Zusammenfassung
Im folgenden werden exemplarisch die Ergebnisse dreier methodisch unterschiedlicher Forschungsansätze zur Erfolgsanalyse kurz vorgestellt.1
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Literatur
Zweck dieser stichpunktartigen Darstellung ist eine Informationsgrundlage für den hier zu entwickelnden Gedankengang. Die Prämissen und/ oder Ergebnisse der aufgeführten Studien werden im weiteren Verlauf des Forschungskonzepts selektiv aus dem Blickwinkel des jeweiligen Forschungsinteresses vervollständigt.
PIMS: Profit Impact of Market Strategies. Eine Datenbank, die Anfang der 70’er Jahre erstmalig erstellt wurde, verwaltet Daten von 250 beteiligten Firmen. Zu den Ergebnissen der PIMS-Studie, siehe auch: (Pümpin 1986, S.35f.; Lange 1982 S.37f.; Haake 1987, S.131).
Zur Kritik an dieser Studie siehe: (Krüger 1989, S.13; Frese 1985, S.604).
Zu den Besonderheiten des Handelsmarketings im Vergleich zum Herstellermarketing siehe: (Falk/ Wolf 1981, S.327). Zu den Eigenheiten des Ressourceneinsatzes und Leistungsprogramms im Einzelhandel siehe: (Tietz 1985, S.528ff.).
Die Begriffe “Wettbewerbsvorteil” und “Wettbewerbsstärke” werden in dieser Untersuchung inhaltlich synonym verwendet.
Die Erstellung von Netzwerken erfordert umfangreiche Kenntnisse der Problemsituation. Aufgrund des großen Informationsbedarfs ist diese Aufgabe mit der alleinigen Erfahrung der Verfassers nicht zu bewältigen. So sind die zahlreichen geführten Expertengespräche neben der Literaturanalyse als wesentliche Hilfe zu nennen.
Zum Lenkungsmodell mit lenkbaren, nicht lenkbaren Aspekten und Frühwarnindikatoren siehe: (Gomez/ Probst 1987, S.27f.; Gomez 1983, S.53f.). Sinngemäß vergleichbar ist auch Pümpins Einteilung nach exogenen und endogenen Erfolgsvoraussetzungen (Pümpin 1986 S.32) und Lange’s Trennung nach beeinflußbaren und nicht beeinflußbaren Faktoren (Lange 1982, S.35f.). Krüger unterscheidet nach “1.Segmentinterner Abstimmung, 2.Abstimmung zwischen Segmenten, 3.Abstimmung zwischen Segmenten und Umwelt” (Krüger 1989, S.14).
Die Erfassung der Lenkungsmöglichkeiten ist wichtiges Element der vernetzten strategischen Führung und steht somit im Kontext der Entwicklung strategischer Alternativen (Probst/ Gomez 1989, S.23).
Die Offenheit ist ein zentrales Element im Rahmen einer ganzheitlichen Problemlösungsmethodik und ermöglicht die Berücksichtigung vielfältiger Wechselwirkungen (Probst/ Gomez 1989, S.5). “Unternehmen sind offene Systeme, die von ihrer Umwelt ‘Inputs’ aufnehmen und an sie Leistungen abgeben (Outputs), verschiedene Zwecke erfüllen können, Menschen beschäftigen, die Werte und Bedürfnisse von aussen mit in das System hineinbringen” (Probst 1985a, S.55).
Zur Wirkung von externen Einflüssen auf die Unternehmung siehe: (Ulrich/ Probst 1988, S.50ff.; Pümpin/ Geilinger 1988, S.60f.; Bornträger 1981, S.49f.).
Sogenannte “Frühwarnindikatoren” liefern die für die Steuerung des Betriebes notwendigen Informationen mit dem Ziel auf zukünftig eintretende Situationen vorbereitet zu sein (Gomez 1983, S.34ff.).
Vergleichbar ist die Branchenstrukturanalyse von Porter. Porter unterteilt die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs in vier Gruppen (Porter 1988, S.26): Bedrohung durch neue Konkurrenten, Verhandlungsmacht der Abnehmer, Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste, Verhandlungsstärke der Abnehmer. Im Rahmen der Wettbewerbsstrategie gelte es für jedes Unternehmen, sich vor diesen Einflüssen zu schützen oder diese im eigenen Sinne zu nutzen. Das Wissen um diese Triebkräfte und ihrer Ursachen soll helfen, die eignen Stärken/ Schwächen einzuordnen, die ertragreichsten Marktsegmente zu identifizieren und Chancen/ Risiken von Branchentrends aufzuzeigen (Porter 1988, S.26). Porter bezeichnet diese Strukturanalyse als “... Grundgerüst für die Formulierung der Wettbewerbsstrategie” (Porter 1988, S.26).
Eine Checkliste zur Branchenanalyse siehe: (Pümpin/ Geilinger 1988, S.63; Gälweiler 1986, S.370f.).
Zur Konkurrenzanalyse im Einzelhandel siehe: (Falk/ Wolf 1986, S.155ff.; Tietz 1985, S.147ff.).
