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Timing-Strategien bei Markteintrittsentscheidungen

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Markteintrittsentscheidungen

Part of the book series: Schriftenreihe Unternehmensführung und Marketing ((SUFM,volume 21))

Zusammenfassung

Die Diskussion über Timing-Strategien stellt sich terminologisch und inhaltlich als sehr vielschichtig dar. Hinsichtlich der Zielsetzung, eine Entscheidungshilfe für die Ausgestaltung und Auswahl von Timing-Strategien zu liefern,und zur Bewertung vorliegender Ansätze sind mehrere Anforderungen an die problemspezifische Operationalisierung von Timing-Strategien zu stellen.

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Literatur

  1. Vgl. z. B. Shanklin, W.L., Ryans, J.K., Marketing High Technology, a.a.O., S. 108 f; Porter, M., The Technological Dimension Of Competitive Strategy, Working paper Harvard Business School, HBS - 82–19, Boston 1982, S. 14 ff; Wildemann, H., Technologieplanung als strategische Aufgabe, in: Harvard manager, Heft 3, 1986, S. 96 ff; Nemec, J., Technology Commercialization: An Overview, in: Competitive Strategic Management, Hrsg.: Lamb, R.B., Englewood Cliffs, N.J. 1984, S. 545 ff.

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  2. Vgl. Ansoff, H.I., Stewart, H.M., Strategies for a Technology-based business, in: Harvard Business Review, Nov. - Dec. 1967, S. 73 ff; vgl. auch Ansoff, H.I., Implanting Strategic Management, Englewood Cliffs, N.J. 1984, S. 116 ff.

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  3. Vgl. Ansoff, H.I., Stewart, J.M., Strategies for a Technology-based business, a.a.O., S. 73.

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  4. Vgl. Ansoff, H.I., Stewart, J.M., Strategies for a Technology-based business, a.a.O., S. 82.

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  5. Zörgiebel, W.W., Technologie in der Wettbewerbsstrategie, Berlin 1983, S. 105.

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  6. Vgl. Carroll, G.R., The Specialist Strategy, in: California Management Review, Heft 3, 1984, S. 126 ff; Winterling, K., Marketingstrategien in stagnierenden Märkten, in: Handbuch Strategisches Marketing, Hrsg.: Wieselhuber, N., Töpfer, A., Landsberg a. Lech 1984, S. 323 ff.

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  7. Vgl. Maidique, M.A., Corporate Strategy And Technological Policy, Working paper Harvard Business School, 9–679–033, 3/80, Boston 1980, S. 7 ff.

    Google Scholar 

  8. Specht, G., Zörgiebel, W.W., Technologieorientierte Wettbewerbsstrategien, a.a.0., S. 161.

    Google Scholar 

  9. Vgl. ebenda; Porter, M., The Technological Dimension Of Competitive Strategy, a.a.0., S. 16.

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  10. Vgl. Maidique, M.A., Corporate Strategy And Technological Policy, a.a.O., S. 9.

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  11. Vgl. Zörgiebel, W.W., Technologie in der Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 109 ff.

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  12. Vgl. Specht, G., Zörgiebel, W.W., Technologieorientierte Wettbewerbsstrategien, a.a.0., S. 162.

    Google Scholar 

  13. Specht, G., Zörgiebel, W.W., Technologieorientierte Wettbewerbsstrategien, a.a.O., S. 170.

    Google Scholar 

  14. Ebenda, S. 162.

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  15. Vgl. zur Diskussion von Timing und Technologiestrategie Porter, M., The Technological Dimension Of Competitive Strategy, a.a.O., S. 35 f.

    Google Scholar 

  16. Vgl. Meffert, H., Marketing und strategische Unternehmensführung - ein wettbewerbsorientierter Kontingenzansatz, a.a.O., S. 669.

    Google Scholar 

  17. Vgl. zur Strukturanalyse von Branchen Porter, M., Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 25 ff.

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  18. Vgl. Beuttel, W., Marketingstrategien in schnell wachsenden Märkten, a.a.O., S. 308 ff.

