Zusammenfassung
Warum verhalten sich Menschen im Betrieb — manchmal leistungsgerecht, manchmal geht die Rechnung der Betriebswirte aus „menschlichen“ Gründen nicht auf. Die Grundannahme jeglichen menschlichen Verhaltens basiert auf vergleichsweise einfachen Experimenten im Tierreich in bezug auf die Nahrungsaufnahme oder den Sexualtrieb: Verhalten wird durch Bedürfnisse (Mangelgefühle, Motive) verursacht und ist auf Ziele gerichtet. Ist ein Ziel erreicht, dann tritt im Idealfall Sättigung ein, das Bedürfnis ist befriedigt12. Nach einem gewissen Zeitablauf werden die meisten Bedürfnisse wieder handlungs- bzw. verhaltenswirksam.
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Literatur
Die Folgen einer Nicht-Sättigung beim Menschen werden im Kapitel 2.6.5. „Frustration“ ausführlich beschrieben.
Vgl. Dankwart, R., Pawlows Hunde. Stuttgart 1993.
Im Orginal findet sich dieses Grundmodell aller neueren Prozesstheorien menschlichen Verhaltens bei Vroom, V. H., Motivation. New York/London/Sydney 1964.
Mertens, W./Fuchs, G., Krise der Sozialpsychologie. München 1978, S. 24–49.
Diese wurden als erste von dem amerikanischen Soziologen Talcott Parsons thematisiert z.B. in Scheuch, E. K., Grundbegriffe der Soziologie. Stuttgart 1975, S. 306–318.
Vgl. genauer in Kapitel 5.3.1.
Schein, E., Organisationspsychologie. Wiesbaden 1980, S. 17.
Zusammenfassend zum Thema „Führung und Menschenbild“ siehe Abb. 70 auf S. 165 f..
Vgl. Lawler, E. E., Motivierung in Organisationen. Bern/Stuttgart 1977, S. 112 sowie Kapitel 3.6.
Senge, P., Feldbuch zur Fünften Disziplin, Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Stuttgart 1996 [zuerst amerikanisch 1994], S. 271–342.
Im Original von W.E. Hill [1905] hier nach Brocher, T., Gruppendynamik und Erwachsenenbildung, Braunschweig 1976, S. 154 f.
Drei von fünf oft diskutierten Thesen von G. C. Homans in ders., Elementarformen sozialen Verhaltens. Opladen 1972.
Selektive Wahrnehmung lässt sich trainieren! Man denke an die Wahrnehmung des wartenden Passagiers in der Schlange am Fahrkartenschalter im Vergleich zu einem Forscher, der dort eine Schwachstellenanalyse unternimmt oder den Versuch, bei einer Party als „Mikrophon“ entweder alle Stimmen genauer, oder aber einzelne Unterhaltungen zu hören (Kerner, S., Die Geheimnisse der Kommunikation. München 1982, S. 77 ).
Schütz., A., Strukturen der Lebenswelt. In: Ders., Gesammelte Aufsätze, Band 3. Den Haag 1958, 5. 153–170.
Argyris, Ch., Strategien für den Umgang mit mentalen Modellen. In Senge, P., a.a.O., S.280ff
Vgl. unsere Schlussfolgerungen zur Teamarbeit im Kap. 4.5, die demonstrieren, daß durch gemeinsame Abstimmungsprozeduren Ideen entstehen, die ein einzelner nie durchführen würde (Vester, F., Denken, Lernen, Vergessen. München 1978 ).
Auszugweise entnommen aus: Psychologie heute, Mai 1991, S. 27.
Zum Begriff der Sozialisation vgl. S. 21 in diesem Werk.
Mead, G. H., Mind, Self and Society. Chicago 1952 (zitiert nach Helle, H. J., Verstehende Soziologie und Theorie der Symbolischen Interaktion. Stuttgart 1992, S. 79). Wir haben uns entgegen dem in der Psychologie gängigen Modell des Wiener Psychoanalytikers Siegmund Freud (z.B. in Stopp, U., Betriebliche Sozialpsychologie. Grafenau, S. 44) für Meads Denkmodell entschieden, weil das „Self` als Regelinstanz zwischen „I“ und „Me” nicht als ohnmächtig und vordeterminiert angesehen wird wie das „Ich“ bei Freud.