Die Aufstellung der Gesellschaftsformen der befragten Filialisten dieser Arbeit ist dem Anhang 2, Seite 306 zu entnehmen. Ein Teil der situativen Größen dient der Überprüfung der Repräsentativität der Befragung und wird innerhalb des Abschnitts 2.1.3.2, Seite 120ff. erläutert. Die Wahl der Betriebsform als situative Größe wird in Abschnitt 2.3.2.1, Seite 123 aufgegriffen.
Tietz weist auf die Problematik isolierter Analysen hin (Tietz 1985, S.100). Diller/ Kusterer beispielsweise beschränken ihre Analyse auf den Zusammenhang zwischen einer erlebnisorientierten Ladengestaltung und dem Umsatz/ Deckungsbeitrag (Diller/ Kusterer 1986, S. 122f.); Müller-Hagedorn untersucht die Auswirkung der Sortimentstiefe auf den Absatz (Müller-Hagedorn 1986, S.59).
Fallstudienartig werden Erfolgsbeispiele wie Benetton und IKEA aufgeführt.
So sieht Meffert beispielsweise den Erfolg von IKEA dreidimensional verankert (Meffert 1987, S.22): (1) In einer innovativen Sortimentsidee, (2) Mit der Zielgruppenorientierung “junge Leute jeden Alters” und (3) Durch ein innovatives Vertriebskonzept und eine kreative Kommunikation.
Gomez sieht die Analyse der Wettbewerbsvorteile im Falle der Betrachtung einer einzelnen Unternehmung als Eingrenzung auf marktbezogene Faktoren und fordert eine wertorientierten Strategieplanung (vgl. Gomez 1990, S.557f.). Danach müssen sich Wettbewerbsvorteile in “..Marktanteilen, in relativen Kostenvorteilen und schließlich in entsprechenden Erträgen festhalten” (Gomez 1990, S.559).
ROI: Return on Investment
Gomez fordert im Rahmen einer wertorientierten Strategieplanung die Analyse des “frei verfügbaren Cash-Flows”, welcher die Kriterien Zeit, Risiko, Investitionen und Dividenden bzw. Entnahmen berücksichtigt und auf das Ziel der Wertsteigerung des Unternehmens orientiert ist (Gomez 1990, S.560).
Zu Erfolgsindikatoren, die in Erfolgsfaktorenstudien verwandt wurden, siehe: (Haake 1987, S.197; Peters/ Waterman 1984, S.43, 44; Patt 1988, S.37f.; Goldsmith/ Schiein, S.1631, 1632; BBE 1987).
Der momentane Gewinn ist kein Indikator für einen langfristigen Erfolg der Filialbetriebe (vgl. Ulrich/ Probst 1988, S.183; vgl. Gomez/ Weber 1989, S.87).
Vgl. hierzu auch: Hoffman 1986; vgl. Haake 1987.
Pümpin hält zwei bis drei SEP’s für sinnvoll (Pümpin/ Geilinger 1988, S.28). Zu den Leitsätzen für den Aufbau von SEP’s siehe: (Pümpin/ Geilinger 1988, S.15).
Die zehn erarbeiteten Aufgabenbereiche mit ihren lenkbaren Größen werden im weiteren Verlauf der Arbeit als “Lenkungsbereiche” bezeichnet.
Die Abhängigkeiten zwischen den Elementen werden nicht erfaßt, da die Kriterienliste nicht vollständig ist und die Wirkungen nur bedingt meßbar sind. Diesem Umstand soll im Rahmen der Synthese durch eine Integration der Kriterien in Form einer Typologie und von Netzwerken entsprochen werden (vgl. Kapitel 4, Seite 249ff. und Anhang XII, S.377f.).
Diesem Verständnis des Erfolgsbegriffs soll durch eine eigenständige Bezeichnung in Form des Begriffs “Wettbewerbsmerkmal” (s. auch Abschnitt 2.3.3, Seite 128) entsprochen werden.
Auf diese Umschreibung der relativen Wettbewerbsvorteile ist im Fragebogen explizit hingewiesen worden.
Ein wettbewerbsstarkes/-schwaches Unternehmen weist Wettbewerbsvor(nach)-teile auf.
Die Beschränkung der Untersuchung auf ausschließlich erfolgreiche Unternehmungen wird als Kritikpunkt an der Arbeit von Peters/Waterman vorgebracht (Krüger 1989, S.13; Frese 1985, S.604). Auch Meffert erfaßt ledigliche erfolgreiche Betriebe (vgl. Meffert 1987). Krüger berücksichtigt in einer Studie gleichermaßen erfolgreiche wie erfolglose Betriebe (vgl. Krüger 1989).
Zu den Ergebnissen der PIMS-Studie siehe auch Abschnitt 2.1.1.1, Seite 18 dieser Arbeit. Zur Kritik an PIMS, insbesonderer zur Methodik siehe: (Lange 1982, S.39,41; Haake 1987, S.131f.).
Tietz weist darauf hin, daß die Vielzahl empirisch relevanter Kennzahlen in Marketing und Handel kaum mehr zu überblicken ist (Tietz 1985, S.833). Zu den Gefahren bei der Anwendung von Kennzahlenvergleichen siehe auch: (Falk/ Wolf 1986, S.416f.).
An der Studie “In search of excellence” wird die Berücksichtigung weicher bzw. qualitativer Faktoren positiv bewertet (Hoffmann 1986, S.831).