    Google Scholar 

  19. Vgl. ebenda, S. 311. Diese produktbezogene Klassifikation liegt zahlreichen Literaturansätzen zugrunde; vgl. z. B. Levitt, Th., Innovative Imitation, in: Harvard Business Review, Sept. - Oct. 1966, S. 63 ff; Bischoff, A., Die Strategie der Produktimitation in der Konsumgüterindustrie, Diss. Berlin 1980, S. 17 ff; Agbodan, M.T., Die Imitation als Phase im Entwicklungsprozeß und ihre Rückwirkung auf den technischen Fortschritt, Schriften zur wirtschaftswissenschaftlichen Forschung, Bd. 58, Meisenheim a. Glan 1973, S. 29 ff; Sands, S., Innovate or Imitate?, in: Management Review, Dec. 1979, S. 44 ff.

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  20. Beuttel, W., Marketingstrategien in schnell wachsenden Märkten, a.a.0., S. 314.

    Google Scholar 

  21. Vgl. Robinson, W.T., Fornell, C., Sources of Market Pioneer Advantages in Consumer Goods Industries, in: Journal of Marketing Research, August 1985, S. 305 ff; Robinson, W.T., Fornell, C., Market Pioneering and Sustainable Market Share Advantages, The PIMSLITTER on Business Strategy, No. 39, Strategic Planning Institute, Mass. 1986; vgl. die ähnlichen Ansätze bei Reibstein, D.J., Marketing. Concepts, Strategy and Decisions, Englewood Cliffs, N.J. 1985, S. 105 und S. 558–561; Jain, S.C., Marketina Planning & Strategy, Cincinnati, Ohio u. a. 1981, S. 245–249.

    Google Scholar 

  22. PIMS (Profit Impact of Market Strategies), ein branchenübergreifendes empirisches Forschungsprojekt, ist die Weiterentwicklung eines Computermodells von General Electric zur Rentabilitätsbewertung von strategischen Geschäftseinheiten und Evaluierung von Marktstrategien. Vgl. zur näheren Beschreibung u. a. Schaeffler, S., Buzzell, R.D., Heany, D.F., Impact of strategic planning on profit performance, in: Harvard Business Review, March - April 1974, S. 137 ff; Neubauer, F.F., Das PIMS-Programm und Portfolio-Management, in: Strategische Unternehmungsplanung, 4. veränderte und erw. Aufl., Hrsg.: Hahn, D., Taylor, B., Heidelberg - Wien 1986, S. 178 ff; Jacob, H., Das PIMS-Programm, in: Das Wirtschaftsstudium, 1983, S. 262 ff; Luchs, R.H., Müller, R., Das PIMS-Programm - Strategien empirisch fundieren, in: Strategische Planung, Bd. 1, 1985, S. 79 ff.

    Google Scholar 

  23. Vgl. Levitt, Th., Exploit the product life cycle, a.a.O., S. 81 ff.

    Google Scholar 

  24. Vgl. Schnaars, St.P., When Entering Growth Markets, Are Pioneers Better Than Poachers?, in: Business Horizons, March - April 1986, S. 27 ff.

    Google Scholar 

  25. Vgl. zu weiteren konkurrenzorientierten Timingansätzen z. B. Führling, H.K., Absatzwirtschaftliche Probleme bei der Einführung neuer Konsumgüter, Diss. Frankfurt 1965, S. 78 ff; Wesner, E., Die Planung von Marketing-Strategien auf der Grundlage des Modells des Produktlebenszyklus, Berlin 1977, S. 181 ff.

    Google Scholar 

  26. Vgl. zu einer dynamischen Betrachtung von Wettbewerbsstrategien Gilbert, X., Strebel, P.J., Outpacing Strategies, in: Irrede Perspectives for Managers, No. 2, Sept. 1985, o.S.; Meffert, H., Marketing und strategische Unternehmensführung - ein wettbewerbsorientierter Kontingenzansatz, a.a.O., S. 675 ff.

    Google Scholar 

  27. Vgl. stellvertretend Meffert, H., Interpretation und Aussagewert des Lebenszyklus-Konzeptes, a.a.O., S. 85 ff.

    Google Scholar 

  28. Dabei wird in der neueren Literatur der Markt-Lebenszyklus als “Umhüllungskurve” aus der Kombination von Produkt-und Technologielebenszyklus interpretiert. Damit wird der Bedeutung technologieorientierten Verhaltens auf die Beeinflußbarkeit des Marktlebenszyklus Rechnung getragen. Vgl. z. B. Töpfer, A., Innovationsmanagement, in: Handbuch Strategisches Marketing, Hrsg.: Wieselhuber, N., Töpfer, A., Landsberg a. Lech 1985, S. 392 f; Ayers, R., Rejuvenating The Life Cycle Concept, in: The Journal of Business Strategy, Heft 1, 1985, S. 66 ff; Meffert, H., Strategische Planungskonzepte in stagnierenden und gesättigten Märkten, a.a.O., S. 197; Hayes, R.-H., Wheelwright, S.-G., Die Verknüpfung von Produkt-und Prozeßlebenszyklus, in: Harvard manager, Heft 3 1981, S. 83 ff; Hayes, R.-H., Wheelwright, S.-G., Dynamische Aspekte des Produkt-und Prozeßlebenszyklus, in: Harvard manager, Heft 4, 1981, S. 58 ff.

