Zusammenfassung
Die Etablierung eines Kunden- und Mitarbeiterbindungsmanagementsystems ist vor dem Hintergrund des Relationship Marketing nur ein Teil eines umfassenderen Bindungsmanagements, das als weitere Zielgruppen auch die Kooperationspartner eines Dienstleistungsunternehmens, die Anteilseigner (Shareholder) und weitere Instanzen des gesellschaftlichen Umfeldes umfaßt. Das Relationship Marketing gegenüber Kunden und Mitarbeitern kann nur dann effizient umgesetzt werden, wenn die entsprechenden Konzepte und Maßnahmen nicht losgelöst von den Aufgaben des umfassenderen Qualitätsmanagements implementiert werden. Zwischen der Erreichung von Qualitätszielen und den konkreten Zielen der Kunden- und Mitarbeiterbindung bestehen vielfach komplementäre Zielbeziehungen, die die Einordnung eines entsprechenden Kunden- und Mitarbeiterbindungssystems als ein Modul des Qualitätsmanagements zweckmäßig erscheinen läßt. Es wird daher im folgenden unterstellt, daß ein Dienstleistungsunternehmen über ein etabliertes Qualitätsmanagementsystem verfügt, das in einzelnen Bereichen im Sinne des Relationship Marketing einer stärkeren Fokussierung kunden- und mitarbeiterbindungsrelevanter Sachverhalte bedarf.1
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Literatur
Zu Konzeption und Ausgestaltung eines umfassenden Qualitätsmanagementsystems sei auf die entsprechende Literatur verwiesen. Vgl. z.B. Drewes 1992; Kromschröder/Buchwieser/Gründl/Haindl 1992; Wunderer/Gerig/Hauser 1997; Bigwood 1997; Bruhn 1997a und die dort angegebene Literatur.
Zu den Anforderungen an die Gestaltung eines Qualitätsmanagementsystems für Dienstleistungsunternehmen vgl. auch Bruhn 1997a, S. 126ff. Zur Ausgestaltung eines Kundenbindungsmanagements vgl. auch Diller/Müliner 1998, S. 1223ff.
Zur Einbindung der Planung von Maßnahmen des Kundenbindungsmanagements in die Qualitätsplanung im Rahmen des Qualitätsmanagements vgl. Bruhn I997a, S. 148ff.
Vgl. auch die Ausführungen zur wahrgenommenen Bemühung um die Kunden bei Mohr und Bitner (1995) sowie die Dimensionen der Kundenzufriedenheit sowie die jeweiligen Indikatorvariablen in Abschnitt D.3.
Unterstützt werden können diese Signale durch weitere Maßnahmen, wie z.B. bedingte Verträge, Garantien oder Gebührenerstattungen bei Unzufriedenheit.
Zu Empowerment vgl. z.B. Bowen 1990, S. 75f.; Bushe/Havlovic/Coetzer 1996; Thorlakson/Murray 1996; Malone 1997; Bowen/Lawler 1998; Blanchard/Car’os/ Randolph 1998. Boshoff/Mels (1995, S. 35ff.) verweisen darüber hinaus auf die nicht nur extern, sondern auch unternehmensintern positiven Wirkungen erweiterter Entscheidungs-und Handlungsspielräume in Hinblick auf die Mitarbeiterzufriedenheit.
Vgl. auch Keltner/Finegold 1996, S. 60. In der weitreichendsten Form werden Mitarbeiter quasi als Selbständige und nicht mehr als weisungsgebundene Mitarbeiter betrachtet — mit den entsprechenden Konsequenzen für Personalakquisition und Personalentwicklung. Vgl. auch Buchko 1992; Bhide 1996.
Zum Zusammenhang von Organisationsstruktur und interner Kommunikation vgl. auch Hage/Aiken/Marrett 1971; Monge 1982.
Zur Gestaltung der internen Kommunikation vgl. u.a. D’Aprix 1996; Exterbille
Zum Stellenwert individueller Kontakte und der Kommunikation für den Vertrau-ensaufbau vgl. auch Morgan/Hunt 1994; Berry 1995b.
