClellan (Shakeout), S. 227.
Vgl. FAZ vom 14.10.1985, S. 17.
Vgl. zu diesem Strategieprofil McClellan (Shakeout), S. 228 f.
So die Darstellung von Tandon. Einige Mitbewerber sahen als Grund für die Überkapazitäten bei Tandon den Ausfall wichtiger Großabnehmer an, die partiell zur Eigenfertigung übergingen.
Nachdem Tandon 1985 dazu übergegangen war, Festplatten-Nachrüstsätze auch für Endkunden über den Handel anzubieten, hatte man bereits einen gewissen Bekanntheitsgrad bei potentiellen Abnehmern (allerdings nur bei Wiederholungskäufern) erlangt. Vgl. Tandon Corporation, 1985 Annual Report, S. 9.
Statt hoher Einführungspreise lautet die grundsätzliche Maxime bei Tandon, breite Kundenschichten schnell über den Preis zu erschließen. Zu dieser grundsätzlichen Preisphilosophie kommt bei dem PAC 286 ein spezielles Moment hinzu, das hohe Einführungspreise verbietet: Der PAC 286 ist mit einer herausnehmbaren Festplatte ausgestattet. Diese Festplatte beinhaltet das eigentliche persönliche Element eines Personal Computers. Denn im Gegensatz zu dezentralen DV-Systemen mit verteilter Intelligenz wird der PC erst durch die individuelle Nutzbarkeit zum persönlichen Arbeitsmittel, also durch persönliche bzw. individuelle Daten und Programme, die auf der Festplatte gespeichert sind. Durch den “Personal Data Pac” des PAC 286 kann der persönliche Datenbestand an andere Arbeitsplätze mitgenommen und in andere Hardwaregeräte eingesetzt werden. Somit liegt es in der Konzeption dieses Gerätes, daß der für den Kunden geschaffene Wert mit der Zahl der installierten Systeme steigt. Daher darf — nach Darstellung von Tandon — die schnelle Verbreitung des Produktes nicht von vornherein durch hohe Preise gehemmt werden.
Zusätzliche Bewertungsprobleme ergeben sich dadurch, daß für einen Preis-Leistungs-Vergleich auch der durch die komfortablere Benutzeroberfläche geschaffene Wert für den Kunden zu berücksichtigen wäre.
Siehe die Übersicht in Abb. 17, S. 294 f. Der mit der Branche vertraute oder nicht an den Details interessierte Leser sei direkt an diese Stelle verwiesen.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 174.
Anmerkung zur Branchenabgrenzung im Rahmen der vorliegenden Untersuchung: Nach der Einsatzart der Mikrocomputer kann sich ein Hersteller entweder auf Bürogeräte oder auf PCs für die Fertigung konzentrieren, oder auch beide Einsatzbereiche abdecken. Während sich die meisten Anbieter auf den Bürobereich beschränken, bedient z.B. Siemens außerdem den Produktionsbereich mit einem Industrie — PC (Sicomp PC 16–20). Auch wenn ein Mikrocomputer in der Fertigung für ungünstigere Umgebungsbedingungen ausgelegt sein muß, bestehen dennoch hardwareseitige Gemeinsamkeiten bei den Produktkomponenten. Den damit verbundenen Kostengemeinsamkeiten kommt innerhalb der gesamten Wertkette jedoch nicht eine solche Bedeutung zu, daß hier gegenwärtig ein wichtiger Strategieunterschied auszumachen wäre. (So werden beispielsweise im Hause Siemens büro- und prozeßorientierte PCs an unterschiedlichen Standorten produziert und von verschiedenen Unternehmensbereichen entwickelt und vermarktet.) Demzufolge können Industrie-PCs und Büro-PCs als getrennte Märkte angesehen werden, wobei sich die vorliegende Untersuchung auf den Markt der Bürogeräte bezieht. Eine Überprüfung dieser Branchenabgrenzung könnte jedoch im Zuge des Vordringens von CIM-Konzepten notwendig werden.
So bediente z.B. Siemens bis Ende 1986 nicht den nordamerikanischen Markt.
Vgl. Tate (European), S. 114–5.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 177.
Prinzipiell können geographisch spezialisierte Wettbewerber in allen Feldern der strategischen Karte zu finden sein, wobei in einigen Fällen zur regionalen Spezialisierung noch die produktmäßige Konzentration hinzukommen müßte. Da diese Wettbewerber trotz der Gemeinsamkeiten bei Vertriebswegen und Markenidentifikation deutliche Unterschiede zu den branchen- bzw. landesweiten Anbietern bezüglich anderer Strategiedimensionen aufweisen, würde eine Zusammenfassung von Spezialisten und branchenweiten Anbietern in einer Gruppe der Intention der brancheninternen Strukturanalyse nicht gerecht. Zur Verhinderung dieses Falles müßte die geographische Ausdehnung (und Produktspezialisierung) als eine eigenständige Dimension herangezogen werden. (Vgl. hierzu Punkt 6.1.3.) Damit könnten zwar Nischenanbiter separiert werden, jedoch liefert diese Trennung keinen Beitrag zu der zunächst beabsichtigten Analyse von Strategieunterschieden zwischen den bedeutenden Wettbewerbern.
Vgl. Pleil (Handbuch), S. 42.
Ein typischer Homecomputer ist mit einem 8-Bit-Prozessor und 64 KB Hauptspeicher ausgestattet, verfügt anstelle eines eingebauten Diskettenlaufwerkes nur über einen Anschluß für eine externe Diskettenstation und wird meist nicht mit einem Bildschirm ausgeliefert, sondern vom Kunden an einen bereits vorhandenen TV-Monitor angeschlossen.
Im Geschäftsjahr 1983/84 stieg Commodores Homecomputerabsatz von 63.000 auf 445.000 Stück.
Vgl. Industriemagazin 19 (1985) 1, S. 75
Vgl. mm 16 (1986) 3, S. 65 f.
Die Unterscheidung nach der Unternehmensgröße zielt dabei auf das Ausmaß der innerbetrieblichen Kommunikation und auf die Wahrscheinlichkeit ab, mit der bereits ein DV- System im Unternehmen vorhanden ist. Als Indikator für die Unternehmensgröße wird die Beschäftigtenzahl herangezogen. Nach Bues & Pleil (Mikrocomputer, S. 181) verfügen ca. 90 % der Unternehmen mit mehr als 200 Beschäftigten über eine größere EDV-Anlage, während die Marktdurchdringung bei Unternehmen mit weniger als 100 Mitarbeitern nur bei 30 % liegt.
Das Marktforschungs- und Beratungsunternehmen Roland Berger & Partner zieht hier die Obergrenze bei 50 Mitarbeitern.
Vgl. Lopez-Diaz (Markt), S. 184.
Vgl. CW12 (1985) 16, S. 38 f.
Daten nach IDC Deutschland GmbH.
Wenn dennoch Schwerpunkte bei einzelnen vertikalen Märkten gesetzt werden, so hat dies seine Ursachen im Marketing: Komplette Branchenlösungen ermöglichen eine ziclgruppenorientierte Abnehmeransprachc.
Vgl. hierzu die Produktklassen unter Punkt (3).
Vgl Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 188 f.
Die strategische Distanz bezeichnet den Grad, in dem sich die Strategien verschiedener Gruppen hinsichtlich der Haupt- und Randmerkmale unterscheiden. Bei stark voneinander abweichenden strategischen Ansätzen neigen die Branchenteilnehmer zu sehr unterschiedlichen Vorstellungen über die Art des Wettbewerbs, was die Rivalität zwischen den Gruppen intensiviert. Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 189.
Eine geringere strategische Diskrepanz als zwischen den “Big Names” und den “Brand Identification-Clones” weisen die “Value Added Products”-Anbieter zu diesen beiden Gruppen auf, da jeweils zumindest eine der Hauptdimensionen übereinstimmt.
Zur Aufnahme von Erweiterungskarten sind auf der Grundplatine meist mehrere Steckplätze vorgesehen. Mittels Zusatzkarten können z.B. Speichererweiterungen vorgenommen werden, über Adapterkarten kann der Anschluß an andere Computer realisiert werden. Auch ein Festplattenlaufwerk kann auf diese Weise nachträglich eingebaut werden.
In diesem Punkt unterscheidet sich Apple vom Industriestandard: IBM-kompatible Geräte sind in der Grundausstattung preisgünstiger als Apple-Produkte. Bei Geräten des Industriestandards bedarf es — nach Darstellung von Apple — zusätzlicher Einsteckkarten, um ein abgerundetes System zu erhalten. In der Summe komme ein solcher aufgerüsteter PC teurer als eine “Rundum-Lösung” von Apple.
Durchschnittlich entfallen 65 bis 75 % der Herstellkosten auf zugekaufte Teile. Die eigene Wertschöpfung in der Fertigung ist also vergleichsweise gering.
Hiermit scheint jedoch ein Unterschied bei einer unabhängigen Strategiedimension vorzuliegen, so daß ggf. die strategische Karte zu erweitern wäre. Eine stärkere Ausdifferenzierung der strategischen Karte wird unten unter Punkt 6.1.3. erörtert.
So hat z.B. Compaq 1986 die Conner Peripherals, Inc., akquiriert.
Ausnahmen bilden hier Apple und Commodore. Bei Apple mag dies mit der fehlenden Kompatibilität zum Industriestandard zusammenhängen, bei Commodore mit der Tatsache, daß auch für Homecomputer Drucker geliefert werden. Dort handelt es sich jedoch um Geräte aus eigener Fertigung, während für die PC-Linie OEM-Produkte zugekauft werden.
Eine Befragung von Gewerbebetrieben und Angehörigen freier Berufe durch Roland Berger & Partner ergab, daß diese im Jahr 1984 zu 81 % bzw. 16 % Komplettlösungen des Herstellers bevorzugten. Als häufigste Begründung wurde genannt, daß man nur einen Ansprechpartner wünsche und daß man durch Komplettangebote die Kompatibilität gewährleistet sehe. Vgl. Lopez-Diaz (Markt), S. 187. Neben den Nachfragerwünschen nach Komplettlösungen kann die Verfolgung des Systemgeschäftes als betriebswirtschaftliche Notwendigkeit für die großen Hersteller verstanden werden: Von mehreren interviewten Firmenvertretern wurde das PC-Geschäft als ein “nicht selbsttragendes Geschäft” charakterisiert. Es müssen Mischkalkulationen mit Komplementärprodukten zustande kommen, was Peripherie-, Software- und Zubehörverkäufe zur Voraussetzung hat.
Daneben wurde in der Vergangenheit aber auch auf nur “gelistete Software” verwiesen, also ohne eine Prüfung der Ablauffähigkeit durch den Hersteller von meist nicht kompatiblen Maschinen. Diese Listen waren ein Verzeichnis der für das jeweilige Gerät verfügbaren Software, die Prüfung mußte der Handel selbst vornehmen.
Es sind jedoch Ausnahmen möglich: So setzt Compaq ihre Value Added Product- bzw. Differenzierungsstrategie fort, indem bei der Aufnahme in die Kataloge eine Vorselektion qualitativ hochwertiger Komplementärprodukte vorgenommen wird, die professionellen Ansprüchen gerecht werden.