Boynton und Zmud sehen durch die Informationsbeschaffung der Erfolgsfaktorenermittlung bedingte Vorteile in der Kommunikation einer Unternehmung: “...a link is provided between a corporation’s tactical and strategic planning objectives...critical success factors enhance communication...” (Boynton/ Zmud 1984, S.20).
Man unterscheidet den “institutionalen” und den “funktionalen” Handelsbegriff (Nieschlag u.a. 1982, S.19). Der “funktionale” Handelsbegriff meint die “...wirtschaftliche Tätigkeit des Umsatzes (Beschaffung und-/oder Absatz) von Gütern in der Regel ohne wesentliche Be- und Verarbeitung”. Handel im institutionalen Sinne “...umfaßt jene Institutionen, deren wirtschaftliche Tätigkeit ausschließlich oder überwiegend dem Handel im funktionalen Sinne zuzurechnen ist”. Zu Lehr- und Forschungsansätzen der Handelswissenschaft siehe: (Tietz 1985, S.8).
Grundlegendes Merkmal des Verbreitenden Einzelhandels ist der Kauf und Verkauf von Gütern (vgl. Hansen/ Algermissen 1979, S.99). Betriebe des Herstellenden Einzelhandels wie zum Beispiel Bäckereien, Handwerksbetriebe u.a. bleiben hier unberücksichtigt.
Die Definition des Begriffs “Betriebsform” ist in der Literatur nicht einheitlich (vgl. Moser 1974, S.6; vgl. Hansen/ Algermissen 1979, S.58; vgl. Tietz 1983, S.441ff.; vgl. Falk/ Wolf 1986, S.186).
Zum Filialbegriff siehe auch: (Werzinger 1971, S.47; Naumann 1975, S.8f; Deutsch 1968, S.45f). Zum Begriff des “Massenfilialgeschäftes” siehe: (Ruberg 1986, S.3939). Zur Geschichte der Filialisierung siehe: (Boyens 1981, S.16f; Tietz 1983, S.843f.).
“Unter Franchising ist eine Form der Kooperation zu verstehen, bei der ein Franchise-Geber aufgrund einer langfristigen vertraglichen Bindung rechtlich selbständig bleibenden Franchise-Nehmern gegen Entgelt das Recht einräumt, bestimmte Waren oder Dienstleistungen unter Verwendung von Namen , Warenzeichen, Ausstattung oder sonstigen Schutzrechten sowie technischen und gewerblichen Erfahrungen des Franchisegebers und unter Beachtung des von letzteren entwickelten Absatz- und Organisationssystems, anbietet” (Falk/ Wolf 86, S.441).
Zur Bedeutung der Kooperation im Handel allgemein siehe: (Tietz 1986a, S.131f.).
Als Selbsthilfeorganisation von Konsumenten gegründet. Anteilseigner sind die Kunden (Hansen/ Algermissen 1979, S.177f).
Kooperation zwischen mehreren selbständigen Groß- und Einzelhändlern (Hansen/ Algermissen 1979, S.169).
In der Literatur ist keine einheitliche Festlegung der Filialzahl festzustellen. Hansen/ Algermissen sprechen von einem “... Verbundverhältnis mehrerer, räumlich voneinander getrennter Betriebe (Filialen)...)” (Hansen/ Algermissen 1979, S.98). Falk/ Wolf definieren Filialbetriebe als “... Einzelhandelsbetriebe, die eine größere Anzahl räumlich getrennter Verkaufsstellen (Filialen) ... betreiben” (Falk/ Wolf 1986, S.200).
Synergievorteil: Das Zusammenwirken von Substanzen oder Faktoren, die sich gegenseitig fördern (Fremdwörterbuch 1984, S.743). Eine Synergie liegt dann vor, wenn durch eine Kombination von Tätigkeiten mehr entsteht als durch die bloße Adition einzelner unternehmerischer Aktivitäten (Pümpin 1988, S.10).
Anm.: Präsentation der Ware sowie Beratung durch Verkaufspersonal
Anm.: Leicht verkäufliche Ware mit hohem Lagerumschlag
So sind z.B. im Bewußtsein der Engländer und Amerikaner die Warenhäuser die “Spitze” im Einzelhandel und die Spezialgeschäfte sind in der “Mitte” angesiedelt. In Deutschland ist dies im Verbraucherbewußtsein genau umgekehrt (vgl. Kreke 1988, S.14). Als weiteres Beispiel der schwierigen Vergleichbarkeit sei in diesem Zusammenhang erwähnt, daß alleine der Zuwachs an Shopping-Center Flächen in den USA im Zeitraum von vier Jahren die Größe der gesamten Fläche des deutschen Einzelhandels erreichen wird (Tietz 1988, S.2).
Da die Erhebung Ende 1989 durchgeführt ist hier die “B.R.Deutschland” vor der Wiedervereinigung mit der ehemaligen “DDR” gemeint.
“Betriebswirtschaftliche Kennzahlen sind Relativzahlen und absolute Zahlen, die in konzentrierter Form über einen zahlenmäßig erfaßbaren betriebswirtschaftlichen Tatbestand informieren” (Falk/ Wolf 1986, S.373). So betragen z.B. die Mitarbeiterkosten in % vom Umsatz im Lebensmitteleinzelhandel ungefähr die Hälfte im Vergleich zum Non-Food Handel (Falk/ Wolf 1986, S.70).
