Zusammenfassung
Mit dem Resource-Based View of Strategy wird an jenen mikroökonomischen Rententheorien angeknüpft, die den dauerhaften Erfolg einer Unternehmung auf die Besonderheit ihrer Ressourcen bzw. auf die strategische Ressourcenvorteile einer Unternehmung im Vergleich zu ihren Mitwettbewerbern zurückführen.845 Damit verlagert sich auch der Fokus weg vom Absatzmarkt, hin auf die Beschaffungsmärkte von Ressourcen und hin zum unternehmensinternen Ressourcenmanagement. Man könnte in Analogie zu Market-Structure-Performance-ConductParadigma auch vom Resources-Conduct-Performance-Paradigma sprechen. Der strategische Denkprozeß wird im Resource-based View im Gegensatz zum Market-Based View umgekehrt. Nicht mehr der Bedarf an Ressourcen wird von der Positionierung im Markt abgeleitet, sondern primär werden Ressourcenpotentiale aufgebaut, die später eine günstige Positionierung im Markt erlauben sollen.846
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Literatur
Vgl. Rühli, E. (1994), S. 42.
Vgl. Rühli, E. (1995), S. 94.
Vgl. zur inside-out Interpretation etwa Barney, J.B. (1991), S. 99–100; Hennemann, C. (1997), S. 52; Mildenberger, U. (1998), S. 75. Zur integrativen Perspektive vgl. etwa Bogner, W.C. /Thomas, H. (1996), S. 101; Krüger, W. /Homp, C. (1997), S. 180; Simanek, A. (1998), S. 36–38; Wolfsteiner, W.D. (1995), S. 32–34.
Vgl. Kay, J. (2000), S. 7–8.
Vgl. hierzu Ricardo, D. (1917); Rumelt, R (1987), S. 182; Schiller, T. (2000), S. 54. Zum Rentenbe-griff vgl. etwa Simanek, A. (1998), S. 25 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Peteraf, M.A. (1993), S. 180–184; Peteraf. M.A. (1994), S. 154–156; Simanek, A. (1998), S. 26.
Vgl. Steven, M./Behrens, S. (2000), S. 442.
Vgl. Penrose, E. (1963) insbes. S. 65–88. Als Ursprung des ressourcenbasierten Ansatzes wird häufig der Aufsatz von WERNERFELT angesehen; vgl. Wernerfelt, (1984), S. 171–180. Dieser kommt in einer eigenen Einschätzung zu dem Schluß, daß sein Ansatz zunächst nur wenig Aufmerksamkeit erzielte; vgl. Werner-felt (1995), S. 171–172.
Zu den drei Bedingungen vgl. hierzu Bamey, J.B. (1991), S. 106–108.
Vgl. Conner, K.R. (1991), S. 131–133; Pousttchi, P./Herrmann, A. (2001), S. 310.
Vgl. Collis, D.J. (1991a), S. 50; Rasche, C. (1993), S. 425.
Vgl. Pousttchi, P./Herrman, A. (2001), S. 310.
Gleiche Termini werden mit unterschiedlichen Inhalten belegt oder verschiedene Terminologien werden synonym verwendet. Vgl. hierzu etwa Aaker, D. A. (1989), Grant, R. M. (1991) Itami, H. (1987), Pavitt (1991), Prahald, C.K./Hamel, G. (1990), Schiller, T. (2000), Schoemaker P.J.H. ( 1992 ), Teece, D.J./Pisano, G./Shuen, A. (1990).
Grant, R.M. (1991), S. 118–120.
Penrose, E. (1963), S. 67.
Wernerfelt, B. (1984), S. 172.
Barney, J.B. (1991), S. 101.
Einen ähnlichen Versuch der Ordnung des Ressourcenbegriffs ist bei LEKER zu finden; vgl. hierzu Leker, J. (2000), S. 12–18.
Schiller, T. (2000), S. 59.
Vgl. hierzu Pousttchi, P./Herrmann, A. (2001), S. 310 und die dort angegebene Literatur.
Schiller, T. (2000), S. 59.
Vgl. hierzu Hall, R. (1991); ders. (1992); ders. ( 1993 ); Itami, H. (1987).
Intangible Ressourcen werden auch mit Termini „intangible assets“, „intangible Aktivposten”, „invisible assets“ oder auch „soft facts” versehen. Vgl. hierzu Itami, H. (1987), S. 12–15; Rasche, C. (1994), S. 68; Rasche, C. /Wolfram, B. (1993), S. 5. Zur unterschiedlichen bilanziellen Erfassung von tangiblen und intangiblen Ressourcen vgl. Rasche, C. (1994) S. 63 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Schiller, T. (2000), S. 25 sowie Pousttchi, P. /Herrmann, A. (2001) S. 310 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Conner, K.R. (1991), S. 131–132.
