Zusammenfassung
In Kapitel 4 wird die Wirkung der Supply Chain Balanced Scorecard in der unternehmerischen Praxis anhand von zwei Fallstudien untersucht. Beide Fallstudien betrachten den Einsatz der Supply Chain Balanced Scorecard im Rahmen von HerstellerHändler-Kooperationen. Nach der Erläuterung der Auswahl der beiden Fallstudien erfolgt deren Analyse. Hierbei wird zunächst das jeweilige Forschungsvorgehen beschrieben. Anschließend wird die Entwicklung der Balanced Scorecards in den beiden Wertschöpfungsketten und deren Ausgestaltung geschildert. Die Beschreibung der Merkmale der beiden Supply Chain Balanced Scorecards erfolgt unter Nutzung des in Kapitel 3.3.4 definierten generischen Supply Chain Balanced Scorecard-Rahmens. Anschließend werden Handlungsempfehlungen und Folgerungen aus den einzelnen Fallstudien abgeleitet. In einem nächsten Schritt erfolgt ein Vergleich der beiden Fallstudien und die Ableitung von fallübergreifenden Folgerungen.
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Literatur
Dieser dyadische Ansatz scheint typisch für Unternehmen zu sein, die erste Schritte im Hinblick auf ein unternehmensübergreifendes Supply Chain Management vornehmen. Hierbei werden im Rahmen der Kooperation zunächst die Beziehungen mit unmittelbar verbundenen Akteuren in der Wertschtipfungskette intensiviert. Vgl. Cooper et al. (1997) S. 71.
Vgl. Kapitel 1.3 und Mayring (2002) S. 144 ff.
Zum Begriff der Schlüsselpersonen vgl. Kapitel 1.3. 84’
Zur Methodentriangulation vgl. Kapitel 1 3.
Vgl. vorausgehende Erläuterungen.
Zur Methodentriangulation vgl. Kapitel 1 3.
Zum Konzept des Efficient Consumer Response vgl. Kapitel 2.1.2.2.
Auf Wunsch des Unternehmens wird dessen Name vertraulich behandelt.
Im folgenden mit Continental bezeichnet.
Vgl. Continental AG (Hrsg.) (g~) (2001a) S. 73.
Die anderen Konzernbereiche neben Personenkraftwagen-Reifen sind Continental Automotive Systems, Nutzfahrzeug-Reifen, Continental Tire North America, ContiTech. Vgl. Continental AG (Hrsg.) (2001) S. 73.
Vgl. Continental AG (Hrsg.) (g.) (2001b) S. 30 ff.
Vgl. o.V. (2001) S. 18.
Projektleiter ECR Reifenfachhandelsgesellschaft am 23.11.2001.
Response vgl. Kapitel 2.1.2.2.
Response vgl. Kapitel 2.1.2.2.
Projektleiter ECR Reifenfachhandelsgesellschaft am 23.11.2001.
Vgl. (2001) S. 36 f.
V. hierzu und im folgenden Koh/Zimmermann
Kohl/Zimmermann (2001) S. 36.
Vgl. Kohl/Zimmermann (2001) S. 36.
Vgl. Kapitel 2.1.1.1.
Vgl. Kapitel 4.2.2.
Vgl. zur Definition der Meßgrößenkategorien Kapitel 2.2.4.1. Empirische Beispiele der Zuordnung von Meßgrößen entsprechend dieser Kategorien sind kaum vorhanden.
Vgl. zur Definition Kapitel 3.3.4.7.
Zur Definition von finanziellen Meßgrößen vgl. Kapitel 2.2.4.1.
Vgl. Kapitel 2.1.2.2.
Vgl. Kapitel 2.2.4.2 und 3.3.4.2.
Vgl. Tabelle B. Da der Cash-to-Cash Cycle keinen monetären Wert ausdrückt, wurde er im vorangegangen Abschnitt entsprechend der in Kapitel 2.2.4.1 gewählten Definition als nicht-finanzielle Kennzahl eingestuft. Von den Unternehmen wurde diese Meßgröße der finanziellen Perspektive zugeordnet.
Vgl. Kapitel 4.2.4.
Vgl. Kapitel 2.2.4.3.
Vgl. Kaplan/Norton (1993) S. 135 und Kapitel 2.2. 4. 4.
Zur Balanced Scorecard der Efficient Consumer Response-Initiative vgl. Kapitel 4.2.4.
Vgl. Kapitel 4.2.4
Kohl/Zimmermann (2001)
Vgl. hierzu und im folgenden Kohl/Zimmermann (2001) S. 39.
Projektleiter ECR Continental am 15.02.2001, 14.03.2001 und am 22.11.2001 sowie Projektleiter ECR Reifenfachhandelsgesellschaft am 23.11.2001.
Vgl. Kapitel 3.3.4.1.
Vgl. Kapitel 3.2.3.
Vgl. Kapitel 2.2.5.1.
Vgl. Kapitel 2.2.5.2.
Vgl. Kohl/Zimmermann (2001) S. 40.