Der Begriff der vertikalen Integration ist hier im Sinne Harrigans “breadth of integration” und “stages of integration” gebraucht. Vgl. Harrigan (Strategies), S. 15 f.
Dies gilt nicht nur für die IBM-kompatiblen Wettbewerber. Auch Apple ist — nach der ursprünglichen Entscheidung, die Lisa im Bundling mit Software anzubieten — nur noch mit wenigen Basispaketen vertreten. Obwohl nicht kompatibel zum Industriestandard, steht Apple an zweiter Stelle in der Prioritätenliste der großen SW-Entwickler und überläßt die Softwareseite inzwischen ebenfalls unabhängigen Marktpartnern.
Transportable PCs (Portables) sind koffergroße Mikrocomputer, die den Leistungsmerkmalen von Tischgeräten sehr nahe kommen und wie diese vom Stromnetz abhängig sind. Aufgrund des relativ hohen Gewichtes von über 10 kg sind sie für einen gelegentlichen Standortwechsel geeignet, nicht aber für den Betrieb während Geschäftsreisen u.a. Für derartige Einsatzzwecke sind die Laptops (“Kniecomputer”) bzw. Aktentaschencomputer konzipiert, die bei DIN-A4-Format weniger als 5 kg wiegen und durch Batteriebetrieb netzunabhängig sind. Sie weisen in der Regel einen mehrzeiligen LCD-Bildschirm und eine Schreibmaschinentastatur auf. Noch kiemer und leichter (weniger als 1 kg) sind die Hand-helds, die nur mit einem ein- oder zweizeiligen Display und meist nicht mit einer Schreibmaschinentastatur ausgestattet sind. Vgl. hierzu Nippa & Schönecker (Aktentaschencomputer).
Vgl. Udo Mäder, Geschäftsführer der Compaq Computer GmbH, nach online 1986/4, S. 27.
Nachdem die Produktpalette von Commodore keinen ausgesprochenen Portable mehr umfaßt (früher: SX Executive 64 und Commodore LCD) und auch Tandon und Schneider im Markt der stationären Geräte positioniert sind, weisen diese den “Brand Identification-Clones” angehörenden Wettbewerber in diesem Punkt zwar eine Gemeinsamkeit auf, die sie von anderen strategischen Gruppen unterscheidet. Jedoch erscheint dies eher als eine zufällige denn als eine typische Konstellation.
Beispiele sind hier u.a. IBM, Olivetti und Siemens.
Zwar ist mit Hewlett Packard ein Vertreter der “Big Names” in diesem Produktsegment zugegen, wofür allerdings eine größere Verwandschaft zu den programmierbaren Taschenrechnern von HP als zu den Personal Computern ausschlaggebend sein dürfte.
Die Prozessoren werden nach ihrer Bus-Architektur klassifiziert: Der Prozessor ist aus mehreren internen Einheiten zusammengesetzt. Im wesentlichen sind dies das Rechenwerk, die Registereinheit und die Steuereinheit. Diese internen Elemente des Prozessors sind durch den internen Datenbus miteinander verbunden, über den der Datentransport erfolgt. Je nach der Breite dieses Busses spricht man von 8-, 16- oder 32-Bit-Prozessoren. Ein 16-Bit-Bus verfügt über sechzehn parallele Leitungen, auf denen 16 Bits gleichzeitig übertragen werden. Bei einem 8-Bit-Prozessor müssen zwei Bytes nacheinander transportiert werden. Mit den externen Einheiten wie Arbeitsspeicher und Ein-/Ausgabeprozessor ist der Zentralprozessor durch externe Busse verknüpft. Prozessoren, deren interne Breite zwar 16 Bit beträgt, deren externe Busse jedoch nur acht Leitungen aufweisen, bezeichnet man als 8/16-Bit- oder unechte 16 -Bit-Prozessoren. Vgl. hierzu Bangert (16-Bit), S. 60 ff.; ders. (Computer-Bus), S. 110 ff., und (System), S. 62 ff.
Ein breites Spektrum an Produktvarianten, die sich häufig nur in der Speicherkapazität der Festplatte unterscheiden, liegt aus Gründen der Lagerhaltung nicht im Interesse des Handels: Der Fachhandel zieht es vor, eine Grundversion im Bedarfsfalle entsprechend den Kundenwünschen selbst aufzurüsten. Tandon begegnet diesem Problem durch kurze Lieferzeiten, so daß der Händler erst nach Vorliegen eines Kundenauftrages seine Bestellung vornehmen kann.
Ein (unechter) 32-Bit-Prozessor (Motorola 68000) ist auch im Commodore Amiga enthalten, obwohl dieses Produkt nicht im professionellen, sondern im semiprofessionellen Markt positioniert ist: Für die Zielgruppe der medienschaffenden Anwender und für Homeanwender sind die graphischen Eigenschaften von besonderer Bedeutung. Um eine ansprechende Bildschirmgraphik bieten zu können, muß eine hohe Anzahl von Bildpunkten adressiert werden, wozu leistungsfähige Prozessoren erforderlich sind.
So z.B. die Erklärung von Tandon, vgl. HB vom 31.01.1987, S. 22.
Außer Compaq und IBM haben nach einer Übersicht von Möller (PC 1987) zwischenzeitlich folgende Firmen ebenfalls ein H386er”-Modell eingeführt oder angekündigt: asscodata/apricot, Gewico, ICF, Kaypro, Mirwald, Multitech, Plantron und Zenith Data. Ferner haben bereits Unisys und NCR ihre “386er”-PCs vorgestellt [vgl. CW 14 (1987) 20, S. 18, bzw. CW 14 (1987) 23, S. 7]. Eine Marktübersicht der Computerwoche weist im April 1988, also ein Jahr nach der Ankündigung des PS/2 durch IBM, bereits 45 Anbieter von PCs auf der Basis des 80386er Prozessors aus. Vgl. CW 15 (1988) 17, S. 41 ff.
Vgl. zu dieser Dimension der Wettbewerbsstrategie Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 175.
So z.B. McClellan (Shakeout), S. 215: “The move to 16-bit personal computers was almost inevitable, an event widely anticipated throughout the industry. IBM, in the right place at the right time, was more than happy to lead the way. The only additonal ingredient needed was marketing strength.” Anderen kritischen Stimmen zufolge hat es IBM seit der Vorstellung des AT im August 1984 versäumt, sich technologisch gegen den Clone-Wettbewerb zu behaupten. Von einem befragten Firmenvertreter wurde das PC-Geschäft wegen der dominanten Stellung von IBM gar als eine “einschlafende Branche” charakterisiert.
Z.B. von Olivetti mit dem 3B1 oder von Siemens mit dem PC-MX2. Aus der Gruppe der “Brand Identification-Clones” unternahm Commodore mit dem CBM 900 im Jahr 1986 einen Markttest mit einem Unix-PC. Man gelangte jedoch zu dem Ergebnis, daß dieser Markt für eine Volumenstrategie noch nicht reif sei, und zog das Produkt wieder zurück.
Der PC XT/370 ist kompatibel mit dem Zentralcomputer und erlaubt den Zugriff auf zentrale Programme und Dateien für die Verarbeitung vor Ort. Er ist an die Zielgruppe der DV- Experten in Großunternehmen (z.B. Programmierer) adressiert. Beim 3270-PC handelt es sich um ein 3270-kompatibles Terminal mit PC-Eigenschaften. Der PC-2000 von Siemens arbeitet mit dem Siemenseigenen Betriebssystem BS-2000 und ist als Einstiegsmodell in diese Betriebssystem-Welt konzipiert.
Wegen sinkender Hardwarepreise und abnehmender geräteseitiger Differenzierungsmöglichkeiten sind insbesondere die “Big Names” bestrebt, die Wertschöpfung durch Dienstleistungen zu erhöhen. So wird z.B. für die Zukunft erwartet, daß die Einbindung von Personal Computern in Bürokommunikationskonzepte eine Organisationsberatung beim Anwender erforderlich bzw. möglich machen wird.
Z.B. der 3270-PC und der PC XT/370 von IBM.
Der “Step One” von Ericsson — ein MS-DOS-Rechner, der aber nicht voll IBM-kompatibel ist — wird von Ericsson nur indirekt abgesetzt, da er aufgrund seines geringeren Kompatibilitätsgrades für Großkunden als meist ungeeignet erachtet wird. (NCR vertreibt hingegen seinen ebenfalls nicht voll kompatiblen Decision Mate V auch an Großkunden.) Der zum Industriestandard compatible Ericsson PC wird dagegen über beide Kanäle vertrieben.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 174.
Branchenterminologie: Händler-Marketing
Vgl. Pleil (Händler-Marketing), S. 130.
Vgl. B-W1986/12, S. 9, sowie Knoll (PC-Händler).
Ähnlich der “IBM-Händlerakademie” unterhält Compaq z.B. ein technisches Schulungszentrum. In den Bereichen Marketing und Vertrieb werden die autorisierten Compaq-Händler durch ein externes Schulungsinstitut ausgebildet. Vgl. B-W 1986/9, S. 13.
Auch das Gruppenmitglied Commodore setzt auf einen Sog-Effekt durch einen hohen Bekanntheitsgrad, den man bei den Anwendern erzielen will (Jahresbericht 1985, Mikros für alle Märkte, S. 9: “Commodore muß zum Synonym für Mikrocomputer werden!”, ebenda, S. 22: “Marktanteile erreicht man über Meinungsanteile!”). Hierzu beschreitet Commodore auch für die Branche atypische Wege, wie etwa die Werbepartnerschaft mit dem FC Bayern München.
Von den beiden Gruppen mit umfangreicher Handelsunterstützung wird die Absatzstrategie dieser Gruppe mit “Cash & Carry-Geschäft” umschrieben, in dem die Geräte “über den Ladentisch” verkauft werden. Die betreffenden Wettbewerber werden als “Kistenverschieber” oder “Box-Pusher” bezeichnet.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 175.
Selbst der überdurchschnittlich wachsende Technologieführer Compaq bezeichnet die Rentabilitätssteigerung als primäres Ziel der Jahre 1985 und 1986. Vgl. Compaq Corporation, 1986 Annual Report, S. 3. Apple schloß 1986 eine Konsolidierungsphase ab, in deren Zuge von einer Spartenauf eine funktionale Organisation umgestellt wurde (vgl. Apple Computer, Inc., 1986 Annual Report, S. 17). Zuvor hatte Apple bereits ein hochautomatisiertes Werk für die Macintosh-Produktlinie errichtet, mit einem Geräteausstoß alle 27 Sekunden bzw. mit einer Kapazität von 1000 Stück je 8-Stunden-Schicht [vgl. Yasaki (Mac), S. 64].