Eines von drei typischen Bestätigungsfeldern einer Führungskraft als Coach ist „Hilfe zur Selbsthilfe“ im „Coaching-Kontinuum” (Sattelberger, T., Coaching-Alter Wein in neuen Schläuchen? In: Personalführung 5/1988, S. 594).
Zitiert nach Scheuer, A., Konstruktiver Umgang mit Konflikten Vortragsunterlagen an der Fachhochschule Rosenheim am 03.12.1990. Vgl. auch Hentze, J., Personalführungslehre. Bern/Stuttgart/Wien 1997, S. 368.
Vgl. ausführlich Hurrelmann, K., Handbuch der Sozialisationsforschung. Weinheim 1982.
Einführend hierzu etwa Scheuch, E. K., Grundbegriffe der Soziologie. Stuttgart 1979, S. 72–75.
Vgl. Petermann, U., Kinder und Jugendliche besser verstehen. München 1985. Näheres dazu siehe im Kapitel 4 „Gruppe“.
Vgl. Berger, P./ Luckmann, T., a.a.O., S. 72–75.
Vgl. z.B. unlängst die Darstellung von Hentze, J., a.a.O., S.124–127.
Siehe im Original Maslow, A. H., Motivation and Personality. New York 1954.
Zitat nach Hentze, J., Personalführungslehre. Bern/Stuttgart/Wien 1997, S. 126.
Vgl. im Kapitel 2.6.3. bezugnehmend auf den Ansatz von Csikscentmihaly (nach: Huhn, G., Das Flow-Erleben als Schlüssel für Lernen, Wachstum und Motivation. In: Personalführung 6/1999, S. 24–30.)
Zu einer weitergehenden Kritik an Maslows Ansatz, die ihm das Einhalten wissenschaftlicher Standards abspricht, siehe Miner, J. B., Theories of Organizational Behavior. Hinsdale 1985. Eine zusammenfassende Kritik bietet Heckhausen, H., Motivation. Berlin/Heidelberg/New York 1989, S 76 ff.
Wie die Art und Weise des Motivierens mit Maslows Konzept zusammenhängt, siehe in Kapitel 3.1.
In Anlehnung an eine Idee von Warnecke, H. J., a.a.O., S. 52.
Ähnlich zum Leistungsbegriff, allerdings aus verengter betriebswirtschaftlicher Sicht siehe Rahn, H., a.a.O., S.42: „Leistung ist der von der Organisation messbare Output einer Handlung“.
Zur logischen Verbindungslinie vom Anforderungsprofil über die Zielvereinbarung zum Personaleinsatz und dem entsprechend folgenden Leistungsentgelt siehe Wagner, K./Nowak, U., Personalwirtschaft. Rosenheim 1997 (1994], S. 95.
Der Preis, der jährlich von der European Foundation of Quality Management (EFQM) vergeben wird (einführend dazu vgl. Kapitel 1.4).
In unserem Fall „Mitarbeiterorientierung“ und „Mitarbeiterzufriedenheit”. Eine genaue Darlegung dieser Aspekte siehe in Kapitel 2.6, 3.4 und 5.1.
Huhn, G. Das Flow-Erleben als Schlüssel für Lernen, Wachstum und Motivation. In: Personalführung 6/1999, S. 24–30.
Ausführlich bei Rahn, H., a.a.0., S. 43.
Zur empirischen Ableitung von „(miss-)” erfolgsmotivierten Menschen siehe Kapitel 2.4.
Kognitiv orientierte sozialpsychologische Ansätze richten ihr Augenmerk nach dem Verhaltenskreislauf eher auf die Innenseite des Individuums wie „Denken, Wahrnehmen, Einstellungen, Erwartungen, Überzeugungen“ (Mertens, W., Krise der Sozialpsychologie. München 1978, S. 50 ff. oder Bornewasser, M., et al., a.a.O., S. 73–103).