    Google Scholar 

  29. Dabei muß bei der normativen Verwendung des Konstruktes die Leistungsfähigkeit realistisch beurteilt werden. Vgl. Zur methodischen Würdigung u. a. Meffert, H., Marketing und strategische Unternehmensführung - ein wettbewerbsorientierter Kontingenzansatz, a.a.O., S. 662.

    Google Scholar 

  30. Vgl. S. 20 dieser Arbeit.

    Google Scholar 

  31. Diese Prämisse ist deshalb wichtig, da sich die Strategieschwerpunkte im Zeitablauf ändern. Denn durch die Marktdynamik ändern sich die strategischen Erfolgsfaktoren, an deren Ausprägung sich die Entwicklung von Strategien orientiert.

    Google Scholar 

  32. Eine technologieorientierte Differenzierung ist zur Abgrenzung von Timing-Strategien ungeeignet, da, wie erwähnt, auch der Folger eine technologische Führerschaft verfolgen kann.

    Google Scholar 

  33. Vgl. hierzu z. B. Aaker, D.A., Day, G.S., The Perils of High-growth Markets, in: Strategic Management Journal, 1986, S. 415.

    Google Scholar 

  34. Porter, M., Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 216 f.

    Google Scholar 

  35. Sommerlatte, T., Die Veränderungsdynamik, die uns umgibt. Ist das Unternehmen ausreichend darauf eingestellt?, in: Management Der Geschäfte Von Morgen, Hrsg.: Arthur D. Little Int., Wiesbaden 1986, S. 13.

    Google Scholar 

  36. Vgl. Wesner, E., Die Planung von Marketing-Strategien auf der Grundlage des Modells des Produktlebenszyklus, a.a.O., S. 182; Maidique, M.A., Corporate Strategy And Technological Policy, a.a.O., S. 7.

    Google Scholar 

  37. Vgl. Porter, M., Wettbewerbsvorteile, a.a.O., S. 247; Reibstein, D.J., Marketing.Concepts, Strategy and Decisions, a.a.O., S. 558.

    Google Scholar 

  38. Vgl. Porter, M., Technology and Competitive Advantage, a.a.O., S. 72.

    Google Scholar 

  39. Dies wurde vielfach im Rahmen der explorativen Studie bestätigt, wo von der Bedeutung des frühzeitigen Aufbaus einer “anwendungsorientierten Kompetenz” gesprochen wurde.

    Google Scholar 

  40. Vgl. Gilbert, X., Strebel, P.J., Outpacing Strategies, a.a.O., o.S.; Porter, M., Wettbewerbsvorteile, a.a.O., S. 248.

    Google Scholar 

  41. Vgl. Wesner, E., Die Planung von Marketing-Strategien auf der Grundlage des Produktlebenszyklus, a.a.O., S. 182; Führling, H.K., Absatzwirtschaftliche Probleme bei der Einführung neuer Konsumgüter, a.a.O., S. 82.

    Google Scholar 

  42. Vgl. Porter, M., Technology and Competitive Advantage, a.a.O., S. 72; Reibstein, D.J., Marketing.Concepts, Strategy and Decisions, a.a.O., S. 558.

    Google Scholar 

  43. Wesner, E., Die Planung von Marketing-Strategien auf der Grundlage des Produktlebenszyklus, a.a.O., S. 182.

    Google Scholar 

  44. Vgl. Schnaars, St.P., When Entering Growth Markets,Are Pioneers Better Than Poachers?, a.a.O., S. 28; Porter, M., Wettbewerbsvorteile, a.a.O., S. 250.

    Google Scholar 

  45. Vgl. Porter, M., Wettbewerbsvorteile, a.a.O., S. 250 f.

    Google Scholar 

  46. Vgl. Töpfer, A., Innovationsmanagement (XLVIII) - Marketing im Unternehmen und am Markt, in: Blick durch die Wirtschaft, 24.10. 1985, S. 3.