Nach herkömmlicher Bestückungstechnik müssen die Bauteile mit ihren Anschlußstiften durch die Bohrungen der Platine gesteckt und von der Leiterplattenrückseite verlötet werden. Bei der Oberflächenmontage, bei der Miniaturbauelemente (sog. Surface Mounted Devices) von Handhabungsautomaten auf die Platine geklebt werden, entfallen bis auf das Verlöten sämtliche bei der traditionellen Bestückungstechnik erforderlichen Arbeitsschritte. Vgl. hierzu Chip 1987/4, S. 36–38.
So z.B. bei Olivetti, wo zum Jahresbeginn 1987 der Vertrieb neu geordnet wurde: Nach bisher fünf Vertriebskanälen besteht die neue Struktur nur noch aus den drei Vertriebsdirektionen Büroprodukte, Computer Indirekt und Großkunden-Direktgeschäft. Vgl. OM 1987/1, S. 43. 107 NCR ist hierzu auch im OEM-Geschäft präsent, d.h. produziert auch Personal Computer für Mitbewerber (z.B. Nixdorf), die das (NCR-) Produkt unter ihrem Namen vermarkten. IBM nimmt neben der Kostenführerschafts- auch eine günstige, überdurchschnittliche Differenzierungsposition ein, was u.a. durch die Marktstellung und Marktbedeutung als De-facto-Standard bedingt ist. Nach Auskunft eines befragten Branchenvertreters betreibt IBM-aber auch Olivetti — primär eine Strategic der Kostenoptimierung. Die Differenzierungsbestrebungen sind demgegenüber von untergeordneter bzw. funktionaler Bedeutung.
Aus diesem Grunde vertrieb Ericsson den inkompatiblen “Step One” nicht an Großunternehmen. Für Kleinunternehmen steht hingegen der Problemlösungsaspekt im Vordergrund, d.h. für diesen Anwenderkreis ist die Kompatibilitätsfrage kaum relevant, solange ihm von Herstellerseite eine Komplettlösung für seine Problemstellung geboten wird. Es stellt sich jedoch die Frage, ob diese Zielgruppe nicht preissensibler entscheidet und daher eher auf die niedrigpreisigeren Industriestandard-PCs zurückgreift.
So könnten Unternehmen wie Siemens, DEC und HP zu einer Gruppe zusammengefaßt werden, die nach Preisniveau und Markenidentifikation oberhalb der “Big Names”-Volumenanbieter anzusiedeln wäre.
In einer ähnlichen Situation, also nach einer ebenfalls gescheiterten Differenzierungsstrategie, wählte DEC die strategische Option des Rückzugs aus dem Massenmarkt in den Markt der Workstations. Als Differenzierungsquelle hatte DEC auf ein Doppelprozessor-System gesetzt, das dem Anwender die Möglichkeit eröffnete, mehrere Betriebssystem-Welten zu erschließen. Dieses Alleinstellungsmerkmal wurde von den Abnehmern jedoch ebenfalls nicht als ein solches angenommen.
Wie etwa die Personal Computer von Hewlett Packard oder der NCR 6.
Dementsprechend liegen die Kosten für die Stromversorgung zwischen 30 und 200 DM.
Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 175 f.
Wie bereits erläutert, bearbeitet Ericsson jedoch auch den Markt der Stand-alone-PCs, die als “miniaturisierte Universalrechner” eingesetzt werden: Dieser Markt ist aus Stückzahl- und Preisgründen für Ericcson von Bedeutung, auch wenn er nicht als Kernmarkt betrachtet wird.
Tandon Corporation, 1986 Annual Report, S. 1.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 176.
Commodore Büromaschinen GmbH (Hrsg.), Mikros für alle Märkte, Jahresbericht 1985, S. 3.
Die Taylorix Organisation, Stiegler, Haußer GmbH & Co., 1921 als Büroorganisationsunternehmen gegründet, leitete 1969 in Kooperation mit Triumph-Adler den Eintritt in den Bürocomputermarkt ein. 1984 lief diese Verbindung zu TA aus, als Taylorix einen eigenen Einzelplatz-Mikrocomputer einführte. Das Unternehmen verfügt über ein Vertriebsnetz von 44 Niederlassungen. Der Gesamtumsatz von Taylorix verteilte sich im Geschäftsjahr 1984/85 in absteigender Folge auf die Bereiche: Dienstleistungen der beiden Service-Rechenzentren; Mikrocomputer und Mehrplatzsysteme; Beratungsleistungen; Software und technische Dienstleistungen; klassische Organisationsmittel. Das Unternehmen, das über ca. 200 branchenspezifische Softwarepakete verfügt, vertreibt IBM PCs und seit 1986 auch den PC-D von Siemens. Vgl. hierzu Schrem (Taylorix) und FAZ vom 26.11.1985, S. 15.
Es handelt sich hierbei wohlgemerkt um ein empirisches Argument. Daß Wiederverkäufer einmal (nämlich bei VARs) als Absatzmittler, im anderen Fall (bei OEM-Nehmern) als Mitbewerber perzipiert werden, hängt mit der Konkurrenzsituation in anderen, verwandten Märkten zusammen.
Vgl. CW 10 (1983) 40, S. 1.
Der Eintritt über zugekaufte OEM-PCs kam für Tandon nicht in Frage, da man durch das Endkundengeschäft ja gerade die eigenen Kapazitäten besser auslasten wollte.
Wegen fehlender Fachhandelstreue im Homecomputergeschäft waren Commodores Beziehungen zum Fachhandel jedoch eher schlecht: Durch die Öffnung zu den Warenhäusern, die den C64 aufgrund einer anderen Kalkulationsbasis billiger anbieten konnten, war das Vertrauensverhältnis zu den C64-Händlern beeinträchtigt worden.
OEM-Nehmer und OEM-Hersteller sind denn auch keine exklusive Erscheinung der “Brand Identification-Clones”-Gruppe, die aufgrund des niedrigen Preisniveaus einem starken Kostendruck ausgesetzt ist. Mit Nixdorf bzw. NCR sind auch unter den “Big Names” OEM-Nehmer bzw. -Hersteller auszumachen.
Nach den von Porter (Wettbewerbsstrategie, S. 204) aufgestellten Grundsätzen für den Entwurf einer strategischen Karte eignen sich als Achsen jene strategischen Variablen am besten, die die entscheidenden Mobilitätsbarrieren in der Branche bestimmen. Dementsprechend wird hier auch dem in Abb. 16 dargestellten Diagramm der Vorzug gegenüber einer Karte gegeben, die zudem auch die Wertschöpfungsstufe berücksichtigt.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 182.
Unter Punkt 6.1.2.4. wurde die geographische Marktabdeckung zunächst nur auf internatioanler Ebene beleuchtet.
Sowohl wert- als auch stückzahlmäßig. Angaben nach IDC Deutschland GmbH.
Der Gesprächspartner aus dem Hause NCR berichtete beispielsweise über einen VAR, der NCR - PCs mit einer Wiegevorrichtung und entsprechender Software versieht und dieses Paket an Schlachthöfe vertreibt.
Vgl. Chip 1987/4, S. 40–42.
Bei dieser Vorgehensweise könnte eine beispielhafte Fragestellung lauten: Welche Marge müßte ein Newcomer dem Handel einräumen, um noch Zugang zu indirekten Vertriebskanälen zu finden?
Die zu oben vergleichbare Frage könnte folgende Gestalt annehmen: Mußte sich Tandon beim Aufbau eines Vertriebsnetzes im Jahr 1985/86 den Zugang zum Fachhandel durch eine höhere Handelsspanne erkaufen, die über der branchen- bzw. gruppenüblichen Marge lag, oder gelang es auf eine andere Weise, dem Handel attraktiv zu erscheinen?
Etwa derart: geringer, mittlerer oder hoher Nachteil.
Vgl. Bain (Barriers), S. 116.
So beschäftigt z.B. NCR knapp 200 Mitarbeiter im Bereich FuE, während Charles Peddle, der Konstrukteur so erfolgreicher Produkte wie des Sirius 1 von Victor, mit einem Team von nur wenigen Personen die standardkompatible Produktgeneration für Tandon entwarf. Noch extremer soll die Minimierung der Entwicklungskosten bei Amstrad/Schneider betrieben werden.
So beschreibt Henk den IBM PC wie folgt: “Die Diskettenlaufwerke des PC sind von Tandon, der Bildschirm stammt aus Taiwan, der Drucker ist von Epson, das Betriebssystem DOS ist von Microsoft (MS-DOS), das zweite Betriebssystem CP/M-86 ist von Digital Research, der Mikroprozessor 8088 kommt von Intel, das Textsystem Easy Writer stammt von der Software-Firma IUS ...; und als erste kommerzielle Anwendungssoftware wurde ein auf anderen Rechnern bereits bewährtes Paket von Peachtree ausgewählt.” Henk (IBM-PC), S. 16.
Vgl. hierzu auch Wells (Synergy), S. 186. Rein analytisch liegt jedoch ein Differenzierungsnachteil und nicht ein größenabhängiger Nachteil vor, d.h. die Ursache des Kostennachteils liegt primär in der ungünstigeren Differenzierungsposition begründet. Simultane Größennachteile ergeben sich ggf. als Folge hiervon.
Vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile), S. 180 ff.
Vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile), S. 166. Zu einer Aufstellung typischer Differenzierungsquellen in der Wertkette vgl. ebenda, S. 167, Abb. 4–1.
Davidow (High Tech), S. 67. Als Beispiele nennt Davidow an dieser Stelle Halbleiterprodukte, Diskettenlaufwerke und Drucker.
Vgl. Davidow (High Tech), S. 69 f.
Davidow (High Tech), S. 70.
Vgl. Davidow (High Tech), S. 71 ff.
Davidow (High Tech), S. 68.
Zum Zwecke dieser Unterscheidung zwischen dem tatsächlichen und dem perzipierten Abnehmerwert unterteilt Porter (Wettbewerbsvorteile, S. 191 ff.) die Kaufkriterien der Abnehmer in Nutzungskriterien und Signalkriterien: Nutzimgskriterien geben Auskunft darüber, welche Produkteigenschaften oder Attribute flankierender “value activities” einen Abnehmerwert hervorrufen. Signalkriterien sind Indikatoren, anhand derer der Abnehmer darauf schließt, welchen Wert ihm ein Lieferant bietet. Diejenigen Faktoren, aus denen Abnehmer auf den geschaffenen Wert schließen, nennt Porter Wertsignale. Als Beispiele hierfür führt er unter anderem Werbung, Ruf, Verpackung, professionelles Auftreten sowie Erscheinungsbild und Persönlichkeit der Mitarbeiter an. Vgl. ebenda, S. 188. Zu einer Untersuchung der Einkaufskriterien für Personal Computer vgl. auch die Studie von Kassicieh & Rogers (Purchase criteria), die Unterschiede im Kaufverhalten der Firmen nach Branchenzugehörigkeit, Unternehmensgröße und DV-Erfahrung beleuchtet.
Porter (Wettbewerbsvorteile), S. 188.
Davidow (High Tech), S. 71; ergänzte Hervorhebung.