Lagerumschlag: “Jahresabsatz zu Einstandspreisen (Verkaufspreisen) geteilt durch durchschnittlichen Lagerbestand zu Einkaufspreisen (Verkaufspreisen)” (Hansen/ Algermissen 1979, S.213).
Spanne (Handelsspanne): “Restgröße bzw. Differenz aus Verkaufspreis abzüglich Einstandspreis, die dazu dient, alle Kosten des Handelsbetriebes (einschließlich Gewinnanteil) abzudecken” (Boyens 1981, S.37). Zur Handelsspanne siehe auch: (Falk/ Wolf 1986, S.346).
Diversifikation: “Unter der Berücksichtigung der Produktions- und Absatzstruktur betriebene Neueinführung von Produkten oder Erschließung neuer Absatzmärkte” (Fremdwörterbuch 1982, S.194).
Eine langfristige Unternehmungssicherung kann aus Gründen der begrenzten Wachstumsmöglichkeiten eines Betriebstyps zu einem Betriebstypen-Mix führen (Boyens 1981, S.123). Ein heterogener Markt muß somit unter Umständen mit einem differenzierten Betriebstypenprogramm besetzt werden (Boyens 1981, S.123).
Zur strategischen Planung siehe auch die Ausführungen in Abschnitt 1.1.2, Seite 2f. dieser Arbeit. Zu Kernfragen der strategischen Planung im Einzelhandel siehe: (Wieselhuber/ Töpfer 1984, S.572; Arnold/ Capeila/ Smith 1981; Drexel 1983, S.184ff; Tietz 1985, S.8).
“Unternehmensstrategien kennzeichnen die Festlegung von Zielen und Handlungsweisen ... auf der Grundlage der Umfeldbedingungen einschließlich der Marktgegebenheiten und auf der Grundlage der internen Restriktionen eines Unternehmens” (Tietz 1985, S.8).
“Im Gegensatz zur Betriebsgröße als Zustand, meint Wachstum den Prozeß zwischen zwei Betriebsgrößen in Form von positiven Veränderungen” (Falk/ Wolf 1981, S.104). Zur Bedeutung der Formulierung von Wachstumszielen im Filialeinzelhandel siehe: (Tietz 1985, S.853; Haedrich/ Koulkamp 1984, S.158; Fritz/ Förster u.a. 1985, S.380; Drexel 1983, S.185; Patt 1988, S.4, S.286).
So ist “.. eine Wertsteigerung durch Übernahme .. dann zu verzeichnen, wenn der Wert der Käuferin nach erfolgter Akquisition die Summe der auf Stand-alone” Basis ermittelten Unternehmungswerte der akquirierten und der übernommenen Unternehmung übersteigt” (Gomez/ Weber 1989, S.87). Desweiteren kann die Akquisitionsstrategie “.. zur Überwindung von Eintrittsbarrieren attraktiver Märkte..” (Gomez 1990, S.561) eingesetzt werden.
“Die Internationalisierung nimmt im Einzelhandel nach einem langsamen Beginn beschleunigt zu. ... Während in den ersten Jahren nach dem 2.Weltkrieg überwiegend amerikanische Unternehmen in Europa tätig wurden, hat sich dieser Trend vor allem in den letzten Jahren umgekehrt” (Tietz 1986, S.909).
Innovative Betriebstypen werden häufig durch Besuche im Ausland angeregt. So können Merkmale ausländischer Betriebstypen auf den heimischen Absatzmarkt übertragen und dort als Innovation eingeführt werden (vgl. Moser 1974, S.175).
“Das Franchising dürfte das in Zukunft am stärksten wachsende Kooperationsmodell werden” (Tietz 1983, S.1031). Als Hauptursache der Zunahme des Franchising wird der benötigte Kapitalbedarf im Handel gesehen (Tietz 1985, S.814). Zum Franchising siehe auch die Ausführungen über Franchising im Abschnitt 2.1.2.2, Seite 54.
Ca. 50% der bezuschußten Existenzgründungen im Handel melden innerhalb der ersten fünf Jahre Konkurs an. Im Vergleich dazu beträgt die Konkursquote von Franchisebetrieben ca. 3% (Tietz 1987, S.14).
Zum Begriff der “Handelsleistung” siehe auch: (Falk/ Wolf 1981, S.316ff.).
Auf einer nächsten Ebene wird die grundsätzliche Abstimmung mit der Ladeneinrichtung, dem Service, der Werbung etc. festgelegt. Zur Betriebstypenkonzeption allgemein siehe: (Boyens 1981, S.124f.). Zur Entwicklung und Konzeption von Betriebstypen siehe: (Mathieu 1980, S.118ff.). Zur Bewertung von Betriebstypenkonzepten siehe: (Kuhlmeier 1980, S.112).
Zur Positionierung im Konkurrenzumfeld siehe auch: (Meffert 1988, S.3ff.; Wehrle 1982, S.107).