    Google Scholar 

  47. Guiniven, J.J., Fisher, D.S., Einstieg in neue Geschäftsfelder - der reale Einsatz, a.a.O., S. 64.

    Google Scholar 

  48. Hiervon ist tendenziell der Fall auszunehmen, daß der frühe Folger unmittelbar nach dem Pionier eintritt. Diese Strategie ließe sich dann besser als die eines “späten” Pioniers kennzeichnen. Der frühe Pionier hat dann oftmals aufgrund der noch sehr intransparenten Marktsituation noch gar keine Kenntnis von dem “späten” Pionier. Die beiden Strategien sind dann tendenziell vergleichbar, da es noch zu keinem Shake-out der Konkurrenzsituation kommt.

    Google Scholar 

  49. Vgl. auch Schnaars, St.P., When Entering Growth Markets, Are Pioneers Better Than Poachers?, a.a.0., S. 30.

    Google Scholar 

  50. Vgl. hierzu die treffende Veranschaulichung anhand der “Used Apple Policy” bei Levitt. Er schreibt, frühe Folger “let other take the first bite of the supposedly juicy apple that tantalizes them. They let others do the pioneering. If the idea works they quickly follow suit”; Levitt, Th., Exploit the Product Life Cycle, a.a.O., S. 82; vgl. auch Levitt, Th., Innovative Imitation, a.a.0., S. 66.

    Google Scholar 

  51. Levitt, Th., Innovative Imitation, a.a.0., S. 63. Vgl. auch Fischer, W., Follow-Up Strategies for Technological Growth, in: California Management Review, Heft 1, 1978, S. 10 ff.

    Google Scholar 

  52. der 11 vom Verfasser befragten Unternehmungen traten als frühe Folger in Märkte ein. Der Lern-und Wettbewerbsvorsprung aufgrund des späteren Markteintritts wurde dabei als ein dominantes Entscheidungskriterium bewertet. Die Befragten bezeichneten ihre Strategie z. T. als “come second and being first”.

    Google Scholar 

  53. Vgl. Maidique, M.A., Corporate Strategy And Technological Policy, a.a.0., S. 18; Reibstein, D.J., Marketing-Concepts, Strategy and Decisions, a.a.0., S. 560.

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  54. Vgl. Onkvisit, S., Shaw, J.J., Competition and Product Management: Can the Product Life Cycle Help?, in: Business Horizons, July - August 1986, S. 55.

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  55. Vgl. Schnaars, St.P., When Entering Growth Markets, Are Pioneers Better Than Poachers?, a.a.O., S. 31.

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  56. Vgl. Maidique, M.A., Corporate Strategy And Technological Policy, a.a.O., S. 8.

    Google Scholar 

  57. Vgl. z. B. Gilbert, X., Strebel, P.J., Outpacing Strategies, a.a.O., o.S.

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  58. Vgl. Ansoff, H.I., Stewart, J.M., Strategies for a Technology-based business, a.a.O., S. 82.

    Google Scholar 

  59. Vgl. Porter, M., The Technological Dimension Of Competitive Strategy, a.a.O., S. 35 f.

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  60. Krubasik, E.G., Technologie-Management - Angreifer im Vorteil, in: Wirtschaftswoche, 1.6. 1984, S. 48.

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  61. Vgl. Abernathy, W.J., Utterback, J.M., Patterns of Industrial Innovation, in: Technology Review, Jan. - July 1978, S. 40.

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  62. Vgl. Zörgiebel, W.W., Technologie in der Wettbewerbsstrategie, a.a.0., S. 107.

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  63. Der Eintritt von IBM wurde von den im Rahmen der explorativen Studie befragten Unternehmen im PC-Bereich (n = 6), die als späte Folger in den Markt eingetreten sind, häufig als der zentrale Orientierungspunkt des eigenen Timing genannt.

    Google Scholar 

  64. Vgl. Maidique, M.A., Corporate Strategy And Technological Policy, a.a.0., S. 9. Damit wird zugleich deutlich, daß die Ansoffsche “Me-too”-Strategie und die Marktseamentierungsstrategie von Maidique im Rahmen der dieser Arbeit zugrunde liegenden Systematisierung nicht als Alternativen zur späten Folgerstrategie, sondern als Ansatzpunkte zu ihrer Ausgestaltung interpretiert werden.

