Zusammenfassung
Die Intensität der Untersuchungen zu den Zusammenhängen zwischen Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Unternehmenserfolg hat seit Beginn der 90er Jahre im Marketing deutlich zugenommen. Waren die Marketingkonzeptionen in der Vergangenheit mehr oder weniger ausschließlich auf die Ausweitung des Marktes bzw. die Erhöhung des eigenen Marktanteils durch die Gewinnung neuer Kunden ausgerichtet (linker Ast in Abbildung A-1), so verdeutlicht die Dynamik der Rahmenbedingungen der unternehmerischen Tätigkeit inzwischen die Notwendigkeit einer Neuorientierung zugunsten der Bindung von Kunden.1
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Literatur
Die Betonung der Notwendigkeit von Marktwachstum bzw. steigendem Marktanteil stützt sich nicht zuletzt auf die Ergebnisse der Untersuchungen im Rahmen des PIMS-Projektes. Vgl. Buzzell/Gale/Sultan 1975; Buzzell/Gale 1987. Ausgehend von den hier abgeleiteten Zusammenhängen zwischen Marktanteil und Rentabilität wurde die Erweiterung des eigenen Marktanteils als einer der zentralen Erfolgsfaktoren von Unternehmen herausgestellt. Dabei ist allerdings auch zu berücksichtigen, daß Qualität ebenfalls als einer der zentralen Erfolgsfaktoren in Hinblick auf die Profitabilität gilt. Dieser Zusammenhang ist besonders für das Ziel der Kundenbindung von Relevanz.
Zu den spezifischen Entwicklungen im Finanzdienstleistungsbereich vgl. auch Drewes 1992, S. 938ff.; Eisen/Müller 1993.
Die Akquisitionskosten beinhalten zunächst die Kosten der werblichen Ansprache potentieller Kunden. Im Kreditkartenbeispiel erreicht der Rücklauf auf Direct-MailAktionen durchschnittlich nur 2 bis 3 Prozent. Die genannten 80 $ entstehen vor allem aus der Verteilung der Kosten der erfolglosen Ansprache auf die tatsächlichen Anträge, aus den Bearbeitungskosten (Kreditwürdigkeitsprüfungen, Einrichtung eines neuen Kontos usw.) sowie aus uneinbringbaren Forderungen bei der Ausgabe von Karten an Personen ohne entsprechende Bonität (Fehlerkosten der Kreditwürdigkeitsprüfung). Vgl. Kotler/Bliemel 1995, S. 75f.; Reichheld/Teal 1996, S. 42f.
Die vergleichende Betrachtung der Zahlen von 1996 mit den Werten von 1990 macht darüber hinaus deutlich, daß die Kosten der Neukundengewinnung im Kreditkarten-Beispiel von 51 $ auf 80 $ gestiegen sind. Vgl. Reichheld/Sasser 1990, S. 106; Reichheld/Teal 1996, S. 38.
Vgl. Reichheld/Teal 1996, S. 35ff. Positiv formuliert geht mit einer Steigerung der Kundenbindungsrate von 90 auf 95 Prozent eine Verlängerung der durchschnittlichen Bindungsdauer von 10 auf 20 Jahre einher. Die Erlössteigerungsmöglichkeiten beziehen sich auf den „Net Present Value“ eines Kunden (NPV gleich individueller
Umsatz minus variable Kosten). Vgl. auch Anderson/Fornell/Lehmann 1993, S. 6; Grant/Schlesinger 1995, S. 62; Rust/Zahorik/Keiningham 1998, S. 868ff.
Ein einfaches Beispiel kann die ökonomische Bedeutung der Kundenbindung ebenfalls belegen. Vergleicht man auf der Basis der genannten Zahlen einen Kreditkartenanbieter, der in einem Jahr 100 Kunden neu gewinnt, gleichzeitig aber je 20 Kunden nach ein, zwei, drei, vier und fünf Jahren Kundenbeziehung verliert (sog. „Defectors“), mit einem Anbieter, der weder Kundenzu-noch -abgänge verzeichnet, so haben beide Unternehmen per Saldo eine Kundenwanderungsbilanz von Null. Das erste Unternehmen muß allerdings hierfür Akquisitionskosten in Höhe von 8.000 $ einsetzen, während das zweite Unternehmen bei einer angenommenen Bindung von je 20 Kunden im ersten bis fünften Jahr Gewinne aus der Kundenbindung in Höhe von 6.880 $ verzeichnen kann.
Vgl. Buchanan/Gillies 1990, S. 523ff.; Reichheld/Sasser 1990, S. 106f.; Reichheld/ Teal 1996, S. 39ff.; Chakrapani 1998, S. 6ff.