Denn nur aus Nutzungskriterien entspringt ein echter Abnehmerwert. Für die Erfüllung der Signalkriterien bezahlen die Abnehmer nach Porter (Wettbewerbsvorteile, S. 192) nicht per se. Vgl. ähnlich auch Davidow (High Tech, S. 81) zum Stellenwert der Werbung, die bei Hochtechnologieprodukten kaum je Unterschiede schafft, in Kombination mit echten Produktunterschieden aber von beträchtlichem Einfluß ist.
Vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile), S. 188.
Gleichwohl können diversifizierende Newcomer (also die “Big Names”-Konkurrenten von IBM) eine “strategische Plattform” in anderen, verwandten Geschäftsbereichen besitzen, die ihnen bei der Überwindung dieser zeitabhängigen Eintrittshemmnisse hilfreich ist.
Davidow (High Tech), S. 79. Hierin sieht Davidow (ebenda, S. 93) auch einen zentralen Differenzierungsvorteil von IBM, dem das Unternehmen die technologische Führungsrolle geopfert hat: Ständige technologische Veränderungen, insbesondere bei den Rechnerarchitekturen, hätten es unmöglich gemacht, guten Kundendienst zu leisten. Im PC-Segment wird der Kundendienst allerdings überwiegend von Vertragshändlern ausgeführt und nicht von IBM selbst. Insofern trägt hier der Fachhandel zur Differenzierung bei. Ein Branchenvertreter brachte dies zum Ausdruck, indem er den IBM PC als den Volkswagen unter den Personal Computern bezeichnete, der überall repariert werden kann.
Zu diesem Time-lag-Argument der Werbung vgl. oben, S. 63 ff.
Es handelt sich bei den nachfolgenden Angaben um die PC-spezifischen Werbeetats, die allgemeine Dachwerbung ist darin nicht enthalten.
Vgl. Wells (Synergy), S. 181.
Vgl. Wells (Synergy), S. 186.
Analytisch exakt handelt es sich (analog zu oben) um Differenzierungsnachteile, die — weil nicht vollständig kompensiert — Größennachteile nach sich ziehen. Hiergegen ließe sich kritisch einwenden, daß Größennachteile überhaupt nicht ohne Differenzierungsnachteile denkbar sind, da eine geringere Größe letztendlich immer von einer geringeren Nachfrage und folglich von nachteiligen Käuferpräferenzen ausgeht. Der entscheidende Punkt liegt jedoch darin, daß bei jeder Größe die Werbestückkosten höher sind, also ein Nachteil ungeachtet der Größe vorliegt.
Zwischenzeitlich mußte jedoch auch Apple die Notwendigkeit erkennen, seine Geräte zur MS-DOS-Welt hin zu öffnen. Dieser Schritt wurde 1987 mit den beiden Modellen Macintosh II und Macintosh SE vollzogen, die über sechs bzw. einen Steckplatz verfügen, welche auch Karten für MS-DOS-Anwendungen aufnehmen können. Auch Commodore weist mit dem Amiga eine inkompatible Produktlinie auf, die sich ursprünglich nicht in die MS-DOS-Welt einfügte, obwohl das Unternehmen mit der Einführung der PC-Linie im Jahre 1985 die Bedeutung des Industriestandards erkannt hatte. Das Entstehen einer neuen, inkompatiblen Produktlinie erklärt man bei Commodore damit, daß die Entwicklung dieser Gerätefamilie nicht im eigenen Hause, sondern durch das (inzwischen aufgekaufte) amerikanische Entwicklungsunternehmen Amiga erfolgte. Mit der Aufnahme dieser Produktlinie wollte man einem Angriff des Commodore-Gründers Jack Tramiel begegnen, der nach Meinungsverschiedenheiten bei Commodore ausgeschieden war und daraufhin 1984 Atari von Warner Communications übernahm, um gegen seine frühere Firma vorzugehen. Nachdem Tramiel eine Optionsfrist auf Amiga verstreichen Heß, nahm Commodore die Gelegenheit zur Übernahme wahr. Die Produktlinie Amiga wurde gewissermaßen aus der Not heraus geboren und hatte anfänglich Schwierigkeiten, ihre Zielgruppe zu finden. Die Probleme, die sich durch die Fremdentwicklung ergaben, hat man inzwischen beigelegt, indem man mit dem in Braunschweig eigenentwickelten Modell Amiga 2000 eine Brücke zwischen der MS-DOS-Welt und der Amiga-Welt schlug — ähnlich dem “Mac Open” von Apple. Nach Auskunft von Commodore konnte so dieser “Ausreißer wieder eingefangen werden, der aus der Tatsache der Fremdentwicklung resultierte.”
Vgl. Wiwo 37 (1983) 38, S. 148, oder mew 1984/2, S. 12.
Apple gab die durchschnittliche Einarbeitungszeit in eines der sechs Anwendungsprogramme mit etwa 20 Minuten an, gegenüber mehreren Stunden bei anderen Systemen. VgL Davidson (Apple), S. 214.
Vgl. z.B. Yasaki (Mac), S. 63, und mew 1984/2, S. 12, sowie McClellan (Shakcout), S. 218 f.
McClellan (Shakcout, S. 218) spricht vom “... most ballyhood computer product of the decade — six pages in Fortune, four in Business Week, one in Time- ...”.
Davidow (High Tech), S. 81 f.
Dennoch war Apple durch eine ziclgruppcngercchte Kundenansprache in der Lage, das Werbebudget (von früher 25 Mio. DM p.a.) absolut zu senken. Vgl. mm 15 (1985) 9, S. 80.
Hierunter versteht man bei Apple das Ausprobieren der Geräte ohne vorherige Lektüre der Benutzerhandbücher.
VgL hierzu auch Porter (Wettbewerbsvorteile), S. 192. Ein Branchensprichwort besagt: “You can’t be fired for buying an IBM.”
Zu diesem Weg des Ausbaus der Differenzierung vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile), S. 207.
Dieser beträgt jährlich ca. 15 Mio. DM, allerdings für die Personal Computer- und Home-computersparte.
Demgemäß lautet die Marketingmaxime bei Commodore: “Marktanteile steigert man über Meinungsanteile!” Vgl. Commodore Jahresbericht 1985, Mikros für alle Märkte, S. 22. In dieser Firmenschrift (vgl. ebenda, S. 4) berichtet Commodore, daß der ungestützte Bekanntheitsgrad nach Ermittlungen eines unabhängigen Marktforschungsinstituts innerhalb eines Jahres von 6 auf 19 Prozent gestiegen ist.
Vgl. FAZ vom 02.07.1987, S. 14.
Eine solche Werbebotschaft lautete z.B.: “Warum die Wirtschaft einen Commodore Computer benötigt. Weil er hilft, die richtigen Prognosen zu stellen — von der Absatz- bis zur Trendentwicklung. Weil er sich beim Kalkulieren, Bilanzieren und bei Betriebsübersichten nützlich macht.” Commodore, Mikros für alle Märkte, S. 22.
Zum Beitrag von Konkurrenten zur Marktentwicklung vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile), S. 274.
Nach Angaben von Tandon sagt die Höhe der Werbeaufwendungen einiger Wettbewerber auch deshalb nichts über das erforderliche eigene Werbebudget aus, da die Inhalte der Werbekampagnen häufig innerhalb eines Jahres mehrfach geändert wurden, so daß sich ein dem Mitteleinsatz entsprechender Werbeerfolg nicht einstellen konnte.
So gab z.B. Ericsson an, immer 5 % unter den Preisen von IBM liegen zu wollen. Vgl. ÖVD/Online 1984/10, S. 43.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 34.
Vgl. BddW vom 28.07.1983, S. 3.
Vgl. ebenda, S. 3. Die Angaben von Kellerbach basieren auf den Händlerlisten der damals führenden Mikrocomupteranbieter.
Vgl. BddW vom 28.07.1983, S. 3. Hierin sind jedoch Kleinsthändler für Homecomputer ebenso enthalten wie größere EDV-Distributoren.
Von den Marktforschungs- und Beratungsgesellschaften IDC und Diebold werden rund 200 Mikrohändler für kompetent befunden [Angaben nach Pest (Auswahl), S. 40, bzw. Capital 1985/3, S. 238]. Andere Quellen [IM 20 (1986) 6, S. 139] gehen von bestenfalls 600 qualifizierten PC-Händlern aus, die in der Lage sind, auch die erforderliche Beratung und den entsprechenden Kundendienst zu gewährleisten. Nach einer Untersuchung der BBE-Unternehmensberatung GmbH teilen sich von den 7.200 bestehenden PC-Händlern 400 bis 500 den größten Teil der PC-Umsätze (vgl. HB vom 09.06.1987, S. 15).
So konnte IBM zum Ende des ersten Geschäftsjahres bereits ca. 120 Händler mit 150 Verkaufsstellen vorweisen. Diese Zahl stieg bis 1985 auf 280 Händler und 360 Outlets. Für Anfang 1987 beziffert IBM die Dichte des Händlernetzes mit etwa 500 Verkaufsstellen. Vgl. IBM Verbands- und Innungsbrief, Februar 1987, S. 15.
Für Kontaktpflege, Beratung, Kundenbetreuung etc.
Die Rair Computer GmbH beziffert den Vertriebsaufwand des Fachhandels gar auf 3.000 DM. Vgl B-W1984/10, S. 18.
Bisweilen hängt die Höhe der Marge auch davon ab, ob der Händler technischen Kundendienst übernimmt oder nicht.
Nach Angaben von Compaq liegen die “street prices” von IBM-gemittelt aus allen Produkten — 22 % unter dem empfohlenen Verkaufspreis, die der Compaq-Produkte liegen hingegen durchschnittlich nur 6,2 % unter dem Listenpreis.
Vgl. Howell, Britney, Kuzdrall & Wilcox (Gray markets), S. 259 f. Die Autoren zeigen in ihrem Beitrag anhand der Discountstruktur des IBM AT, daß es sich für einen Händler rechnet, mehr als die benötigte Menge zu bestellen und die überzähligen Geräte an einen B-Händler zu liefern. Im Einzelfall kann die Konstellation sogar so günstig sein, daß der autorisierte Händler seine Beschaffungskosten allein durch Überschreiten der nächsten Discountschwelle minimiert, also auch ohne Weiterveräußerung der überschüssigen Ware. Darüber hinaus trägt jeder Betrag, den er einem B-Händler in Rechnung stellt, dazu bei, seine Kosten weiter zu senken. Auf diese Weise können selbst Preise unter dem Kostenniveau von IBM zustande kommen.
Vgl. Howell, Britney, Kuzdrall & Wilcox (Gray markets), S. 262 f. Zu Beispielen für ineffektive Strategien der Bekämpfung grauer Märkte vgl. ebenda, S. 260 ff.
Über die einheitliche Spanne von 34 % hinaus wurde dem Handel die Möglichkeit eingeräumt, weitere 4 Prozent bei Vorausbezahlung in Anspruch zu nehmen, was wegen der schnellen Belieferung und fehlender Rabattklassen attraktiv war.