Vgl. Collis, D.J. (1991b), S. 50; Rasche, C. (1993), S. 425.
Vgl. Sanchez, R./Heene, A./Thomas, H. (1996), S. 7; Collis, D.J./Montgomery, C.A. (1995), S. 119.
Etwas einfacher aber auch unspezifischer formulieren es RITTER/GEWINDEN; hier sind Kompetenzen die Fähigkeiten eines Unternehmens zur Erreichung spezifischer Ziele; vgl. Ritter, T./Gemünden G. (2000); S. 339; desgleichen Ritter, T. (1998), S. 53. Vgl. zur Diskussion des Begriffs Kompetenz auch Thiele, M. (1997), S. 67–71. Zur Abgrenzung Fähigkeiten/Kernfähigkeiten und Kompetenzen vgl. auch Thomsen, E.-H. (2001), S. 26–29.
Vgl. Gemünden H.G./Ritter, T. (2001); S. 302; Gemünden, H.G./Ritter, T. (1997), S. 297.
Vgl. Javidan, M. (1998), S. 62.
Hamel, G. (1994), S. 11
Vgl. hierzu etwa Berger, R. /Kalthoff, 0. (1995).
Vgl. hierzu auch die Übersicht bei Ritter, T./Gemünden, G. (2000), S, 39 und Hanser, P. (1998), S. 38.
Vgl. hierzu etwa Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 41–56. Krüger spricht allerdings von Basiskompe-ten-zen und Metakompetenzen.
Vgl. hierzu etwa die Übersicht bei Thiele, M. (1997), S. 67–69.
Vgl. Hamel, G. (1994), S. 13; Hamel, G./Prahalad, C.K.(1995), S. 308–310; Prahalad, C.K.-/Hamel, G. (1991), S. 68–70; Rumelt, R.P. (1994), S. XVI. Vgl. etwa zu den Wesenmerkmalen strategisch bedeutsamer Ressourcen Schiller, T. (2000), S. 61–67.
Vgl. Blecker, T. (1999), S. 223 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Zahn, E. (1996), Sp. 887. Vgl. hierzu auch die Diskussion bei BLECKER; vgl. Blecker, T. (1999), S. 223.
Vgl. hierzu Blecker, T. (1999), S. 223.
Vgl. Blecker, T. (1999), S. 224.
Vgl. Prahalad, C.K/Fahey, L./Randall, R.M. (1994), S. 262–263; Friedrich S.A. (1995), S. 330; Mahoney, J.T. (1992), S. 128.
Vgl. Hamel, G./Prahalad, C.K. (1994), S. 221–236.
Vgl. hierzu Teece, D.J./Pisano, G./Shuen, A. (1997), S. 512.
Vgl. Kuss, A./Tomczak, T. (2001), S. 13; Teece, D.J. /Pisano, G. /Shuen, A. (1997), S. 515. 89° Vgl. Teece, D.J./Pisano, G. /Shuen, A. (1997), S. 523.
Vgl. Hörschgen, H. (2000), S. 4–5; Ritter, T./Gemünden, H.G. (2000), S. 340.
Ritter, T./Gemünden, H.G. (2000), S. 341.
Vgl. hierzu etwa Hitt, /Ireland, (1985).
Vgl hierzu im einzelnen Prahalad, C. K./Hamel, G. (1990); Hamel, G./Prahalad, C.K. ( 1993 ); Hamel, G./Prahalad, C.K. (1995).
Vgl. Freiling, J. (2000), S. 27 der sehr stark auf die Arbeiten von Nelson/Winter (1982) verweist.
Vgl. Hamel, G./Prahalad, C.K. (1995), S. 246–270. Leveraging-Aktivitäten implizieren eine quantitative Erhöhung von Bestands-und Flußgrößen, die durch bereits existierende Kompetenzen entfaltet werden, z.B. Erweiterung des Mitarbeiterstabes oder Erhöhung der Maschinen-und Personalstunden.
Vgl. Hamel, G./Prahalad, C.K. (1989), S. 63–65.
Vgl. ebenda, S. 54.
Vgl. Hamel, G./Prahalad, C.K. (1995), S. 258. Leihen bedeutet hier die Ergänzung interner Ressourcen durch Ressourcen, welche außerhalb der formalen Unternehmensgrenzen liegen.
Vgl. Hamel, G.IPrahalad, C.K. (1995), S. 78.
Vgl. Krüger, W. /Homp,C. (1997), S. 29–42.
Vgl. ebenda, S. 41–53.
Vgl. Schiller, T. (2000), S. 91.
Vgl. Kärger, W./Homp, C. (1997).
Vgl. Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 64–69.
Vgl. Meffert, H. (1999d), S. 56.