Pardey nennt den Standardisierungseffekt aus der Multiplikation bewährter Konzepte als Vorteil der Filialisierung (Pardey 1984, S.22). Boyens weist auf beschaffungspolitische Vorteile durch Standardisierung von z.B. Ware und Einrichtung hin (Boyens 1981, S.36). Falk/ Wolf sehen in der Standardisierung des Ladenlayouts Wettbewerbsvorteile von Filialbetrieben (Falk/ Wolf 1986, S.202). Tonndorf führt sinngemäß vergleichbar den Begriff der “Erfahrungsmultiplikation” auf (Tonndorf 1981, S.14f.).
Innerhalb dieser Dimension kann man die Geschäftsfläche von der Verkaufsfläche unterscheiden. Die Geschäftsfläche umfaßt neben der Verkaufsfläche auch das abgetrennte Lager und evtl. angegliederte Büros (vgl. Falk/ Wolf 1986, S.75). Der Verfasser hat sich für die Verkaufsfläche als Kriterium entschieden, da die Raumnutzung in Form von angegliederten Büros oder Lager hier den Vergleich erschweren würde.
Die theoretische Frage nach der optimalen Betriebsgröße wird aufgrund der Heterogenität der Merkmalsträger hier nicht aufgegriffen. Allgemein kann “diejenige Verkaufsfläche als ‘optimal’ angesehen werden, (welche) eine optimale Warenpräsentation zu den geringsten Raumkosten ermöglicht” (Boyens 1981, S.76). Eine Standortdifferenzierung in Abhängigkeit vom Wettbewerb und Marktvolumen ist bei der Festlegung der Filialgröße notwendig. Zur Frage der optimalen Betriebsgröße siehe auch: (Falk/ Wolf 1986, S.243).
Die funktionale Umschreibung des Sortiments wird als “... Summe aller Maßnahmen .., die darauf gerichtet sind, das Warenangebot zu gestalten und zu beeinflussen” charakterisiert (Falk/ Wolf 1986, S.287).
Die Sortimentsbreite meint die Vielfalt vergleichbarer und die Sortimentstiefe die Vielfalt ähnlicher Waren (Tietz 1985, S.290).
Eigenmarken sind vorwiegend problemlose Produkte auf vergleichsweise niedrigem Preisniveau (Meffert/ Bruhn 1987, S.103).
UMP: Unique Marketing Position — Alleinstellungsanspruch (Magyar 1985, S.272).
“Der Herstellermarkenanteil wird zunehmend von Handelsmarken einschließlich Gattungsmarken von großen Einzelhandelsanbietern bedrängt” (Tietz 1985, S.303).
Anm.: Eine Teilselbstbedienung liegt vor, wenn der Kunde eine Vorauswahl selbst trifft und den Verkäufer um Beratung bittet.
Kalkulatorische Mietkosten im Falle des Eigentums der Immobilie (vgl. Falk/ Wolf 1986, S.81).
“Preis- und Sortimentspolitik ... werden in der Praxis stets simultan festgelegt” (Tietz 1985, S.371). “Der erzielte Preis ist der wertmäßige Ausdruck aller Leistungselemente in einer Ware sowie das Maß der Wertschätzung dieser Leistungselemente durch den Abnehmer” (Tietz 1985, S.332).
Zieldimensionen dieses Lenkungsbereichs sind der Gewinn, die Rentabilität, der Umsatz, der Marktanteil, die Liquidität und auch weniger quantitative Inhalte wie z.B. Image und Marktverdrängung (Falk/ Wolf 1981, S.628).
Tietz weist darauf hin, daß die Laufzeit von Preisaktionen 14 Tage nicht überschreiten sollte (Tietz 1985, S.477).
Management kann als Institution und als Tätigkeit verstanden werden (Falk/ Wolf 1981, S.764). Hier ist die institutionale Bedeutung des Managementbegriffs gemeint.
Zopp stellt die Qualität des Managements als wichtigsten Bestimmungsgrund der Gesamtleistung des Einzelhandelsbetriebes heraus (Zopp 1965, S.-48ff.). Zum Management als SEP siehe: (Pümpin 1986, S.34).
Tapernoux stellt heraus, daß Fehler bei der Besetzung von Managementbzw. Kaderpositionen im besonderem Maße negative Auswirkungen haben und verweist auf die Vorteile von Assessment Centern. Aufgrund internationaler Erfahrungen werden Assessment Centers im Vergleich zu anderen Auswahlverfahren als die qualitativ herausragendste Methode erarbeitet (Tapernoux 1984).
“Motivation beschreibt den inneren Zustand, der ein Individuum anregt, seine eigenen Ziele und sein Verhalten mit den Unternehmenszielen und Verhaltensweisen zu koordinieren” (Berelson/ Steiner 1964, S.240).
Eine Erfolgsbeteiligung ist in der Regel mit einer Kapitalbeteiligung verbunden (Tietz 1985, S.790).
Die höchste Form der Motivation ist die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Filialbetrieb. Bisherige Forschungen ergaben, daß sich ein hoher Identifikationsgrad sehr positiv auf das Betriebsklima auswirkt (vgl. Hinterhuber 1987, S.335; Patt 1988, S.116).
So weisen die Autoren darauf hin, daß die Mitarbeiterkosten bei einer Auswertung des Jahres 1983 im Durchschnitt des Einzelhandels 57,6% der gesamten Kosten betragen (Falk/ Wolf 1986, S.47).