Bei einem Jahresumsatz von 80,2 Mio. DM und einer Absatzmenge von 19.840 Stück im ersten Geschäftsjahr (eigene Angaben von Tandon; vgl. HB vom 30./31.01.1987, S. 22) betrug der durchschnittliche Abgabepreis eines Tandon-PC an den Handel 4.040 DM (Beträge auf 10 DM gerundet). Unter der Annahme, daß die Hälfte der Händler den zusätzlichen Vorauszahlungsrabatt von 4 % in Anspruch nahm, d.h. unter Zugrundelegung einer durchschnittlichen Marge von 36 %, betrug der Listenpreis aller verkauften PCs im Mittel 6.310 DM, die absolute Handelsspanne 2.270 DM. Um diesen Betrag bei einem teureren “Big Names” -Produkt zu erzielen, bei dem der Händler jedoch einen Nachlaß von 10 % gewähren muß, so daß sich die effektive Marge auf 26 % verringert, müßte dessen Listenpreis bei äquivalent 8.730 DM liegen.
Vgl. FAZ vom 10.03.1986, S. 15.
Vgl. FAZ vom 20.10.1986, S. 16.
Vgl. HB vom 30./31.01.1987, S. 22.
So Jürgen Tepper, Geschäftsführer der Tandon Computer GmbH, nach FAZ vom 10.03.1986, S. 15.
Die Existenz einer absoluten Zugangsbarriere bedeutet nicht, daß ein Markteintritt absolut unmöglich ist, sondern daß er mit absoluten bzw. größenunabhängigen Nachteilen verbunden ist.
Dieser Kostennachteil gegenüber bestehenden Wettbewerbern ist jedoch insofern zu hoch angesetzt, als Tandon keine Gemeinschaftswerbung mit dem Handel betreibt. Die Kosten hierfür hat der Händler ggf. aus seiner Marge zu decken, so daß die Handelsspanne von Tandon für einen exakten Vergleich nach unten zu korrigieren wäre.
Auch die Kosten der Versandabwicklung dürften bei Tandon wegen der größeren Bestellhäufigkeit insgesamt höher ausfallen.
Aus der Vereinheitlichung der Handelsspanne ergeben sich jedoch möglicherweise auch absolute Kostenvorteile für Tandon: Man verhindert, daß A- und B-Händler gemeinsam ordern, wodurch sie bei einer mengenabhängigen Discountstruktur in eine Rabattklasse über 34 % gelangen könnten. Vgl. hierzu auch Howell et al. (Gray markets, S. 259 f.), die betonen, daß die Hersteller ihre Produkte keineswegs zu den geplanten Preisen verkaufen und daß auch nicht lediglich den Vertriebskanälen ein (selbstverschuldeter) Schaden entsteht, sondern daß sich die Hersteller mit einer Rabattstaffelung auch selbst benachteiligen: Die Autoren gehen davon aus, daß die durch einen gemeinsamen Einkauf entstehenden Umsatzeinbußen größer sind als die Fixkosten einer zusätzlichen Bestellabwicklung.
Vgl. z.B. die Umfrage unter den PC-Anbietern zu den von ihnen gewährten Einstiegshilfen in B-W 1984/6, S. 23 ff.
Vgl. Bain (Industrial Organization), S. 260.
Ein Firmenvertreter brachte dies so zum Ausdruck: “Es gab viele wilde Händler mit vielen wilden Produkten.”
Hierbei bildeten auch die herstellereigenen Computerläden kein wesentliches Hindernis: In Fachhandelskreisen wurden die IBM-Läden anfänglich als “preisstabilisierendes Element” begrüßt. Inzwischen wird aber über deren aggressive Preisgestaltung geklagt. Vgl. B-W1985/9, S. 11.
So z.B. das Nürnberger Fachhandelshaus Schuster & Walther, das an der Kontinuität des Fachhandelsvertriebs der IBM zweifelte. Vgl. B-W 1985/9, S. 16.
Andere “Big Names”-Vertreter, z.B. DEC., waren auf eine Harmonisierung der Vertriebswege bedacht: DEC setzte seine drei Produktlinien Rainbow, Professional und DECmate über unterschiedliche Kanäle ab. Wenngleich auf diese Weise die Konkurrenz zwischen direktem und indirektem Vertrieb vermieden werden konnte, bewährte sich diese Vertriebsstruktur mangels Transparenz für den Kunden nicht. Vgl. Fraker (DEC), S. 86.
Davidow (High Tech), S. 77.
Der Geschäftsführer wechselte mit einem dreiköpfigen Team für die Funktionen Software, Technischer Support und Marketing-Communication von der Victor Technologies GmbH zu Tandon.
In dem Maße, in dem die Herstellung solcher (Ergänzungs)Produkte jedoch signifikante Differenzierungskosten auf der Hardware- oder Entwicklungsseite bedeutet, oder in dem die Beschränkung auf den indirekten Vertrieb zu Opportunitätskosten führt, verursacht die Überwindung der “Handelsbarriere” jedoch wieder (absolute) Kostennachteile.
Der befragte Firmenvertreter räumte für seine Organisation in diesem Punkt eine gewisse Inflexibilität ein. Dieses Problem unterschiedlicher Rabattstrukturen ist bei IBM mit der Gründung einer “Independent Business Unit” besser gelöst worden: Wegen Unverträglichkeiten zwischen den Vermarktungserfordernissen der Personal Computer und der internen “Business Guidelines” ist der Mikrocomputervertrieb nicht in der Stuttgarter IBM Deutschland GmbH verankert worden, sondern der neugegründeten IBM Deutschland Produktvertrieb GmbH mit Sitz in Frankfurt übertragen worden. Denn insbesondere im Umgang mit Händlern kann IBM nicht an ihren Grundsätzen festhalten, sondern muß diesen bei Abnahme größerer Mengen erhebliche Preiszugeständnisse machen. Vgl. CW 10 (1983) 1/2, S3. Derartige Preiskonzessionen waren mit den traditionellen IBM-Geschäftsgrundsätzen nicht vereinbar. Vgl. zu diesen Leitlinien Watson (Grundsätze) und zur Aus- bzw. Neugründung von Venture-Einheiten als Organisationsform von Markteintritten Hanan (Venture), sowie Nathusius (Venture) und (Venture Management).
Für den amerikanischen Markt berichtet Burke (DEC., S. 30 f.), daß die erstklassigen Händler die geringen Margen nicht akzeptierten und DEC daher — aber auch wegen des späten Eintrittszeitpunktes — nur Zugang zu zweitklassigen Händlern fand, die kaum eingeführt waren und auch nicht einen so ausgezeichneten Service und Support boten wie die leistungsfähigen Händler.
Ein weiteres Problem bestand in den sehr hohen Listenpreisen, die sich wegen der geringen Handelsspanne als sehr stabil erwiesen, so daß die “Straßenpreise” prohibitiv hoch waren.
Vgl. Henk (IBM-PC), S. 16.
Vgl. Preston (Beginning), S. 74.
Das BIOS ist eine ROM-residente Betriebssystemerweiterung, d.h. ein spezieller Betriebssystemzusatz, der in einem ROM-Speicherchip abgelegt ist. Es handelt sich dabei um “eine teilweise geräteabhängige, in ihrem Aufbau und ihren Funktionen jedoch standardisierte Software-Zwischenschicht” [Henning (Kompatibel), S. 50], welche den Datenverkehr zwischen dem Prozessor und den Ein-/Ausgabeeinheiten steuert. Sog. “ill-behaved” Anwendungssoftware, (z.B. Lotus 1–2-3), die nicht ausschließlich die geräteunabhängigen Schnittstellen des MS-DOS und des BIOS nutzt, sondern direkt auf das teilweise gerätespezifische Hardware-Software-Interface (HSI) zugreift, um die Ablaufgeschwindigkeit des Programms zu verbessern, kann mit einem erheblichen Anpassungsaufwand an einzelne Personal Computer verbunden sein. Vgl. Henning (Kompatibel), S. 50 ff.
Vgl. McCusker (Bolt), S. 41.
Als relativ pauschaler Beleg hierfür kann der gestiegene Eigenentwicklungsanteil von IBM angeführt werden: Während der ursprüngliche PC (laut Diebold Management Report 1987/4, S. 12) noch zu 80 % aus Fremdteilen und nur zu 20 % aus eigenen Komponenten bestand, hat sich diese Relation beim PS/2 auf 50:50 verschoben. Beim (Top-) Modell 80 stammen angeblich sogar 80 % der Teile von IBM selbst.
Vgl. Lamond (Clones), S. 44/13. So teilte z.B. Digital Research bereits zur Vorstellung der Personal System/2-Familie mit, daß alle GEM-Applikationen schon für die neue Produktlinie von IBM verfügbar sind. Gleichwohl ist das PS/2 für die Hersteller von Zusatzkarten aus einer Reihe von Gründen weniger attraktiv als die bisherige Produktfamilie: Die geringere Anzahl von Steckplätzen, die bereits serienmäßige Realisierung von vormals über Zusatzkarten bereitgestellten Funktionen in Form von Chips auf der Grundplatine sowie das breitere Angebot an Festplatten von IBM schränken die Möglichkeiten für Add-On-Produzenten gegenüber bisher ein. Vgl. Lamond (Clones), S. 44/13.
Vgl. zu den nachfolgenden Ausführungen Lamond (Clones), S. 44/13–44/16.
Fink (Schaltkreis), S. 19. Fink erläutert hierzu: “Ohne Funktionsbeschreibung ist es praktisch unmöglich und vollkommen unökonomisch, das Funktionsverhalten eines komplexeren ASIC vollständig zu erfassen. Anders als bei Leiterplatten hat man ja nicht die Möglichkeit, durch den Typ der verwendeten Standardbausteine und deren Verdrahtung Rückschlüsse auf die Funktionsweise zu ziehen ... Um dies zu tun, müßte der ASIC durch Ätzmethoden schichtweise ‘abgeschält’ und jedes Gatter der Position und Verbindung nach untersucht werden. Und selbst dies ergibt erst die Architektur, nicht aber die Funktion in allen Parametern. Ein Nachbau aus kommerziellen Überlegungen heraus ist daher — auch aus der Sicht der raschen Weiterentwicklung aller elektronischen Geräte — nicht zu befürchten. Ein ASIC ist heute der beste Schutz eigener schaltungstechnischer Innovationen.” Ebenda, S. 19.
Daneben soll — nach Meldungen der Computerwoche — für die Unterstützung des Mikro-Kanals eine speziell optimierte Prozessorversion erforderlich sein, die den Clone-Herstellern nicht zugänglich ist. Vgl. CW14 (1987) 15, S. 4.
Lamond (Clones), S. 44/16.
Der 80286-Prozessor von Intel verfügt über zwei Betriebsformen, den “real mode” und den “protected mode”. Im “real mode” ist der 80286 zu seinen Vorgängern aufwärtskompatibel, d.h. auch Applikationen, die unter MS-DOS geschrieben wurden, sind unter OS/2 ablauffähig. Der “real mode” wird daher auch als Kompatibilitätsmodus bezeichnet. Die volle Leistungsfähigkeit des 80286, nämlich Multitasking-Betrieb und 16 Megabyte Adreßraum, werden von OS/2 indes erst im “protected mode” ausgeschöpft.