Vgl. Teece, D.J./Pisano, G./Shuen, A. (1997), S. 516
Vgl. hierzu etwa Rühli, E. (1995), S. 97; Zahn, E. (1995), S. 354–365.
Vgl. hierzu etwa Klein, J.A./Edge, G. /Kass, T. (1991), S. 4–6; Edge,G./Klein, J.A./Hisocks, P.G./ Plasonig, G. (1995), S. 193–195.
Vgl. Meffert, H. (1999d), S. 57–58.
Vgl. Lado, A.A./Boyd, N.G./Wright, P.A. (1992), S. 82–85 sowie die Weiterentwicklung Lado, A.A./Wilson, M.C. (1994), S. 699–701.
Vgl. Freiling, J. (2000), S. 30.
Vgl. Sanchez, R./Heene, A. (1997a), S. 303–305.
Vgl. Chiesa, V./Manzini, R. (1996), S. 203.
Vgl. Freiling, J. (2000); S. 29; Pousttchi, P./Herrmann, A. (2001), S. 311; Sanchez, R./Heene, A. (1997a), S. 305.
Vgl. Sanchez, R./Heene, A. (1997a), S. 307–308; Sanchez, R./Heene, A. (19976), S. 12–14.
Vgl. Freiling, J (2000), S. 32; Rose, P.M (2000), S. 32–33.
Competence-Building Aktivitäten zielen auf qualitative Änderungen in den Bestands-und Flußgrößen ab, die durch bereits existierende Kompetenzen entfaltet werden; vgl. Sanchez, R./Heene, A./Thomas, H. (1996), S. B.
Vgl. Sanchez, R./Heene, A. (1997a), S. 311.
Vgl. Collis, D. /Montgomery, C. (1995), S. 127–128.
Vgl. Sanchez, R./Heene, A./Thomas, H. (1996), S. 8–10; vgl. zur Kritik etwa Freiling, J. (2000), S. 33.
Vgl. Rasche, C. (2002), S. 2002, S. X I.
So sehen LANGIRIS und Foss im Resouce-Based View inklusive seiner Derivate als dasjenige Paradigma, von dem wohl in Zukunft das größte „Forschungspotential“ fir strategische Fragestellungen ausgehen wird. Vgl. hierzu Langlois, R.N./Foss, N.J.(1999); Foss, N.J.(1999). In Verbindung mit der Transaktionskostentheorie,dem Property-RightsAnsatz und der Agency-Theorie vermag nach Foss der Resource-Based View in folgenden Bereichen zum Aufbau einer „Strategischen Theorie der Unternehmung” einen wesentlichen Beitrag zu leisten: Zur Erklärung der Existenz der Unternehmung, zur Generierung von Archetypen der internen Aufbau-und Ablauforganisation einer Unternehmung sowie zur Erklärung komparativer Konkurrenzvorteile.
Zum Shareholder-Value-Konzept vgl. etwa Rappaport, A. (1997); Copeland, T./Koller, T./Murrin, J. (2002); Coureil, P. (1999).
Vgl. hierzu auch Rasche, C. (2002), S. 26–37.
Zur Thematik der Wertvernichtung vgl. etwa Denis, D.J./Denis, D.J./Sann, A. (1999), S. 971–1076; Lo-range, P. (1998), S. 18–29; Rasche, C. (2002), S. 27 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. hierzu weiterführend etwa Seisreiner, A. (1999).
Vgl. Rasche, C. (2002), S. 28.
Vgl. hierzu Heuksel, D.(1999); Slywotzki, A. J. (1995).
Vgl. Rasche, C. (2002), S. 28.
Auch eine staatliche Verordnung, wie z. B. die Lkw-Maut kann zur einer value-migration führen. Das GPS-gestützte Mautsystem des Betreibers TOLL COLLECT kann Daten für Telematikdienste liefern, wie z.B. Routenplanung im Frachtverkehr, Flottenmanagement bei Logistikdienstleistem und öffentlichen Betrieben wie Stadtreinigung und OPNV. Vgl. hierzu etwa lastauto ominbus (2003), S. 32–43.
Vgl. Rasche, C. (2002), S. 31.
Vgl. hierzu etwa Christensen, C.M. (2003); Christensen, C. M./Overdorf, M. (2001), S. 103–129.
Vgl. Müller-Stewens, G./Lechner, Chr. (2003), S. 406.
Vgl. hierzu Christensen, C.M. (2002), S. 69–87.
Vgl. ebenda, S. 165–172.
Vgl. Müller-Stewens, G./Lechner, Chr. (2003), S. 259.
Vgl. ebenda, S. 361.
Vgl. Spur, G. (1998), S. 30–33.
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Thudium, T. (2005). Der Resource-Based View of Strategy. In: Technologieorientiertes strategisches Marketing. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-11610-3_5
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