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  65. Vgl. Maidique, M.A., Corporate Strategy And Technological Policy, a.a.0., S. 8 f.

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  66. Vgl. Aaker, D.A., Day, G.S., The Perils of High-growth Markets, a.a.O., S. 413.

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  67. Vgl. Wesner, E., Die Planung von Marketing-Strategien auf der Grundlage des Modells des Produktlebenszyklus, a.a.O., S. 183.

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  68. Vgl. Yip, G.S., Vorstoß auf fremde Märkte, in: Harvard manager, Heft 1, 1984, S. 48.

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  70. Vgl. Wesner, E., Die Planung von Marketing-Strategien auf der Grundlage des Modells des Produktlebenszyklus, a.a.O., S. 183 f.

    Google Scholar 

  71. Ebenda, S. 183.

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  72. Vgl. Zörgiebel, W.W., Technologie in der Wettbewerbsstrategie, a.a.0., S. 107.

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  76. Vgl. u. a. Schnaars, St.P., When Entering Growth Markets, Are Pioneers Better Than Poachers?, a.a.0., S. 30 ff.

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  77. Vgl. u. a. Porter, M., Wettbewerbsvorteile, a.a.0., S. 289 ff.

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  78. Vgl. Henderson, A., The experience curve revisited, The Boston Consulting Group Perspectives, No. 229, o. 0. 1980.

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  79. Vgl. insbesondere die Portersche U-Kurve; Porter, M., Wettbewerbsstrategie, a.a.0., S. 73.

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  80. Vgl. u. a. Aaker, D.A., Strategic Market Management, a.a.O., S. 184 ff; vgl. zum Überblick über empirische Ansätze Montgomery, D.B., Day, G.S., Experience Curves: Evidence, Empirical Issues, And Applications, Marketing Science Institute Working Paper No. 85–101, Cambridge, Mass. 1985, S. 1 ff.

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  81. Vgl. Robinson, W.T., Fornell, C., Market Pioneering and Sustainable Market Share Advantages, a.a.0., S. 2 ff.

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  82. Dieser Ansatz entspricht formal dem dynamischen Ansatz der flexiblen Planung. Das Prozeßmodell ließe sich daher gleichfalls in Form eines Entscheidungsbaumes strukturieren. Vgl. hierzu u. a. Adam, D., Kurzlehrbuch Planung, a.a.O., S. 101 ff.

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  83. Vgl. Meffert, H., Marketing, a.a.O., S. 96 ff; Becker, J., Grundlagen der Marketing-Konzeption, a.a.O., S. 76 ff; Becker, J., Steuerungsleistungen und Einsatzbedingungen von Marketingstrategien, in: MARKETING, ZFP, 1986, S. 189 ff; Hesse, J., Marketingziel-und Marketingstrategieentscheidunosprozeß, in: Praxisorientiertes Marketing, Hrsg.: Meyer, P.W., Hermanns, A., Stuttgart u. a. 1976, S. 104 ff; Hoffmann, K., Wolff, U., Zur Systematik von Absatzstrategien als Grundlage langfristig wirkender Entscheidungen im Absatzbereich, in: Jahrbuch der Absatz-und Verbrauchsforschung, 1977, S. 161 ff; Witt, F.-J., Konzeptionelle Marktbearbeitungsstrategien, in: Markenartikel, 1985, S. 210 ff; Thomas, H., Gardner, D., Generic Marketing Prescriptions, in: Strategic Marketing and Management, Hrsg.: Thomas, H., Gardner, D., Chichester u. a. 1985, S. 431 ff.

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  84. Vgl. Meffert, H., Marketing, a.a.O., S. 96 ff.

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  85. Vgl. zur Definition strategischer Wettbewerbsvorteile Simon, H., Schwächen in der Umsetzung strategischer Wettbewerbsvorteile - Ergebnisse einer empirischen Studie in der Bundesrepublik Deutschland, in: Unternehmensstrategie und Marketing aus europäischer und amerikanischer Perspektive, Arbeitspapier der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung e.V., Hrsg.: Meffert, H., Wagner, H., Nr. 34, Münster 1986, S. 41. Vgl. Backhaus, K., Investitionsgüter-Marketing, a.a.O., S. 103 f; Coyne, K.P., Sustainable Competitive Advantage - what it is, what it isn’t, in: Business Horizons, Jan. - Feb. 1986, S. 54 ff. Dabei wird die Unternehmung zugleich die Frage klären, “wie hoch?” dieser Wettbewerbsvorteil sein soll bzw. “wie viele?” angestrebt werden.

