Zusammenfassung
Angesichts der zahlreichen Hinweise des State-of-the-Art auf mögliche Einflussfaktoren und Gestaltungsvarianten des Wissenstransfers in der MNU kann die Lösung des Fragmentierungsproblems nicht darin liegen, einen „umfassenden, alle Perspektiven und Erkenntnisse vereinenden Super-Kontext“445 zu entwickeln. Vielmehr sollen solche Quellen angezapft und miteinander in Beziehung gesetzt werden, die eine gewisse Spannung erzeugen und dadurch die Entstehung neuer Ideen inspirieren.446 Dazu werden zunächst interdependente Bestimmungsmerkmale in der Struktur des Wissenstransfers betrachtet, die den Transferprozess beeinflussen. Basierend auf diesen Überlegungen sind kritische Merkmale erkennbar, die aus der internationalen Transferstruktur der MNU resultieren. In Abhängigkeit von der Ausprägung der Strukturmerkmale bieten sich unterschiedliche Optionen zur Gestaltung des Transferprozesses.447
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Literatur
Diesem Vorgehen liegt eine Ökologische Betrachtungsweise zu Grunde. Zu einer solchen Ökologie des Wissens vgl. Schink (1997), v.a. S. 220–222.
DafULengel beziehen die „information richness“ auf die Auswahl von Kommunikationsmedien für Informationsprozesse in Organisationen in Abhängigkeit von deren Ausmaß an „equivocality”, welche sich als Unsicherheit gepaart mit Mehrdeutigkeit übersetzen lässt. Vgl. Daft/Lengel (1986), S. 554, 560f.
Zum Informationsnetzwerk vgl. auch Renz (1998), S. 277–279.
Zum Vertrauensnetzwerk vgl. auch Renz (1998), S. 281f.
Zur Resource-dependence Theorie vgl. Pfeffer/Salancik (1978).
Zu solchen machterhaltenden Strategien vgl. Pfeffer (1981), S. 112–115.
Zum Machtnetzwerk vgl. auch Renz (1998), S. 286–289.
Vgl. Bullinger/Wörner/Prieto (1997), S. 31. Vgl. auch bereits Kapitel 1. 2.
Beispiel für eine Branche, in der eine hohe Abhängigkeit von individuellen Wissensträgern herrscht, ist das Investmentbanking, dessen,Crux“ es ist,,daß es mit den handelnden Personen steht und fällt.” Einecke (1998). Die Extemalisierung des Wissens ist hier besonders problematisch.
In seiner Untersuchung von Abhängigkeitsnetzwerken bemerkt Kutschker, dass ein offener Wissenstransfer wahrscheinlicher ist, wenn Kooperation und Überzeugung vorherrschen als unter Einsatz von Drohungen. Vgl. Kutschker (1980), S. 168.
Als eine zentrale Möglichkeit zur Schaffung einer universellen Unternehmenskultur ist der internationale Führungskräfte-Transfer zu betrachten, wobei eine hohe Anzahl häufiger Transfers in unterschiedliche Richtungen von Mitarbeitern aller Bereiche über deren gesamte Karriere hinweg notwendig erscheint. Vgl. dazu Schreyögg (1996), S. 155f. Zu den Problemen bei der Reduzierung der kulturellen Diversität vgl. auch Kapitel 2.1. 4. 1.
Zur Problematik des Vertrauensaufbaus in der MNU vgl. z.B. Reichwald/Koller (1996), S. 128; Nonaka/Takeuchi (1997), S. 251f.
Vgl. Marschan/Welch/Welch (1996), S. 465–475; Schiemenz/Schönert (1997), S. 209.
Zur Entsendung als Mechanismus der Koordination und des Wissenstransfers vgl. Kamoche (1997).
Auf das Problem einer mangelnden Bereitschaft von Tochtergesellschaften, ihr Wissen mit anderen Einheiten zu teilen, weisen auch Schiemenz/Schönert (1997), S. 218f., hin.
Zum Einfluss der externen Einbindung von Tochtergesellschaften auf deren Bereitschaft zur Implementierung von transferiertem Wissen vgl. Martin/Beaumont (1998), S. 684–686, 690.
Zu den Schulungsmöglichkeiten allgemein vgl. Schiemenz/Schönert (1997), S. 210f. Eine Methode zur Förderung der Konversation speziell in heterogenen Gruppen ist z.B. die „Team Syntegrity“. Ziel ist es dabei, das Bewusstsein für die Perspektivenvielfalt zu fördern, ein (partielles) gegenseitiges Verständnis zu entwickeln sowie durch den Aufbau von Beziehungen das Gemeinschaftsgefühl zu stärken. Vgl. dazu Leonard (1996).
Das Siemens-Systemhaus praktiziert beispielsweise ein,Knowledge Awareness Training`, das für die Bedeutung des Wissens und des Wissensmanagements sensibilisiert, Kemkonzepte vermittelt, Methoden einübt sowie zur Entwicklung einer Wissenskultur beiträgt. Vgl. Berres (1998), S. 61.
Bei 3M können die Mitarbeiter beispielsweise bis zu 15 Prozent der Zeit darauf verwenden, ihre Kreativität auf selbst gewählte Projekte zu richten und damit zu experimentieren. Vgl. Whitehill (1997), S. 623 oder North (1998), S. 85f. Ähnlich könnten bestimmte zeitliche Freiräume den Aktivitäten des Wissenstransfers gewidmet sein.