Zur Erhöhung der Leistungsbereitschaft durch Abstimmung individueller Ziele mit den Unternehmenszielen siehe: (Tietz 1985, S.962).
“Die Gesamtheit von Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen, die das Verhalten der Mitarbeiter aller Stufen und somit das Erscheinungsbild eines Unternehmens prägen” (Pümpin/ Kobi/ Wüthrich 1985, S.8). Kultur dient der “Interpretation der Erfahrungen und der Generierung von Handlungen (Klimecki/ Probst 1989, S.1).
Unter “Handelsmarketing ist im Kern handelsbetriebliche Absatz- und Beschaffungsmarktlehre” (Falk/ Wolf 1981, S.325) zu verstehen. Zum Begriff des “Marketings” siehe auch: (Weinhold-Stünzi 1988, S.33).
“Marktsegmentierung bedeutet .., den Markt eines Handelsunternehmens in Teilmärkte aufzuteilen, die in sich möglichst trennschaft sind, damit diese Teilmärkte mit differenzierten Marketingstrategien bearbeitet werden können” (Falk/ Wolf 1986, S.153).
Boyens erkennt imagepolitische Vorteile durch ein einheitliches Auftreten der Filialen und durch die Identität von Firmen- und Filialimage (Boyens 1981, S.36). Die Wahrnehmung der Leistungsfähigkeit eines Filialbetriebes durch den Kunden ist eng mit dem Erfolg verbunden (vgl. Hildebrandt 1988, S.29). Allgemein wird aus der Summe der Standorte des Filialunternehmens ein sogenannter “Kumulationseffekt” abgeleitet (Pardey 1984, S.21ff.).
“Image ist Ausdruck der Vorstellungen, Einstellungen, Gefühle und Meinungen, die ein Verbraucher von einem Produkt, oder in diesem Fall von einem Betriebstyp hat (vgl. Belz/ Weinhold 1986, S.31).
Erlebnismarketing im Handel ist nicht als Selbstzweck, sondern als Mittel zum Ziel einer Erhöhung der Kundenzahl und Einkaufssumme und zur Schaffung optimaler Kundenfrequenzen im Verkaufsraum zu sehen (vgl. o.V. 1987, S.181).
Die CD. eines Ladengeschäfts wird durch folgende Kriterien geprägt (Tietz 1987a, S.182): Name, Signet, Symbole, Schriftzug, Farben, Formen, Fassaden, Leuchtreklame, Aussen- und Innengestaltung, Einrichtung, Informationsschriften.
“Die Marktforschung umfaßt die Beschaffung und die Auswertung von internen und externen Informationen zur Vorbereitung, Durchsetzung und Kontrolle von Marketingentscheidungen” (Falk/ Wolf 1986, S.127).
Zu den Zielen, Besonderheiten, Methoden und Anwendungsbereichen der Handelsmarktforschung siehe: (Falk/ Wolf 1986, S.127ff.; Tietz 1985, S.850).
Tietz definiert die Finanzpolitik folgendermaßen (Tietz 1985, S.857): “Die Finanzpolitik soll die für den Leistungsprozeß notwendigen Finanzmittel in der erforderlichen Höhe und unter Wahrung der Liquiditätsanforderungen zum richtigen Zeitpunkt verfügbar machen... Durch die langfristige Finanzplanung sollen die finanziellen Mittel bereitgestellt werden, die zur Erreichung der betrieblichen Grundstruktur und Wachstumsziele erforderlich sind” (Tietz 1985, S.857). Zur Finanzplanung im Handel siehe auch: (Falk/ Wolf 1986, S.109ff.,423f.).
Zu den Besonderheiten des Kapitalbedarfs im Einzelhandel siehe: (Tietz 1985, S.775).
Break Eaven: Der Punkt, ab dem die Deckung der fixen und variablen Kosten gewährleistet ist (Tietz 1985, S.1274).
Anm.: Im internationalen Vergleich werden zukünftig Rentabilitätsnachteile des deutschen Einzelhandels erwartet (Tietz 1983, S.924).
Zu den Möglichkeiten einer kurzfristigen Erfolgsrechnung im Einzelhandel siehe: (Falk/ Wolf 1986, S.352ff.; Tietz 1985, S.1081ff.;1168f.).
Zu Besonderheiten der Organisation im Handel allgemein siehe: (Falk/ Wolf 1986, S.274; Falk/ Wolf 1981, S.766; Tietz 1985, S.886ff.).
Ziele der Logistik im Einzelhandel sind (Drexel 1989, S.259): Niedrige Lager- und Transportkosten, Erhöhung des Umsatzes durch adäquate Lieferbereitschaft und Verbesserung des Kapitalumschlags.
Tietz weist auf die Notwendigkeit der Differenzierung der Zentralisierungsfrage nach Aufgabengebieten hin (Tietz 1985, S.902). Zur allgemeinen Problematik der Zentralisierung in Filialbetrieben siehe auch: (Falk/ Wolf 1986, S.276f.; Tietz 1985, S.900ff.).
Boyens nennt Rationalisierungsvorteile und Vorteile in der Unternehmungsführung durch organisatorische Zentralisation (Boyens 1981, S.36). Zentral gesteuerte Werbung wird von Tonndorf als filialbedingter Vorteil gennant (Tonndorf 1981, S.14).