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  86. Vgl. z. B. Müller, G., Strategische Suchfeldanalyse, Wiesbaden 1986, S. 214 ff.1 Vgl. Meffert, H., Marketing und strategische Unternehmensführung - ein wettbewerbsorientierter Kontingenzansatz, a.a.O., S. 667; vgl. zu Marktwahloptionen derselbe, Marketing, a.a.O., S. 101 ff.

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  87. Vgl. zu konkurrenzstrategischen Optionen Porter, M., Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 62 ff. In der neueren Diskussion wird die Abgrenzung der Optionen als Alternativen kritisch diskutiert. Vgl. hierzu insbes. im Zusammenhang mit dem sog. “Outpacing”-Ansatz die Ausführungen auf S.

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  88. Vgl. zu dieser Einschätzung u. a. auch Specht, G., Zörgiebel, W.W., Technologieorientierte Wettbewerbsstrategien, a.a.O., S. 161.

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  89. Vgl. S. 43 dieser Arbeit. Zur Diskussion in konkreten Entscheidungssituationen vgl. Kapitel D dieser Arbeit.

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  90. Meffert, H., Marketing und strategische Unternehmensführung - ein wettbewerbsorientierter Kontingenzansatz, a.a.O., S. 669.

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  91. Vgl. zur Diskussion in konkreten Entscheidungssituationen die Ausführungen in Kapitel D dieser Arbeit.

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  92. Vgl. Samli, A.C., Wills, J., Strategies for Marketing Computers and Related Products, in: Industrial Marketing Management, 1986, S. 28; vgl. auch Stone, M., Strategies for Marketing New Computer Products, in: Long Range Planning, Heft 3, 1985, S. 50 ff.

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  93. Vgl. Samli, A.C., Wills, J., Strategies for Marketing Computers and Related Products, in: Industrial Marketing Management, 1986, S. 28; vgl. auch Stone, M., Strategies for Marketing New Computer Products, in: Long Range Planning, Heft 3, 1985, S. 50 ff.

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  94. Die Bewertungskriterien sind prinzipiell der Auswahl sämtlicher strategischer Optionen zugrunde zu legen. Diversifizierende Unternehmungen werden zusätzlich das Kriterium der Synergieausnutzung mit heranziehen.

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  95. Vgl. zum Überblick Galbraith, C., Schendel, D., An Empirical Analysis of Strategiy Types, in: Strategic Management Journal, 1983, S. 153 ff; vgl. auch Backhaus, K., Investitionsgüter-Marketing, a.a.O., S. 300 ff.

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  96. Vgl. Porter, M., Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 62 ff; zur Kritik am System vgl. z. B. Specht, G., Zörgiebel, W.W., Technologieorientierte Wettbewerbsstrategien, a.a.O., S. 162.

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  97. Vgl. zur Beschreibung bzw. Würdigung der Strategiealternativen Porter, M., Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 63 ff; Wright, P., The Strategic Options of Least-Cost, Differentiation, and Niche, in: Business Horizons, March - April 1986, S. 21 ff; Meffert, H., Marketing, a.a.O., S. 105 ff; Meffert, H., Zur Bedeutung von Konkurrenzstrategien im Marketing, a.a.O., S. 15 ff.

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  98. Porter, M., Wettbewerbsstrategie, a.a.0., S. 65.

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  99. Es gibt also in Porters eigenem System letztlich nur zwei strategisch und inhaltlich zu differenzierende Optionsalternativen, die dann hinsichtlich des Grades der strategischen Markterfassung weiter differenziert werden können. In diesem Falle ergäben sich dann jedoch nicht drei, sondern vier Strategiealternativen bzw. Substrategien. Vgl. dazu auch die Abbildung 2 bei Berth, R., Michael Porter - und die Folgen, in: absatzwirtschaft, Sonderausgabe 10, 1986, S. 66.

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  100. Vgl. o.V., In drei Jahren von Null auf 500 Millionen DM Umsatz, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 6.1.1987, S. 11.

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  101. Meffert, H., Marketing, a.a.0., S. 105; vgl. auch Porter, M., Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 62.