Vgl. zu den vier Privilegstufen, die als Schutzmechanismen im Intel 80286 implementiert sind, PC Magazin Nr. 17 vom 15.04.1987, S. 26.
Bisher zählen vor allem Grafikprogramme zu den “ill behaved”-Applikationen.
Vgl. hierzu Lamond (Clones), S. 44/16.
Lamond (Clones), S. 44/16. Vgl. zu derartigen Bemühungen unten, S. 336, Fußnote 100.
Vgl. Allen Krowe, Senior Vice President von IBM, zitiert nach IM 21 (1987) 5, S. 58.
Vgl. IBM input 41 vom 28.03.1987, S. 1.
Das Extended BS/2 von IBM unterscheidet sich von der Standardversion des BS/2 bzw. OS/2, die den Betriebssystem-Kern und den sog. Präsentations-Manager (graphische Benutzeroberfläche) umfaßt, durch den Kommunikations- und den Datenbank-Manager, die in der Basisversion nicht enthalten sind.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Lamond (Clones), S. 44/16.
Hiervon geht Lamond (Clones, S. 44/16) aufgrund von Unverträglichkeiten auch bei der jetzigen PC-Generation aus: “Some of this communications incompatibility has already appeared on the PC range, with users finding that IBM 3274, 3278 or 5251 SDLC terminal emulator cards will not run properly on otherwise compatibel pcs. Equivalent emulator cards manufactured by AST or Digital Communications Associates, for example, run without trouble on all PCs with an IBM PC Bus, but cannot always execute IBM LU 6.2 protocol-based APPC links with System/3X and 370 hosts.”
Diese Entwicklung hält z.B. ein Analyst des Marktforschungsunternehmens Gartner Group für wahrscheinlich. Vgl. Business Week No. 3005 vom 29.06.1987, S. 74.
Vgl. CW 14 (1987) 29, S. 2. So zeigte sich Rod Canion, President und Chief Executive Officer der Compaq Computer Corp., optimistisch, daß unabhängige SW-Häuser die erweiterte Version von IBM noch übertreffen werden: “Tatsächlich werden diese (gemeint sind die Datenbank- und Datenübertragungsfunktionen der Extended Version) und darüber hinausgehende Funktionen über andere Soft- und Harware — Firmen erhältich sein”. Canion, zitiert nach HB vom 21.07.1987, S. 12.
Vgl. CW 14 (1987) 29, S. 18 und CW 14 (1987) 23, S. 6. Der Nachbau des Mikro-Kanals ist jedoch weniger für den Stand-alone-Betrieb als für den IBM-Mainframe-Verbund von Bedeutung. Für den Stand-alone-Betrieb kann auch ein alternativer Mikro-Kanal verwendet werden, der entgegen der Mikro-Kanal-Architektur von IBM auch Erweiterungskarten aufnehmen könnte, die für die PC-Produktgeneration konzipiert wurden. Unter der Leitung der Phoenix Technologies Ltd. hat eine Gruppe von PC-Herstellern einen Vorschlag für einen solchen Mikro-Kanal erarbeitet, der von einem Komitee des Institute of Electrical & Electronics Engineers als Standard anerkannt werden soll. Vgl. Business Week No. 3005 vom 29.06.1987, S. 74. Und unter Führung der Compaq Computer Corporation wollen neun PC-Hersteller mit der Extended Industry Standard Architecture (Eisa) einen eigenen 32-Bit-Datenbus als Standard etablieren, der nicht mit dem PS/2-Mikro-Kanal übereinstimmt, sondern eine technische Weiterentwicklung des 16-Bit-Bussystems der AT-Generation darstellt. Dies hat den Vorteil, daß — entgegen dem Mikro-Kanal der IBM-auch die bisherigen Steckkarten weiter verwendet werden können. Allerdings sollen entsprechende Produkte frühestens 1989 verfügbar sein. Nach Aussagen des Eisa-Verbandes wollen sich 30 Hersteller kompatibler Mikrocomputer dieser Gruppe anschließen. Vgl. FAZ vom 19.09.1988, S. 17, sowie CW 15 (1988) 38, S. 1 f., und CW 15 (1988) 40, S. 1 f.
Aktualisierungsnachtrag: Bereits im Herbst 1987 verkündete die Western Digital Corp., daß es ihr gelungen sei, den Mikro-Kanal nachzubauen. Ein /2-Chip-Satz wurde im Frühjahr 1988 von der Firma Chips & Technologies vorgestellt [vgl. VDI Nachrichten Nr. 43 vom 23.10.1987, S. 24, und DMR 1988/3, S. 8]. Damit ist das technologische Problem gelöst. Nach der Warnunng IBMs, man werde eine Verletzung der Mikro-Kanal-Patente nicht hinnehmen, zögern potentielle PS/2-Clones indes (noch) mit dem Nachbau der neuen Modellreihe. Denn die zentrale Frage für die PS/2-Nachahmer hat sich geändert, von “Who will be the first?” zu “Who will be the fist in court?”. Vgl. Francis (PS/2), S. 34. Zur diesbezüglichen Abschreckungspolitik IBMs vgl. unten, S. 358 f.
Im April 1987, also im Monat der Markteinführung, machten PS/2-Systeme-nach Angaben des Marktforschungsinstituts InfoCorp.-in den USA bereits 15 % aller über indirekte Kanäle abgesetzten Personal Computer aus. Zwei Drittel hiervon entfielen jedoch auf das Modell 30, das nicht über die neue Mikro-Kanal-Architektur und das BS/2 verfügt.
Vgl. Davis & Lewis (Afraid), S. 69. Allerdings ist IBM offenbar bestrebt, die Nachfrage nach PS/2-Systemen zu beleben, indem für die PC-Modelle XT und AT keine Bestellungen mehr entgegengenommen werden. Vgl. CW 14 (1987) 26, S. 20.
Vgl. zur nachfolgenden Situationsbeschreibung Bruno (Chips), S. 47 f.
Auch Advanced Micro Devices, Second Source für den Intel 80186, war zu diesem Zeitpunkt nicht lieferfähig.
Die Kunden wurden z.T. nur mit der 6 MHz-Version des 80186 beliefert, statt mit der leistungsfähigeren 8 MHz-Version.
Die Zutrittsbarrieren zur Softwareindustrie resultieren insbesondere aus den sehr hohen Fixkosten (bei gleichzeitig sehr geringen variablen Kosten): Die Gesamtkosten für Entwicklung und Vermarktung eines PC-Standardprogramms werden von Prof. Toong von der Sloan School of Management auf mindestens 5 Mio. $ veranschlagt, wovon allein 4 Mio. $ für Werbung aufzuwenden sind. Noch ungünstiger ist das Verhältnis von Entwicklungs- zu Vermarktungskosten bei weniger komplexen, billigeren Programmen, bei denen die Vertriebskosten das Sechsfache der Entwicklungskosten ausmachen. [Vgl. IM 20 (1986) 6, S. 152 f.] Ein Vertreter der Software Publishing Corp., Mountain View/Calif., bestätigt: The barriers to entering the software business are marketing, marketing and marketing [nach Sigel (Software), S. 126]. Er erklärt dies damit, daß innerhalb von sechs Monaten jedes beliebige SW-Produkt von jedermann reproduzierbar ist, so daß: The way to protect a position in the marketplace ... is to advertise and promote so heavily that the competitor cannot gain a foothold. Ebenda, S. 126. Für einen inkompatiblen Newcomer zum PC-Markt bedeuten die hohen Eintrittsbarrieren der SW-Industrie ein zusätzliches Hemmnis. Denn wenn die Eintrittsbarrieren für das Komplcmentärprodukt erheblich sind, so erhöht dies nach Porter (Wettbewerbsvorteile, S. 530) auch die Zutrittsbarrieren der davon abhängigen Branche.
Die Lisa war weder zu IBM noch zur Apple II-Linie kompatibel, so daß nicht auf eine bereits bestehende SW-Basis zurückgegriffen werden konnte.
Vgl. Yasaki (Mac), S. 62 f. Beim Nachfolgeprodukt Macintosh verzichtete Apple dann weitestgehend auf das Angebot eigenentwickelter Applikationen.
Zu den Hintergründen der Inkompatibilität des Amiga vgl. oben, S. 311, Fußnote 27.
Diese sind in der für diese Preisklasse überlegenen Grafikfähigkeit zu sehen.
Vgl. VDI Nachrichten Nr. 9 vom 27.02.1987, S. 52.
Commodore legte zur Hannover Messe 1987 zwar bereits einen Katalog mit etwa 500 Amiga-Programmen vor, der jedoch die gebräuchlichsten horizontalen Pakete ebenso wenig beinhaltet wie vertikale Lösungen.
Vgl. Commodore (Jahrbuch), S. 18 f.
Dieser Kostenfaktor wird nicht durch Größenunterschiede verursacht und bedeutet daher einen absoluten Kostennachteil. Da es sich aber um einen Fixkostenblock handelt, sind im Sinne “unechter scale economies” größere Wettbewerber weniger betroffen.
Neben den nicht bzw. nur teilsweise standardkompatiblen Wettbewerbern war jedoch auch IBM von Unverträglichkeiten zum selbstgesetzten Standard betroffen. “After the introduction of the PC in August ’81 and the PC XT in March ’83, IBM came out with several products that had technical weaknesses and were not fully compatible with the standards the company itself had created. As a result, these micros did not attract third-party development and they failed to meet end-user needs.” Preston (Rebuilding), S. 74. Und weiter: “The advantages they provided were not sufficient to compensate for the fact that they could not operate industry-standard software and peripherals because they were not fully compatible. This obviously meant that software and peripheral developers would not commit development resources to machines that they did feel would earn broad enough user acceptance.” Ebenda, S. 76.
So z.B. auch Davidson (Apple), S. 208.
Dies mag darin begründet sein, daß es sich bei den meisten bedeutenden PC-Anbietern um Vertriebsgesellschaften ausländischer Hersteller handelt. Unter den namhaften Anbietern unterhalten nur Siemens, NCR und Commodore eine Fertigung bzw. Montage in Deutschland. Jedoch konnten auch von dieser Seite detailliertere Angaben zu Größenersparnissen nicht zugänglich gemacht werden.
Die Fracht- und Zollkosten betragen ca. 10 bis 15 % der Herstellkosten.