Der Charakter vieler Datensammlungen — „data rich, intelligence poor“ — macht schlagwortartig deutlich, daß die Datenerhebung nur dann sinnvoll ist, wenn Daten zielgerichtet erhoben, ausgewertet und aufbereitet werden. Zur Implementierung von Informationssystemen zur Kundenzufriedenheit und Kundenbindung vgl. auch Berry 1995a,S. 34; Berry/Parasuraman 1997; Hohensee 1997.
Auf diesem Wege ist z.B. auch die Erfassung von Informationen möglich, die sich einer formalisierten Erhebung bzw. der EDV-gestützten Auswertung entziehen. Vgl. auch Schneider/Bowen 1985, S. 428ff.; Hensel 1990, S. 45.
Die Notwendigkeit des „Listening“ betonen auch Berry und Parasuraman (1997).
Die kontinuierliche Aufnahme von Informationen und schwachen Signalen ist kon-sequenterweise in ein differenziertes Beschwerdemanagementsystem zu integrieren, das sowohl auf die Lösung von Kundenproblemen als auch die systematische Sammlung von Probleminformationen auszurichten ist. Vgl. u.a. Stauss/Seidel 1996; Stauss 1998a, 1998b.
Diese Gespräche finden idealtypisch unter Beteiligung höherer Hierarchieebenen statt, so daß den Zufriedenheitsdimensionen der Wertschätzung bzw. Interaktion auch durch die Auswahl der Gesprächspartner Rechnung getragen wird. Unternehmensintern unterstützt die Beteiligung von Kadermitarbeitern die Wahrnehmung des Stellenwerts der Kundenbindungsthematik, so daß dieser Maßnahme interne wie auch externe Wirkungen zuzurechnen sind.
In der Unternehmenspraxis ist noch immer die Verknüpfung der Erreichung bestimmter Individual-oder Gruppenziele mit klassischen materiellen Anreizen sehr weit verbreitet (vgl. z.B. Albers 1996, S. 307; Hentze/Lindert 1998, S. 1020ff.). Ausgehend von den Zusammenhängen zwischen Kunden-und Mitarbeiterbindung ist daran zu kritisieren, daß traditionelle Belohnungssysteme überwiegend so gestaltet sind, daß die Anreize primär in der Freizeit der Mitarbeiter wirksam werden (z.B. finanzielle Anreize). Diese können somit nur dann als attraktiv erlebt werden, wenn der Arbeitsplatz verlassen wird und entsprechende Investitionen in die Freizeit getätigt werden. Anzustreben ist demnach ein ausgewogenes Mix, das vor allem auch den Aufenthalt im Unternehmen attraktiv macht und darüber die Mitarbeiterbindung fördert. Die primär extrinsischen Anreize in Form finanzieller Entschädigungen führen demgegenüber eher zu der Einschätzung, daß Arbeit eine Form von Strafe und Freizeit eine Form von Belohnung darstellt. Hierauf verweist bereits McGregor (1960,S. 40). Vgl. auch Drucker 1992, S. 101.
Dem direkten Vorgesetzten kommt dabei die Rolle eines Change Agent zu, der die Orientierung der Mitarbeiter an den Zielen Kundenbindung und Mitarbeiterbindung aktiv fördert. Zum Change Agent vgl. auch Gupta/Rogers 1991, S. l lf.
Zu Problemen bei der Umsetzung von Marketingkonzeptionen vgl. auch McDonald 1990.
Vgl. Bruhn 1995a, S. 43ff. Zur Implementierung von Strategien im Dienstleistungs-bereich vgl. auch Tax/Stuart 1997.
So kann z.B. die Einführung dezentraler Entscheidungsprozesse im Sinne des Em-powerment auch zu Rollenkonflikten, persönlicher Überforderung und Frustrationen führen. Vgl. z.B. Hartline/Ferrell 1996, S. 62.
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Grund, M.A. (1998). Konzeptionierung eines Kunden- und Mitarbeiterbindungsmanagements im Rahmen eines Qualitätsmanagementsystems. In: Interaktionsbeziehungen im Dienstleistungsmarketing. Basler Schriften zum Marketing. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-10383-7_5
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-10383-7_5
Publisher Name: Gabler Verlag, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-409-13627-3
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