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  102. Vgl. zu den Ausgestaltungsformen der Flexibilität Meffert, H., Marketing - Flexibilität als Erfolgsfaktor der Unternehmung, in: THEXIS, Heft 4, 1985, S. 8 f; derselbe, Größere Flexibilität als Unternehmenskonzept, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 1985, S. 121 ff.

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  103. Vgl. derselbe, Die Bedeutung von Konkurrenzstrategien im Marketing, a.a.O., S. 15.

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  104. Vgl. Wright, P., The Strategic Options of Least-Cost, Differentiation, and Niche, a.a.O., S. 24.

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  105. Vgl. z. B. Wurster, T.S., Marketing I. Neue Vorteile schaffen, in: Perspektiven, Hrsg.: The Boston Consulting Group, Nr. 69, 0.0., 1986, o.S.; Wittek, B.F., Marketing II. Kundennutzen ver-vielfachen, in: Perspektiven, Hrsg.: The Boston Consulting Group, Nr. 70, o.O. 1986, o.S..

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  106. Vgl. hierzu die intensiven Wertschöpfungskettenanalysen bei Porter, M., Wettbewerbsvorteile, a.a.O., S. 59 ff.

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  107. Vgl. Schnaars, St.P., When Entering Growth Markets, Are Pioneers Better Than Poachers?, a.a.O., S. 34.

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  108. Vgl. Gilbert, X., Strebel, P.J., Outpacing Strategies, a.a.O., o.S.; Meffert, H., Marketing und strategische Unternehmensführung - ein wettbewerbsorientierter Kontingenzansatz, a.a.0., S. 676 f; Simon, H., Schwächen in der Umsetzung strategischer Wettbewerbsvorteile, a.a.O., S. 50; Istvan, R.L., Schachspiel und Geschäftsleben, in: Perspektiven, Hrsg.: The Boston Consulting Group, Nr. 67, o.0., 1986, o.S.; Schellinck, D.A., Effect of Time on a Marketing Strategy, in: Industrial Marketing Management, 1983, S. 84.

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  109. Vgl. u. a. Simon, H., Herausforderungen an die Marketingwissenschaft, a.a.O., S. 210; Debruicker, F.St., Summe, G.L., Aus Kunden Stammkunden machen, in: Harvard manager, Heft 3, 1985, S. 40 ff.

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  110. Vgl. hierzu Gilbert, X., Strebel, P.J., Outpacing Strategies, a.a.O., o.S.; Meffert, H., Marketing und strategische Unternehmensführung - ein wettbewerbsorientierter Kontingenzansatz, a.a.0., S. 676 ff. Vgl. zur kritischen Auseinandersetzung mit diesem Ansatz Kleinaltenkamp, M., Die Dynamisierung strategischer Marketing-Konzepte, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 1987, S. 35 ff.

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  111. Vgl. zu dieser Annahme die Forderung von Simon, H., Schwächen in der Umsetzung strategischer Wettbewerbsvorteile, a.a.O., S. 46. Vgl. zur Problematik der Strategieschwerpunktsetzung Altschul, K., Amerika geht in ein hartes Marketing-Jahr, in: absatzwirtschaft, Heft 2, 1983, S. 8 ff; Furrer, J.R., Profitable Strategy Focus: The Costumer Or The Competition?, paper presented at the Conference “Markets In Transition - New Challenges for Management”, Frankfurt 1983, o.S..

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  112. Vgl. u. a. Porter, M., The Technological Dimension Of Competitive Strategy, a.a.O., S. 14 ff.

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  113. Nicht selten wird gerade von kleineren Unternehmungen hierbei eine technologische Nischenstrategie verfolgt mit dem Ziel der Konzentration auf eine begrenzte Anzahl kritischer Technologien der Branche. Vgl. z. B. Sommerlatte, T., Deschamps, J.-P., Der strategische Einsatz von Technologien, a.a.O., S. 62; o.V., Hi-Tech Marketing: Wie Sie Anwender überzeugen, a.a.O., S. 34.

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  114. Vgl. Porter, M., Wettbewerbsvorteile, a.a.O., S. 239. Dabei werden dann von diesen Unternehmungen zur Sicherung einer wettbewerbsfähigen Technologieposition nicht selten joint-ventures oder weitere Kooperationsformen gesucht.

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  115. Vgl. hierzu Meffert, H., Marketing, a.a.O., S. 114 ff.