Eine solche Rolle im internen Netzwerk steht analog zu den Managerrollen in Bezug auf externe Beziehungen, z.B. dem Liaison von Chikudate (1995) oder dem „Boundary Spanner° von Aldrich/Herker (1977).
Freilich ist Vertrauen nicht allein kulturabhängig. Weitere Einflussfaktoren können individueller, relationaler und organisationaler Natur sein. Vgl. Doney/Cannon/Mullen (1998), S. 602. Hinsichtlich organisationaler Faktoren geht eine positive Wirkung von der Dezentralisierung, geringen Formalisierung, geringen Hierarchisierung sowie einer Effektivitätsorientierung aus. Unterstützt wird dies durch prozessuale Gerechtigkeit im Humanressourcenmanagement sowie eine Kultur, die sich durch Risikobereitschaft, offene Kommunikation und Wertschätzung des Menschen auszeichnet. Vgl. dazu Whitener et al. (1998), S. 518–521.
Eine Zusammenfassung der Studie von Hofstede liefert Schmid (1996), S. 255–263.
Auch empirisch ließ sich ein positiver Effekt von Information, Kommunikation, Offenheit, Faimess, Anerkennung und Reputation auf die Vertrauensentwicklung in britischen Untemehmen nachweisen. Vgl. dazu Cruise O’Brian (1995), S. 48–50.
Dies orientiert sich an Ringlstetter (1995), S. 258–264. Dort liegt allerdings genau die entgegengesetzte Perspektive–vom Gleichgewichtszustand in ein Ungleichgewicht–zu Grunde. Ringlstetter untersucht das Auftauchen eines ungebändigten Polyzentrismus im Konzern aufgrund der Entwicklung von Gegeneinflusspotentialen in den Teileinheiten. Hier geht es im Umkehrschluss um eine,.Bändigung’ des Polyzentrismus.
Zu Machtgrundlagen vgl. Kutschker (1980), S. 156f.; Renz (1998), S. 286f.
Die Bereitschaft zum Transfer impliziten Wissens wird auch als ein wichtiger Maßstab von Vertrauen betrachtet. Vgl. Cruise O’Brian (1995), S. 50.
Die Auswahl orientiert sich an der Untersuchung von Almeida/Grant (1998). Vgl. dazu Kapitel. 2.3.1. 3. Verzichtet wurde hier auf CAD als Möglichkeit der Modularen Integration, weil dies spezifisch für den dortigen Untersuchungsbereich des Halbleiter-Designs ist. Ergänzend aufgenommen wurden Briefe und Memos, Voice Mail sowie Videoaufzeichnungen als ebenfalls verbreitete Kommunikationsmedien in Untemehmen.
Für spezielle Beispiele zur Unterstützung von Wissenstransfer und -transformation durch moderne Informations-und Kommunikationstechnologien vgl. Seufert/Seufert (1998).
Ein ähnliches Beispiel liefert der dänische Hörgerätehersteller Oticon. Vgl. dazu Grandler (1997).
Vgl. dazu beispielsweise Staehle (1991), v.a. S. 242–266, 804–828; Scholz (1994), v.a. S. 347–364, 848–855; Engelhard/Hein (1996); Macharzina/Wolf (1996); Schreyögg (1996).
Weitere Möglichkeiten stellen z.B.,Gelbe Seiten“ oder Knowledge Broker” dar, die im Siemens-Systemhaus als Instrumente zur Förderung der Wissenstransparenz genutzt werden. Vgl. dazu Berres (1998), S. 60f. Die Studie des Fraunhofer Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation ergab allerdings, dass Unternehmen beim Einsatz von Wissensbrokem Bedenken im Hinblick auf Wirtschaftlichkeit, Sicherheit und Kompetenz haben. Vgl. dazu Bullinger/Wörner/Prieto (1997), S. 22f. Viele Consulting Unternehmen besetzen die Position eines,Wissensintegrators“, vgl. Trussler (1998), S. 19. In der Nestlé Gruppe ist ein eigenständiges Unternehmen - Nestec S.A. - für die weltweite Erfassung und Verbreitung der technologischen Ressourcen und des Wissens verantwortlich. Es nimmt die Funktion einer internen Beratung wahr. Vgl. dazu Rouach/Santi (1998).
Ausführlich zur Entwicklung eines - nicht intemationalisierungsspezifischen - Wissensatlasses für ein Untemehmen der pharmazeutischen Industrie vgl. Seemann/Cohen (1997), S. 249–255.
So werden beispielsweise innerhalb der Gelben Seiten im Siemens-Systemhaus die Stammdaten automatisch erstellt und gepflegt; für das eigene Profil ist jeder Mitarbeiter selbst verantwortlich. Vgl. Berres (1998), S. 61.
Zu den Möglichkeiten und Problemen der Klassifizierung und Schlagwortvergabe vgl. Probst/ Raub/Romhardt (1997), S. 307f.
Vgl. Flanagan (1954), S. 338. Zum Einsatz der Methode zur Extemalisierung episodischer Erinnerung vgl. Sparrow (1998), S. 176f.
Einsatz findet die Methode beispielsweise beim Qualitätsmanagement im Dienstleistungsbereich. Vgl. dazu Stauss (1994).
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Bendt, A. (2000). Weiterentwicklung des Wissenstransfers in der MNU: Gestaltung von Struktur und Prozess. In: Wissenstransfer in multinationalen Unternehmen. mir Edition Management International Review. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-11871-8_4
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-11871-8_4
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