Vgl. Crosby/Stephens 1987, S. 404; Fornell 1992, S. 8ff.; Anderson/Fornell/Lehmann 1993, S. 4ff.; Meyer/Dornach 1996, S. 36f.; Reichheld/Teal 1996, S. 39ff.
Vgl. Bailor/Hinterhuber/Matzler/Sauerwein 1996, S. 117. Im Finanzdienstleistungsbereich kennen die Mitarbeiter z.B. den Kundenhintergrund besser, so daß die Kundeninteraktion zur Bedürfnisabklärung weniger umfangreich gestaltet werden muß. Auch tragen die Kunden durch konkretere Angaben dazu bei, daß die Interaktionsprozesse vereinfacht werden. Auf diesem Wege werden die Kosten der Marktforschung gesenkt, da die Bedürfnisse der aus der Anonymität des Marktes herausgelösten Kunden u.a. auch aufgrund der technologischen Entwicklung einfacher und kostengünstiger erforscht werden können. Kritisch äußern sich hierzu Anderson, Fornell und Rust (1997, S. 131), die zu bedenken geben, daß die Generierung von Kundenzufriedenheit — definiert als Nutzenverbesserung — mit Kostennachteilen beim Ressourceneinsatz verbunden ist.
Empirische Untersuchungen in verschiedenen Branchen haben gezeigt, daß die Gewinnung eines neuen Kunden mit den klassischen Marketinginstrumenten das fünffache der Bindung eines bestehenden Kunden kostet. Vgl. Desatnick/Detzel 1993, S. 7.
Zum Stellenwert der Mund-zu-Mund-Kommunikation vgl. auch Becker/Wellins 1990; Tax/Chandrashekaran/Christiansen 1993; Duhan/Johnson/Wilcox/Harrell 1997.
Vgl. zu einem Überblick der beziehungsorientierten Definitionen des Marketing Bruhn/Bunge 1994, S. 48.
Diese Auffassung ist Ausdruck eines primär verhaltenswissenschaftlichen Verständnisses des Begriffs der Kundenbindung. Vgl. hierzu auch Homburg/Giering/ Hentschel 1998, S. 88.
Die Begriffe „Customer Loyalty“ und „Customer Retention” im amerikanischen Sprachraum umschreiben i.d.R. ebenfalls einen — unterschiedlich intensiven und unterschiedlich verhaltensrelevanten — Loyalitätszustand der Kunden im Sinne der Kundenbindung, während die Aktivitäten des Unternehmens als Kundenbindungsmanagement (Customer Retention Management bzw. Loyalty-Based Management) charakterisiert werden. Vgl. z.B. Christopher/Payne/Ballantyne 1991, S. 64f., 157ff.; Reichheld 1993; Reichheld/Teal 1996, S. 19ff.; Kotler 1997a, S. 46ff
Eine solche Kennzahl nutzt beispielsweise die Banc One, um die Stärke der Kun-denbindung zu operationalisieren. Vgl. Heskett/Jones/Loveman/Sasser/Schlesinger 1994, S. 57.
Vgl. z.B. das Unternehmen Taco Bell, das die eigenen Verkäufe zu den gesamten Lebensmittelkäufen eines Kunden ins Verhältnis setzt. Vgl. hierzu Heskett/Jones/ Loveman/Sasser/Schlesinger 1994, S. 57.
Vgl. zur Diskussion der Transaktionskosten bzw. Unsicherheitsphänomenen Abschnitt C.1.2.
Nicht alle Kunden sind aufgrund ihres Umsatz-bzw. Gewinnpotentials für ein Dienstleistungsunternehmen gleichermaßen attraktiv. Dementsprechend muß ein Dienstleistungsanbieter (a) sich bewußt sein, welchen Personenkreis er mit seinen Leistungen ansprechen möchte, (b) attraktive Kunden durch ein aktives Bindungsmanagement an das Unternehmen binden und (c) bewußt auch Abstand von jenen Kunden nehmen, die den Profitabilitätskriterien oder anderen Anforderungen nicht entsprechen. Vgl. u.a. Reichheld/Sasser 1990, S. 109; Gummesson 1994, S. 17; Reichheld/Teal 1996, S. 63ff. In den USA wird die aktive Auseinandersetzung mit unattraktiven Kunden dem Begriff des „Churn-Managements“ subsumiert.
Zu einer ausführlichen Auseinandersetzung mit dem Begriff der Kundenzufriedenheit vgl. Bunge 1998. Zu einem Überblick über die Entwicklung des Dienstleistungsmarketing sowie die hierbei relevanten Themengebiete vgl. auch Fisk/Brown/ Bitner 1993.