Zu den Vorteilen eines zentral organisierten Beschaffung siehe: (Tietz 1985, S.1351f.; Falk/ Wolf 1986, S.91).
“Die Organisation eines Einzelhandelsbetriebes wird in besonderem Maße durch die Kundennähe bestimmt ... (und) sollte möglichst flexibel sein, d.h. sie sollte sich ohne größere Schwierigkeiten an wechselnde Marktbedingungen anpassen lassen” (Falk/ Wolf 1986, S.274).
Zur Internationalisierung als Zielgröße der Beschaffung im Einzelhandel siehe: (Tietz 1985, S.508). Zu den Kriterien der Lieferantenauswahl im Einzelhandel siehe: (Tietz 1985, S.513).
Tonndorf und Boyens sehen filialbedingte Vorteile der Kostendegression im Einkauf (Tonndorf 1981, S.14; Boyens 1981, S.36ff.).
Tietz nennt die Erhöhung des Beschaffungsanteils bei “Stammlieferanten” als Zielgröße der Beschaffung des Einzelhandels (Tietz 1985, S.508).
Zielkonflikte bei der Entscheidung über mögliche Einkaufskooperationen sind die Rentabilität, die Unabhängigkeit und die Flexibilität (Falk/ Wolf 1986, S.93).
So ist es z.B. in der Schuhbranche notwendig, ein großes baulich angegliedertes Lager nutzen zu können (Labin Interview).
Zieldimensionen der Lagerpolitik sind die Kapitalbindung und die Lieferbereitschaft (vgl. Tietz 1985, S.679). Zu hohe Bestände binden Kapital und verursachen Kosten, zu niedrige gefährden die Lieferbereitschaft. Zur optimalen Lagerführung siehe: (Falk/ Wolf 1986, S.102).
“Ein Vorteil des filialisierenden Großbetriebes besteht darin, Dispositionsmängel in einzelnen Filialen dadurch auszugleichen, daß die Waren zwischen den Filialen ‘verschoben’ werden” (Tietz 1985, S.1231).
“Warenwirtschaftssysteme sind computerunterstützte Verfahren zur rationellen Abwicklung warenbewegungsbegleitender Datenerfassung und -Verarbeitung und daraus resultierende Kommunikations- und Informationssysteme” (Falk/ Wolf 1981, S.837).
Ein geschlossenes Warenwirtschaftssystem liegt vor, wenn alle Warenbewegungen vom Bestellvorgang bis hin zum Warenausgang lückenlos wert-und mengenmäßig erfaßt werden.
Das Ladenlayout umfaßt die Innen- und Außen-Architektur des Ladens (Falk/ Wolf 1986, S.278).
Falk/ Wolf bezeichnen diesen Bereich ähnlich mit der Formulierung “Information über Leistungsbereitschaft, Leistungssubstanz und deren Abgeltung” (Falk/ Wolf 1986, S.313).
Da Untersuchungen ergaben, daß Schaufensterwerbung von 99% aller Einzelhändler genutzt wird (vgl. Falk/ Wolf 1986, S.307), wurde dieses Kriterium hier nicht weiter berücksichtigt. Rundfunk und TV-Werbung werden wegen der fortschreitenden Privatisierung und der Gründung zahlreicher Lokalradios an Bedeutung gewinnen. Die größten Zuwachraten werden» dem Kabelfernsehen in regionalen Sendern, der Direktwerbung und Kundenzeitschriften zugemessen (Tietz 1989a, S.373). Stagnation wird bei den klassischen Werbemedien wie Anzeigen- und Plakaktwerbung erwartet, da diese sich an ein anonymes Publikum richten.
Die relativ offen gehaltene Form der Befragung in Form eines Leitfadengesprächs soll den Experten nicht einengen, sondern die Kreativität und somit die Vielfältigkeit des Modells gewährleisten helfen.
Die Liste der Expertengespräche siehe “Geführte Interviews” auf Seite 302f. des Quellenverzeichnisses.
“Öffentlichkeit” steht hier für die geäußerten Expertenmeinungen in den Vorgesprächen und die den Handels- und Branchenpublikationen entnommenen Äußerungen. Da der Begriff “erfolgreich” i.d.R. ohne Erläuterung des zugrundeliegenden Bedeutungsinhalts verwendet wird, ist eine Messung auf der Basis eines einheitlichen Vergleichsmaßstab nicht möglich. Als erfolgreich werden allgemein die Filialunternehmen bezeichnet, die ein überdurchschnittliches Wachstum oder einen hohen Bekanntheitsgrad aufweisen (Lehmann Interview; Schlüter Interview).
“The ‘conventional wisdom’, insight, or ‘intuitive feel’of an industry insider often is an excellent source of Critical Success Factors...” (Leidecker/ Bruno 1984, S.27).
Der Fragebogen ist dem Anhang III, Seite 307ff. zu entnehmen.
Auch die BBE (Betriebsberatung des Einzelhandels) mißt bei Unternehmungsbewertungen in relativen Größen (BBE 1987).
So wird beispielsweise bei der Erfassung der Kontinuität der Werbung danach gefragt, wie häufig der Betrieb in den letzten fünf Jahren seine Werbekonzeption geändert hat?