Diese wurde in Zusammenhang mit der Einstellungsforschung entwickelt. Sie datieren zurück auf das Werk von Leon Festinger [1957] und wurden von mehreren Autoren teilweise zeitgleich konzeptualisiert und erforscht (zusammenfassend für verschiedene Ansätze etwa Bornewasser, M., et al., a.a.O., S. 78–95).
Vgl. einstimmend zu diesem Thema im Kapitel 2.5. Motivkonflikte.
Vgl. wiederum die Ausführungen zum misserfolgsmotivierten Menschen in Kapitel 2.4. und (im Vorgriff zum Thema Gruppe) die Rollen bei der Meinungsbildung in Kapitel 4.2.2.
Zur genaueren einleitenden Lektüre sei nur auf ein bewährtes didaktisches Lehrbuch verwiesen: Zimbardo, P. G.. Psychologie. Berlin 1993, S. 637.
Weitere Beispiele finden sich bei Stopp, U., a.a.0., S. 169.
Seligman, M., In: Psychologie heute 5/1991, S. 27.
Vgl. das oft zitierte Experiment von S. E. Asch, welches genauer im Kapitel 4.2.2 Gruppenkonvergenz beschrieben ist.
Näher auf das Thema Mobbing eingehend die Analyse von Brinkmann, D., Mobbing, Bullying, Bossing. Treibjagd am Arbeitsplatz. Heidelberg 1995.
Sog. anrechenbare Fehlzeiten nach dem Lohnfortzahlungsgesetz sind z.B. akute Arztbesuche
Vgl. die ausführliche Untersuchung von Rosenstiel, L. v., Betriebsklima geht jeden an! München 1992.
Entlehnt dem Werk von Francis, D./Young, D., Mehr Erfolg im Team. Hamburg 1996, S. 90–96.
Zur weiteren Bearbeitung des Betriebsklimaproblems in der praktischen Personalführung vgl. die Vorgehensweise in der Fallstudie Nr. 2, Frage 2.
Vgl. näher die Studie von Pohen, J.,/Esser, W., Fehlzeiten senken. Heidelberg 1995, die bei einem Drittel aller Fehlzeiten Missbrauch vermuten. Insgesamt meinen die Autoren, dass nach dem Pareto-Prinzip 20% aller Mitarbeiter 80% der Fehlzeiten verursachen.
Benchmarking ist „eine objektive, vergleichende Bewertung von Strategien, Prozessen, Funktionen und Verhaltensweisen mit Hilfe von quantitativen Indikatoren und qualitativen Meßgrößen, die sich aus der direkten Analyse von Daten einer repräsentativen Gruppen von ähnlichen oder konkurrierenden Unternehmen oder Unternehmensteilen ergaben, die als ‘die Weltbesten’ gelten“ (A. T. Kearney)
Vgl. eine genauere Darstellung im Abschnitt 5.2.4 zur Messung des Führungserfolgs.
Auszug aus Nuber, U., Innere Kündigung, In: Psychologie heute, 10/1987. Genauer siehe die Studie von Faller, M., Innere Kündigung. München 1993 [ 1991 ].
Zitiert nach Bayer, H., Coaching-Kompetenz München 1996. S. 118f.
Zunächst liegen die genannten Kostenrechnungen sicher noch stark im spekulativen Bereich. Hier böten benchmarking-Vergleiche zwischen Firmen, die Motivation aktiv nuten und solchen, die Personalarbeit in erster Linie als Personalverwaltung verstehen, überaus interessante Ansatzpunkte. (vgl. zusammenfassend Kienbaum, J., Hg., Benchmarking Personal. Stuttgart 1997 ).
Feige, W., Einführung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter. In: Personal 1991, S. 50–52.
Der statistische Fehler der Abgangsstatistik in bezug auf die Aussagekraft von Mittelwerten sinkt selbstverständlich mit wachsender Unternehmensgröße, weil hier entsprechend größeres Datenmaterial vorliegt.
Eine praktische Anwendung dieser Methode findet sich in den Fallstudien 1 und 2 (Frage 2 bzw. 3).
Vgl. Kapitel 5.2.4 Messung des Führungserfolgs.
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Wagner, K., Rex, B. (2001). Die menschliche Bedürfnisstruktur. In: Praktische Personalführung. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-11123-8_2
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