Diese könnten die Key Account Manager bei Jahresgesprächen unterstützen, um neben Preis und Menge konstruktive Gespräche für den Aufbaus von Wertschöpfungspartnerschaften zu führen.
Damit wäre auch die Möglichkeit der Festlegung von Zielwerten für die Balanced Scorecard der Efficient Consumer Response-Initiative gegeben, so daß die Strategie des Geschäftsbereiches „Marketing and Sales Europe“ damit noch konkreter heruntergebrochen werden könnte.
Vgl. Kapitel 1.3 und Mayring (2002) S. 144 ff.
Zur Aktionsforschung vgl. Kapitel 1.3.
Die hier vorgelegten Ergebnisse sind Teilergebnisse eines Forschungsprogramms des Instituts für Ökologie und Unternehmensführung an der EUROPEAN BUSINESS SCHOOL e.V. zum Supply Chain Management unter der Leitung von Dr. Paschen von Flotow. An dem hier vorgestellten Projekt hat insbesondere Dipl.-Kffr. Katja Rade mitgewirkt.
Vgl. Kapitel 4.2.1.
Vgl. Kapitel 4.3.4. Die Verschiebungen sind durch Pfeile in der Abbildung 51 angedeutet.
Vgl. zur Methodentriangulation Kapitel 1.3.
Vgl. zu Expertengesprächen Kapitel 1.3.
Aus Gründen der Vertraulichkeit werden auf Wunsch der beiden Unternehmen sowohl für den Hersteller als auch für den Chemiefachhändler frei gewählte Namen verwendet.
Kaufmännischer Leiter ChemTrade am 11.12.2001, Senior Manager International Chemicals am 11.12.2001, Geschäftsführer ChemTrade am 14.12.2001, Product Manager International Chemicals am 17. 12. 2001.
Vgl. Zimmermann (2002) S. 402 f.
Zur Definition von finanziellen Meßgrößen vgl. Kapitel 2.2.4.1.
Vgl. zu den generischen vier Perspektiven der Balanced Scorecard Kapitel 2.2.4.2.
Vgl. Kapitel 4.3.4.
Vgl. zur Lern-und Entwicklungsperspektive Kapitel 2.2.4.2.
Vgl. Kapitel 4.3.4.
Vgl. Kaplan/Norton (1993) S. 135 und Kapitel 2.2. 4. 4.
Vgl. Kapitel 3.3.4.4.
Vgl. Kapitel 4.3.4. Zum Zeitpunkt der Durchführung der Expertengespräche war die Scorecard sechsmal erstellt.
Kaufmännischer Leiter ChemTrade am 11.12.2001, Senior Manager International Chemicals am 11.12.2001, Geschäftsführer ChemTrade am 14.12.2001, Product Manager International Chemicals am 17. 12. 2001
Kaufmännischer Leiter ChemTrade am 11.12.2001, Senior Manager International Chemicals am 11.12.2001, Supply Chain Manager International Chemicals am 11.12.2001, Geschäftsführer ChemTrade am 14.12.2001, Product Manager International Chemicals am 17.12. 2001. Das Optimierungsprojekt wurde im Oktober 2001 abgeschlossen. Vgl. Kapitel 4.3. 4.
Kaufmännischer Leiter ChemTrade am 11.12.2001, Senior Manager International Chemicals am 11.12.2001, Supply Chain Manager International Chemicals am 11.12.2001, Geschäftsführer ChemTrade am 14.12.2001, Product Manager International Chemicals am 17.12.2001.
Kaufmännischer Leiter ChemTrade am 11.12.2001, Senior Manager International Chemicals am 11.12.2001, Supply Chain Manager International Chemicals am 11.12.2001, Geschäftsführer ChemTrade am 14.12.2001, Product Manager International Chemicals am 17.12.2001.
Chemicals am 17.12.2001
Es ist zu vermuten, daß die Machtverhältnisse von den Unternehmensvertretern deswegen als irrelevant für die Scorecard Entwicklung eingestuft wurden, da diese als ausgeglichen empfunden wurden. Vgl. Kapitel 4. 3. 2.
Vgl. Kapitel 2.2.5.1.
Vgl. Kapitel 2.2.5.2.
Vgl. Kapitel 4.2.5.3 und 4.3.5.3.
Zur Rolle der traditionellen Balanced Scorecard im Strategieprozeß vgl. Kapitel 2.2.3.2.
Vgl. zu Vorgehensweise und Zeitplan bei der Einführung der traditionellen Balanced Scorecard Kapitel 2.2.5.1 und 2.2.5.2. Im Hinblick auf das Vorgehen bei der Entwicklung der Supply Chain Balanced Scorecard in den Fallstudien vgl. Kapitel 4.2.4 bzw. 4. 3. 4.
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Zimmermann, K. (2003). Wirkung des Einsatzes der Supply Chain Balanced Scorecard anhand von zwei Fallstudien. In: Supply Chain Balanced Scorecard. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-11573-1_4
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-11573-1_4
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