Die Einkaufspreise richten sich aber nicht nur nach der Abnahmemenge, sondern auch nach der terminlichen Dringlichkeit der Lieferung. So können durch eine exakt terminierte, längerfristige Beschaffungsplanung mitunter größere Vorteile erzielt werden als durch sehr hohe, aber kurzfristig disponierte Mengen. Geht man nun davon aus, daß ein neuer Wettbewerber mangels Erfahrungswerten und mangels Resonanz von der Nachfrageseite seinen Bedarf an Bauteilen oder Baugruppen weniger gut prognostizieren kann als ein langjähriger Anbieter, so ist in den daraus resultierenden Einkaufsnachteilen ein größenunabhängiger, d.h. absoluter Kostennachteil zu sehen. Z.B. prognostizierte Amstrad, Lieferant des PC 1512 von Schneider, den Anteil der Festplatten-PCs bei deren Ankündigung im September 1986 mit 10 % des gesamten Auftragseingangs. Tatsächlich entfielen jedoch im Februar 1987 55 % der Nachfrage auf die Festplatten-Version. Kurzfristig konnte Amstrad keinen fernöstlichen Hersteller finden, der die zusätzlich benötigten Plattenlaufwerke direkt an die koreanische Montagestätte liefern konnte, und war daher gezwungen, die nur vormontierten PCs zur Komplettierung in die englische Niederlassung zu verschiffen. Vgl. CW 14 (1987) 6, S. 22.
Vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile), S. 618.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 37 f.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 38.
Neue Konkurrenten, die Nachfragespitzen abdecken, können im Sinne “guter Wettbewerber” für etablierte Anbieter auch von Vorteil sein. Vgl. hierzu Porter (Wettbewerbsvorteile), S. 266.
Entnommen aus Bues & Pleil (Mikrocomputer), S. 178. Diese Daten beziehen sich nur auf den Hardwareumsatz, ohne Drucker-, Peripherie- und Dienstleistungsumsätze.
Nach mcw 1984/7, S. 15.
Vgl. Bues & Pleil (Mikrocomputer), S. 180.
Vgl. Bues & Pleil (Mikrocomputer), S. 180.
Nach mcw 1985/9, S. 8.
Vgl. dazu im einzelnen die Zusammenstellung von Marktforschungsdaten bei ifw (Zahlen), S. 510.
Vgl. VDI Nachrichten Nr. 7 vom 14.02.1986, S. 17.
Nach Pleil (Handbuch, S. 44) schätzten kompetente Marktbeobachter die durchschnittlichen Steigerungsraten der einzelnen Computerklassen wie folgt ein: Die Wachstumsrate des Marktes für professionelle Mikrocomputer sollte sich von 30 % im Jahr 1985 auf 20 % im Jahr 1987 verringern, das Homecomputersegment sollte eine konstante Steigerungsrate von 20 % aufweisen. Demgegenüber sollte sich der Minicomputermarkt nach einem 15 %igen Wachstum im Jahr 1985 in den beiden darauffolgenden Jahren nur noch um 10 % p.a. ausweiten. Und für das Großcomputersegment wurde eine bei 5 % stagnierende Wachstumsrate prognostiziert.
Vgl. B-W 1984/3, S. 42, oder VuB 1984/2, S. 12.
Auch international waren die Wachstumsaussichten sehr günstig. Lediglich 1984/85, als der US-Markt stagnierte, bestand die Gefahr, daß sich die amerikanischen Anbieter verstärkt den europäischen Märkten zuwenden könnten, auf denen sie aber bereits ohnehin einen Anteil von ca. 70 % hielten (vgl. mcw 1985/10, S. 8). Und da für Europa von Intelligent Electronics im Jahr 1985 eine Nachfragesteigerung von 50 % prognostiziert wurde (vgl. ebenda, S. 8), bedeutete ein möglicherweise verstärktes Engagement der US-Anbieter für eventuelle europäische Newcomer keine übermäßige Bedrohung.
Vgl. hierzu Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 38 und S. 45 f., sowie (Wettbewerbsvorteile), S. 620.
Vgl. CW 14 (1987) 13, S. 88.
Statt des Marktaustritts hat sich eine Reihe von Branchenpionieren in der Vergangenheit unter den Schutz von Chapter 11 begeben und Sanierungsmaßnahmen eingeleitet.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 38 und S. 144.
Vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile), S. 620.
Vor IBM hatte Apple die Position des Branchenführers inne. In den Augen von McClellan (Shakeout, S. 217 f.) unternahm Apple wenig, um der Bedrohung durch IBM wirksam entgegenzutreten. Er führt dies darauf zurück, daß Apple in IBM möglicherweise einen zweiten “Fall Xerox” sah, der mit einem Fehlschlag endete (vgl. ebenda, S. 107 ff.). Als wahrscheinlichere Erklärung für die nur schwach ausgeprägte Reaktion vermutet er, daß Apple vom eigenen Erfolg geblendet war. Bei derartigen Deutungsversuchen wäre jedoch zunächst zu klären, ob für Apple überhaupt eine unabdingbare Notwendigkeit vorlag, härtere Maßnahmen zu ergreifen, und wenn ja, ob dafür auch wirksame Möglichkeiten bestanden und ob außerdem die erforderlichen Mittel für die Abwehr eines so übermächtigen Herausforderers gegeben waren. Im Hinblick auf die Notwendigkeit von Vergeltungsmaßnahmen betont Porter (Wettbewerbsvorteile, S. 272), daß von IBM ein wichtiger Beitrag zur Branchenentwicklung zu erwarten war. [In dieser Eigenschaft wird IBM auch als “Branchenkatalysator” bezeichnet. Siehe Datamation 32 (1986) 20, S. 46.] Denn mit ihrem Markteintritt konnte IBM Mikrocomputern zur Glaubwürdigkeit bei kommerziellen Abnehmern verhelfen, die sich bis dahin noch stärker an der Großrechner-Welt orientierten. Dies wurde offenbar auch von Apple so gesehen, wie die Anzeigenkampagne “Welcome, IBM. Seriously!” zeigt, mit der Apple den Newcomer IBM begrüßte.
Schließlich hat kein “Big Names”-Newcomer einen Angriff auf IBM gestartet, mit dem Ziel, die Marktführerschaft zu übernehmen. Insofern ist z.B. der vordringliche Konkurrent von Siemens oder NCR Olivetti, und nicht IBM. Und der Tandon nahestehendste Wettbewerber ist Commodore, was auch in der strategischen Karte der Branche zum Ausdruck kommt: Beide Unternehmen präsentieren sich mit einer vergleichbaren Strategic als Alternativen zu IBM.
Nach Porter (Wettbewerbsvorteile, S. 283) ist die wichtigste, einzelne Eigenschaft eines guten Branchenführers aus der Perspektive der Verfolger, “daß der Führer Ziele und eine Strategic verfolgt, die einen Schutzschirm bilden, unter dem die Verfolger mit Gewinn leben können.” Gebraucht man den Terminus “guter Branchenführer” in diesem Sinne, so folgt hieraus, daß die Eintrittsbarrieren der betreffenden Branche definitionsgemäß gering sind. Von den befragten Firmen wurde IBM indes im übertragenen Sinne als guter Branchenführer bezeichnet.
IBM-Kritiker sprechen in diesemm Zusammenhang von einer “Fear, Uncertainty and Doubt”-Politik. Siehe z.B. Gene Amdahl, nach Vollmer (Wunder), S.36. Vgl. auch oben S 238 f Fußnote 157.
Z.B. anläßlich der Einführung des PC AT. Vgl. zu den perzipierten möglichen Auswirkungen dieses Produktes auf den Fachhandelsvertrieb Tyler (Change), S. 30 ff.
Nach Porter (Wettbewerbsvorteile, S. 201) werden gestiegene Ansprüche und Kenntnisse der Abnehmer zur Bedrohung für schwer meßbare Differenzierungsformen, die bislang ohne Widerspruch hingenommen wurden. Hergert (Standards, S. 84) analysiert dies für die Mikrocomputerbranche wie folgt: “IBM looks attractive to buyers in early market development because it has the resources and staying power to survive a competitive shakeout, it has a track record of commitments to supporting a standard for long periods of time, and it has an excellent reputation for service.... However, many of these concerns diminish as markets mature. ... This means that IBM may face difficulties in the future in maintaining its price premiums, as buyers will increasingly view other suppliers as proven and capable.”
Diese belaufen sich nach Angaben von Rod Canion, Compaq Computer Corp., auf 80 Mrd. Dollar. Vgl. Business Week No. 3005 vom 29.06.1987, S. 69.
So mußte beispielsweise Microsofts Chairman Bill Gates [zitiert nach Datamation 33 (1987) 24, S. 36] seine ursprüngliche Einschätzung revidieren: “I originally thought we’d see some slowdown in pc sales when the PS/2 was announced, but it has not happend to the degree I thought it would. The pc market has continued to grow or, if anything, grow faster since April 2 than before.” Für den (einstweiligen) Fortbestand des alten Industriestandards sprechen auch die IDC-Marktforschungs-daten des Jahres 1987: Über 45 Prozent des in der BRD installierten PC-Bestandes arbeiten mit den Prozessoren 8086 und 8088, können also nicht unter OS/2 laufen. Und auch die 42 Prozent Rechner der 286er-Klasse sind aus Performance-Gründen kaum für den Einsatz dieses Betriebssystems geeignet. Vgl. CW 15 (1988) 27, S. 56.
Vgl. z.B. Preston (Rebuilding), S. 75.
Oder auch mit einer Einigung auf Concurrent DOS von Digital Research. Zu einigen früheren Überlegungen zum zukünftigen Betriebssystem vgl. Healey (Viable OS), S. 92 ff.
Hergert (Standards, S. 87) hierzu treffend: “Ironically, the same forces that gave IBM the power to create a standard in 1981 will impede the company from changing it.”
Die Mikrocomputerbranche gilt nach Angaben eines Interviewpartners für solche Informationen als “sehr durchlässig”.
Vgl. Carlyle (PC2), S. 62.
McCusker(Bolt),S.41.
Als das Verfahren der EG-Kommission im August 1984 ausgesetzt wurde, hatte IBM erstmals seit über 15 Jahren — nämlich seit dem CDC-Prozeß — keine wichtigen Antitrustklagen mehr gegen sich laufen. Vgl. Sobel (Herausforderung), S. 134 f.
Porter (Wettbewerbsvorteile), S. 668. Indes fällt die Personal Computer-Linie nicht unter den zwischen IBM und der EG-Kommission vereinbarten Kompromiß, der eine Offenlegung der Schnittstellen innerhalb von vier Monaten nach Ankündigung eines neuen Produktes der Systemfamilie /370 festschreibt. Lediglich den PC XT/370 betrifft diese Verpflichtung, sofern er als Terminal an einem Mainframe betrieben wird. Vgl. hierzu Tate & Verity (Gun), S. 43 f., sowie EG-Kommission (Aussetzung).
Zwischen Anfang 1983 und Mitte 1984 entfiel auf Intel ein Anteil von 40 % an den Prozessorenlieferungen. In den darauffolgenden 18 Monaten stieg dieser Anteil auf 46,7 %. Über eigene Fertigungslizenzen für den Intel 8088 verfügen nur IBM und Commodore. Vgl. Bruno (Chips), S. 52.
Vgl. Datamation 30 (1984) 2, S. 149.
Vgl. Sobel (Herausforderung), S. 199. Gegen diese Annahme sprach aber, daß Intel 1982/83 unter starkem Druck japanischer Wettbewerber stand und zur Verteidigung ihrer Position hohe Investitionen zu tätigen hatte. Insofern konnte die IBM-Beteiligung auch als Maßnahme zur (temporären) Stützung eines wichtigen bedrohten Zulieferers interpretiert werden und nicht als eine gegen Konkurrenten auf dem PC-Markt gerichtete Maßnahme.