Die Skalenenden wurden teilweise mit Begriffen wie “häufiger”, “seltener” oder “sehr bedeutend”, “unbedeutend” besetzt. Basierend auf unterschiedlichen Wertungen dieser Begriffe ist die Subjektivität dieser Aussagen unvermeidbar. Die Erfassung qualitativer Fakten ist jedoch nur mit Hilfe subjektiver Auswahl möglich, da ein quantitatives objektives Vergleichsmuster hier nicht anwendbar war.
Nicht zufallsgesteuert heißt, daß es keinen kontrollierten Zufallsprozeß gibt, der über die Auswahl eines Elements der Grundgesamtheit in der Stichprobe eintscheidet (Kromrey 1983, S.139).
BBE: Betriebsberatung des Einzelhandels in Köln (Stand der Datei 10.89)
Anm.: Entsprechend der in Abschnitt 2.1.2.2, Seite 55 vorgenommenen Bestimmung des Filialbetriebes.
Von 428 versandten Fragebögen wurden 90 auswertbare zurückgesandt.
Es sind derzeit keine Strukturdaten über Fachfilialbetriebe verfügbar. Bestehende Statistiken erfassen entweder Filialbetriebe des gesamten Einzelhandels oder beschränken sich auf einzelne Branchen (vgl. HDE 1989, S.103ff.; vgl. BAG 1988, S.27ff.). Falk/ Wolf weisen auf die Notwendigkeit der Einbeziehung von Hilfsgrößen in Form von Umsatzgröße, Mitarbeiterzahl und Kostengrößen beim Vergleich von Strukturdaten hin (Falk/ Wolf 1986, S.241).
Daten zur Grundgesamtheit der Betriebsgröße: (vgl. BAG 1988, S.27ff). Die Daten zur Grundgesamtheit bezüglich der Kostenstrukturen: (abgeleitet nach: HDE 1989, S.103ff.). Anm: Die Daten zu den Kostenstrukturen sind nicht ausschließlich auf Filialbetriebe bezogen.
Die Auswertung der Frage nach der “Strategischen Positionierung” innerhalb der Branche und die Angabe der Betriebsform bestätigen die Eingrenzung: 72% betreiben eine “Differenzierte Nischenstrategie”; 16% der Filialbetriebe verfolgen die Strategie der “Differenzierung im Gesamtmarkt”; 6% geben an, “Kostenführerschaft im Gesamtmarkt” zu verfolgen; 6% haben sich auf eine, “Kostenorientierte Nischenstrategie” festgelegt. Bezüglich der Betriebform sind folgende Anteile festzuhalten: 72% der Befragten sind Fachgeschäfte, 14% sind Fachmärkte, 14% sind Fachdiskonter (siehe Anhang VII).
Dxe zur Zeit bedeutende Polarisierung ... des stationären Einzelhandels betrifft die Diskontorientierung, die grundsätzlich mit dem Selbstbedienungsprinzip verbunden ist und die Serviceorientierung, die warengrup-penspezifische (orientiert) ist” (Tietz 1983, S.570).
Die Auswahl und Gewichtung der Kriterien wurde mit Hilfe eines Netzwerks und eines sogenannten “Papiercomputers” vorbereitet. Zum Prozeß der Gewichtung und der Methodik des Zuordnungsverfahrens sowie der Ergebnistabelle der Typologie, siehe Anhang V, Seite 321ff..
Da die Fragebögen anonym erfaßt wurden, ist eine objektive Zuordnung der Befragten zu den einzelnen Typen nicht möglich.
Die Namen der Filialtypen sind so gewählt, daß eine Unterscheidung für den Leser im weiteren Verlauf dieser Arbeit erleichtert ist.
Da aufgrund der relativen Messung die Trennung der Gruppen der wettbewerbsstarken von den weniger wettbewerbsstarken Unternehmen nicht objektivierbar ist, wird sie an der Stelle vorgenommen, welche die deutlichsten Abweichungen erwarten läßt. Zur Operationalisierung dieser Klassifikation s. Anhang VI, Seite 327.
Die Ergebnisse der Befragung sind in Form von Mittelwerten einer Ordinal-skala ausgedrückt. Die Abstände zwischen den Antwortmöglichkeiten fast aller Fragen können als gleich angenommen werden. Diese Tatsache ermöglicht die Bildung von Mittelwerten und Varianzen und gestattet damit auch die Durchführung von Student’s t-Test zum Vergleich der Mittelwerte der wettbewerbsstarken und weniger wettbewerbsstarken Unternehmen. Dort wo nicht exakt gleiche Abstände zwischen den Antwortmöglichkeiten gegeben sind, wurde trotzdem die Gleichheit angenommen, um so eine größtmögliche Vergleichbarkeit der Tests zu erhalten. Der t-Test setzt normalverteilte Stichproben voraus. Diese Voraussetzung wurde überprüft und nur in einigen wenigen Fällen abgelehnt. Somit kann der t-Test auch bei den zum Teil geringen Stichprobenumfängen und gelegentlich unterschiedlichen Varianzen als robust gelten.
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Falter, H. (1992). Entwicklung des Forschungskonzepts. In: Wettbewerbsvorteile von Filialbetrieben. DUV Wirtschaftswissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-14530-1_2
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