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  116. Vgl. hierzu die Diskussion in Kapitel D dieser Arbeit. Vgl. zum Oberblick einiger allgemeiner Ansätze ohne direkten Bezug zum Timing im Personal-Computer-Markt Rao, S., Rabino, S., Product-Market Strategies in the Minicomputer Industry, in: Industrial Marketing Management, 1980, S. 327 ff.

    Google Scholar 

  117. Vgl. zu den hier diskutierten Fragestellungen z. B. den Ansatz von Capon und Glazer; ebenda, S. 31 ff.

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  118. Vgl. hierzu u. a. Capon, N., Glazer, R., Marketing And Technology: A Strategic Co-Alignment, a.a.O., S. 26 ff.

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  119. Vgl. u. a. Busse, K.-L., Entscheidungsfinduna in kritischen Unternehmensphasen, in: Management Im Zeitalter Der Strategischen Führung, Hrsg.: A.D. Little International, Wiesbaden 1985, S. 166.

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  120. Vgl. Meffert, H., Zum Problem der betriebswirtschaftlichen Flexibilität, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 1969, S. 767; derselbe, Marketing-Flexibilität als Erfolgsfaktor der Unternehmung, a.a.O., S. 9.

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  121. Becker, J., Grundlagen der Marketing-Konzeption, a.a.O., S. 187.

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  122. Vgl. zum Spektrum von Konkurrenzkonstellationen Kotler, P., Marketing Management, a.a.O., S. 250.

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  123. Ebenda, S. 250.

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  124. Damit ist der Fall ausgeschlossen, daß die Unternehmung aufgrund ihrer eigenen schwachen und verletzlichen Marktposition eine Koalition sucht. Denn unter diesen Bedingungen stellt jeder Neueintritt eine starke Bedrohung dar,und Koalitionsstrategien sind als Abwehrstrategien zu bewerten.

    Google Scholar 

  125. Vgl. zu den Merkmalen “guter” Konkurrenten Porter, M., Wettbewerbsvorteile, a.a.O., S. 278 ff.

    Google Scholar 

  126. Vgl. vor allem ebenda, S. 289 ff.

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  127. Vgl. zum folgenden ebenda, S. 266ff.

    Google Scholar 

  128. Kotler, P., Marketing Management, a.a.0., S. 249.

    Google Scholar 

  129. Vgl. beispielhaft Cawood, D., Managing innovation: military strategy in business, in: Business Horizons, Heft 6, 1984, S. 62 ff; Cohen, W.A., War in the market place, in: Business Horizons, March - April 1986, S. 10 ff; Koblitz, H.G., A jour mit dem General, in: manager magazin, Heft 8, 1986, S. 144 ff; Kotler, P., Achrol, R.S., Marketing Strategy and the Science of Warfare, in: Competitive Strategic Management, Hrsa.: Lamb, R.B., Englewood Cliffs, N.J., 1984, S. 94 ff; Ries, A., Trout, J., Marketing Warfare, New York 1985; Ries, A., Trout, J., Positioning: The Battle for your Mind, New York 1986.

    Google Scholar 

  130. Vgl. ähnlich Porter, M., Wettbewerbsvorteile, a.a.0., 5. 603.

    Google Scholar 

  131. Vgl. zum folgenden Porter, M., Wettbewerbsvorteile, a.a.O., S. 609 ff.

    Google Scholar 

  132. Porter, M., Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 110.

    Google Scholar 

  133. Vgl. Yip, G.S., Vorstoß auf fremde Märkte, a.a.O., S. 47; Müller, G., Strategische Suchfeldanalyse, a.a.O., S. 185 ff.

    Google Scholar 

  134. Vgl. Wieselhuber, N., Erschließung von neuen Wachstumsquellen durch Diversifikation, a.a.O., S. 438; Meffert, H., Marketing und strategische Unternehmensführung - ein wettbewerbsorientierter Kontingenzansatz, a.a.O., S. 669; Müller, G., Strategische Suchfeldanalyse, a.a.O., S. 189.

    Google Scholar 

  135. Becker, J., Grundlagen der Marketing-Konzeption, a.a.O., S.

    Google Scholar 

  136. Becker, J., Grundlagen der Marketing-Konzeption, a.a.O., S. 191.

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  1. Dr. Klaus-Ulrich Remmerbach
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Remmerbach, KU. (1988). Timing-Strategien bei Markteintrittsentscheidungen. In: Markteintrittsentscheidungen. Schriftenreihe Unternehmensführung und Marketing, vol 21. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-13185-4_2

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