Vgl. HB vom 01.09.1987, S. 15.
Diese Maßnahme konnte insofern als Vergeltung gegen den Vorreiter Compaq aufgefaßt werden.
Vgl. CW13 (1986) 41, S. 2.
Welt vom 08.10.1986, S. 14.
Vgl. hierzu Porter (Wettbewerbsvorteile), S. 634.
Siehe z.B. Datamation 30 (1984) 16, S. 36.
Zitat aus Tyler (Change), S. 30.
Bereits 1985 analysierten Branchenkenner eine Produktlücke zwischen dem XT und dem AT, die IBM mit einer kleineren und preiswerteren Version hätte schließen müssen: “A transient market window has opened up for a $ 3,000 or $ 4,000 AT-compatible machine, or clone. If IBM doesn’t fill it first, the competition will.” Zitat aus Carlyle (PC2), S. 67.
Z.B. soll Schneider — nach einer Meldung des PC-Magazins — aus Verärgerung über einige Mitbewerber seine SD-Version des PC 1512 um 500 DM von 1999 auf 1499 DM reduziert haben: Andere Firmen hätten auf der CeBit 1987 den Markt verunsichert, weil sie PCs zeigten, die billiger als die Schneider-Modelle sein sollen, aber noch nicht einmal produziert würden. Diese Vergeltungsmaßnahme bezieht sich vor allem auf die direkten Konkurrenten Atari und Commodore. Vgl PC Magazin Nr. 17 vom 15.04.1987, S. 7.
Zu einer anderen (unbegründeten) Einschätzung gelangt hier Meffert (Barrieren), S. 629.
Gleichwohl kann dafür argumentiert werden, daß diese Kostensenkungen nicht sukzessive über den Preis an die Kunden weitergegeben werden müssen, wenn preisaggressive (bestehende oder neue) Wettbewerber nicht dazu zwingen. Hiergegen kann jedoch eingewandt werden, daß — wie in der Elektronikindustrie allgemein üblich — Preissenkungen zur Marktausweitung vorgenommen werden, also auch ohne den Druck bestehender oder neuer Konkurrenten stattfinden.
Vgl. online 1987/3, S. 70.
Vgl. McCusker (Bolt), S. 41.
Insofern könnte der Fall Eagle IBM nur dazu gedient haben, ein Exempel zu statuieren. Vgl. hierzu Porter (Wettbewerbsvorteile), S. 621. Zur japanischen Herausforderung von IBM vgl. insbesondere Sobel (Herausforderung).
Vgl. CW14 (1987) 10, S. 4.
Vgl. Wirtschaftswoche-Supplement Nr.5/86, S. 4, in: Wiwo 40 (1986) 42.
Vgl. CW 14 (1987) 25, S. 2, und CW14 (1987) 37, S. 104.
Zitat eines IBM-Sprechers in CW 14 (1987) 25, S. 1.
Diese Maßnahmen zeigen Mitte 1988 die gewünschte Wirkung. Denn nach Angaben von Sam Tsai, Marketing Planning Manager bei Tatung, sind mehr als 60 Unternehmen bereit, Nachbauten der Modelle 50, 60 und 80 herzustellen: Wenn sie eine Lizenz von IBM erhalten, sind sie innerhalb eines Monats in der Lage, die Geräte auszuliefern. Vgl. vorstehend CW 15 (1988) 5, S. 2, CW 15 (1988) 10, S. 22, CW 15 (1988) 17, S. 20, und CW 15 (1988) 27, S. 17.
William C. Lowe, Präsident der IBM Entry Systems Division, zitiert nach Wirtschaftswoche-Special-Supplement Nr.3/88, S. 45, in: Wiwo 42 (1988) 11. Siehe auch CW 15 (1988) 9, S. 6.
Vgl. Wiwo 38 (1984) 49, S. 60. Andere Quellen beziffern den Jahresabsatz von 1983 gar auf nur 4.000 bis 5.000 Stück.
Z.B. präsentierte sich Tandon nicht als eine Alternative zu Commodore, sondern zu IBM. Außerdem sah man die primäre Notwendigkeit darin, sich von den “No Name-Clones” abzuheben, d.h. eine Differenzierung gegenüber Commodore wurde nicht als vordringliche Aufgabe erachtet. Diese Verhaltensweise ähnelt einem gemeinsamen Vorgehen gegen den Konkurrenten IBM. Die Rivalität innerhalb der Gruppe der “Brand Identification-Clones” wurde insofern als gering perzipiert.
Vgl. oben, S. 356, Fußnote 47.
Im Unterschied dazu wird die Höhe der ergebnisorientiert definierten Eintrittsbarrieren an der Zahl der Newcomer abgelesen.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 424, bzw. oben, S. 243.
Insofern bilden Geräte, die erst am Anfang ihres Lebenszyklus stehen, das attraktivste Eintrittssegment.
Dies war z.B. bei Compaq im letzten Quartal von 1986 der Fall, als etwa 72 % des Umsatzes auf Geräte der AT-Klasse und auf den Deskpro 386 entfielen. Vgl. Datamation 33 (1987) 12, S. 120.
Auf Mikrocomputer spezialisierte Unternehmen wie Compaq führen ihre kürzeren Entwicklungszyklen darauf zurück, daß die EntScheidungsprozesse schneller ablaufen als bei “Big Names”-Firmen, die ihre PC-Produkte auf die Gesamtstrategie, d.h. auf übergeordnete Systeme abstimmen müssen. Auch der Gesprächspartner aus dem Hause NCR sah die Ursache für die späte Vorstellung des PS/2 darin, daß IBM ihre Betriebssysteme insgesamt neu ordnen mußte (SAA).
Siehe hierzu folgendes Zitat bei Hergert (Standards, S. 87), aus Economist vom 26.09.1983 (!), S. 13: “IBM will soon be as much a prisoner of its own standards as its competitors are. Once enough IBM machines have been bought, IBM cannot make suddden changes in their basic design: what might be useful for shedding competitors would shake off even more customers.”
Hergert (Standards), S. 87.
Der lange Zeitraum zwischen der Vorstellung des IBM AT im August 1984 und der Ankündigung der PS/2-Serie im April 1987 brachte jedoch einen allmählichen Preisverfall mit sich (IBM nahm 1986 drei Preissenkungen vor, ohne daß eine neue Produktgeneration folgte), der nur durch schneller getaktete oder hochwertiger konfigurierte Modellvarianten vorübergehend aufgehalten werden konnte. Eine ganz neue Preisfunktion wurde erst Ende 1986 von Compaq mit dem ersten 386er Personal Computer geschaffen.
Allerdings konzentriert sich mit der Firma Amstrad (und deren deutschem Distributor Schneider) ein später Newcomer auch Anfang 1987 noch ausschließlich auf die Geräteklasse mit dem niedrigsten Preisniveau und operiert dort — nach Angaben von Mitbewerbern — dank einer geschickten Einkaufspolitik profitabel.
Vgl. Hergert (Standards), S. 85 f. Einschränkend zum Aussagegehalt hedonischer Preisanalysen sei auf Michaels (Hedonic prices) verwiesen, der frühere Studien zur Preisprämie von IBM im Mainframe-Markt zum Anlaß für eine Reuntersuchung nahm. Während z.B. Ratchford & Ford (Mainframe, S. 217) zu dem Ergebnis gelangten, daß IBM gegenüber Mitbewerbern einen 40 bis 50 %igen Preisvorteil genießt, gelangte Michaels bei Zugrundelegung eines anderen Samples Zusammenfassung abweichenden Schlußfolgerungen: “We find that brand premiums on IBM equipment are generally small or non-existent and that the dispersion of quality-adjusted (= hedonic, Anm. d. Verf.) prices is smaller for more costly equipment.” Michaels (Hedonic prices), S. 273 f.
Auch wenn die im PC-Markt erzielbare Rendite nicht den Erwartungen neuer Wettbewerber entspricht, können sich diese aus strategischen Gründen dennoch veranlaßt sehen, in dieses Geschäft einzutreten. Diesen Punkt greift nachfolgend Kapitel 7 auf, in dem das nationalökonomische und das unternehmensstrategische Eintrittsbarrierenkonzept einander nochmals gegenübergestellt werden.
Dem Verfasser ist lediglich bekannt, daß ein Unternehmen aus der Datenverarbeitungsbranche mit Unterstützung einer Beratungsgesellschaft eine Eintrittsanalyse nach dem Konzept von M.E. Porter durchgeführt hat. Dieses Unternehmen nahm aufgrund günstigerer Investitionsalternativen vom Eintritt in den Mikrocomputermarkt Abstand.
In diese Richtung geht auch eine Meldung der Computerwoche anläßlich einer Umstrukturierung der PC-Sparte bei IBM. Hierin verlautet, daß IBM zwischen 1982 und 1985 16,5 Mrd. $ in die PC-Fertigung investierte. Dieser Betrag — so die Computerwoche weiter — hatte sich bis 1985, also 5 Jahre nach dem Markteintritt, noch nicht amortisiert. Vgl. CW 12 (1985) 12, S. 5.
Vgl. Biggadike (Corporate diversification), S. 55 ff., insbes. Tab. 8.
Biggadike (Corporate diversification), S. 57.
Allerdings sind Workstationspezialisten — wie z.B. die Sun Microsystems GmbH — mit ihrem Direktvertrieb auf der Vertriebsseite anders strukturiert als Compaq oder Apple. Mit ihrer neuen Workstationfamilie 386i, die im unteren Leistungsbereich angesiedelt ist, nähert sich Sun jedoch auch hinsichtlich der Wahl des Vetriebsweges der PC-Welt (insbesondere den “Big Names”) an: Die neuen Systeme sollen zukünftig auch über ein Netz von VARs zu beziehen sein. Vgl. CW 15 (1988) 17, S. 2.
Zu einer Analyse des bislang wenig erfolgreichen Eintritts der Japaner in den europäischen und amerikanischen Personal Computer-Markt vgl. Sobel (Herausforderung), S. 223 ff. Sobel erklärt das Ausbleiben einer japanischen Offensive im Unterschied zu anderen verwandten Märkten damit, daß die Japaner als typische “Latecomer” üblicherweise ein geeignetes Vorbild suchen, “- ein Unternehmen oder eine Gruppe von Unternehmen-, das sie nachahmen konnten.” (Ebenda, S. 224.) Sie benötigen ein feststehendes Ziel, das in der sich weiterentwickelnden und verändernden Personal Computer-Branche noch fehlt. Außerdem führt Sobel den einstweiligen Mißerfolg der Japaner auf eine Fehleinschätzung der Markterfordernisse und der Produkteigenschaften zurück.
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Minderlein, M. (1989). Barrieren und Strategien des Eintritts in den Personal Computer-Markt: Eine Fallstudie zu den Wettbewerbsnachteilen Potentieller und Neu Eingetretener Konkurrenten. In: Markteintrittsbarrieren und Unternehmensstrategie. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-14590-5_7
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