Auf die Parallelen des Beziehungs-sowie des Total-Quality-Managements aus Un-ternehmenssicht verweist Stahl 1997.
Vgl. z.B. Barnes 1989; Gotlieb/Grewal/Brown 1994; Ennew/Binks 1996; Meyer/ Dornach 1996, S. 55ff. Eine Übersicht zu Arbeiten im Rahmen der Erforschung des Zusammenhangs zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung bieten Hornburg/Giering/Hentschel (1998,S. 93ff.).
Aktuelle Untersuchungen weisen zunehmend darauf hin, daß Kundenzufriedenheit allein noch nicht ausreichend ist, um Kunden auch faktisch langfristig an ein Unternehmen zu binden. Vgl. Stauss/Neuhaus 1995; Reichheld/Teal 1996, S. 237. Bis zu 40 Prozent der Kunden, die einen Anbieter jährlich verlassen, waren grundsätzlich mit dessen Leistungen zufrieden. Vgl. Bhode 1996, S. 145; Kotler 1997a, S. 41; Wimmer/Roleff 1998, S. 1245.
Vgl. z.B. Churchill/Suprenant 1982, S. 491f.; Tse/Wilton 1988, S. 204, 210; Oliver/ DeSarbo 1988, S. 503ff.; Yi 1990, S. 69ff.; Johnson/Fornell 1991, S. 274.; Meyer/ Dornach 1996, S. 40. Mathematisch ausgedrückt: Kundenzufriedenheit = f (Erwartungen, wahrgenommene Leistung); vgl. Fornell 1992, S. 12. Das Prinzip der Gegenüberstellung von Erwartung und Leistungswahrnehmung ist bereits sehr alt. Bei einer etymologischen Betrachtung läßt sich der englische Begriff „satisfaction“ auf einen lateinischen Stamm zurückführen: die Worte „satis” und „facere“. Bereits die wörtliche Übersetzung „genug tun” impliziert den Vergleich der Erwartungen mit der Wahrnehmung einer tatsächlichen Leistung. Dabei stellt sich aber die Frage des Vergleichsmaßstabes, der geeignet wäre, das Niveau von „genug“ zu definieren. Vgl. auch Oliver 1989, S. 2ff.; Woodruff/Clemons/Schumann/Gardial/Burns 1991, S. 104ff.; 1993, S. 72; 1997, S. 69ff.; Liljander/Strandvik 1993; Liljander 1994, S. 127ff.; Sweeney/Soutar/Johnson 1996.
Vgl. Anderson 1973; Oliver 1977, 1980, S. 460ff., 1981; Bruhn 1997a, S. 66. Das einstellungsorientierte Verständnis der Dienstleistungsqualität setzt demgegenüber eine Prädisposition des Kunden voraus, die sich sowohl aus direkten (eigene Kundenbeziehung) als auch indirekten Erfahrungen (z.B. Mund-zu-Mund-Kommunikation) zusammensetzt. Vgl. Benkenstein 1993; Hentschel 1995; Bruhn 1997a, S. 66. In Normenwerken wird Qualität „… als die Gesamtheit von Merkmalen (und Merkmalswerten) einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen“ und somit als „… realisierte Beschaffenheit einer Einheit bezüglich Qualitätsforderung…” definiert. Vgl. hier z.B. Deutsche Gesellschaft für Qualität e. V. 1995, S. 30.
Vgl. Liljander/Strandvik 1995. Oliver 1997, S. 15ff.; Anderson, Fornell und Leh-mann unterscheiden in ähnlicher Weise zwischen einer „transaction specific satisfaction“ und einer „brand specific satisfaction”, die auf verschiedenen einzelnen Erfahrungen beruht. Vgl. Anderson/Fornell/Lehmann 1993, S. 9; Anderson/Fornell 1994, S. 245.
Insbesondere Oliver (1997, S. 13f.) betont die Bedeutung von „pleasure“ in Zu-sammenhang mit der Realisation von Kundenzufriedenheit. Zufriedenheit ist demnach mit positiven Empfindungen verknüpft, die aus der (Über-)Erfüllung von Erwartungen (disconfirmation paradigma) bzw. einer Reduktion von Problemen resultieren.
Diese Auffassung widerspricht damit auch nicht der von Cronin und Taylor vorgetragenen Position, die die Validität der von Parasuraman, Zeithaml und Berry durchgeführten Untersuchungen und insbesondere daraus abgeleiteten Interpretationen im Rahmen des SERVQUAL-Ansatzes in Frage stellen. Ausgehend von den Forschungen zum SERVPERF-Konzept schlagen Cronin und Taylor vor, das Konstrukt Servicequalität auf die Bereiche langfristiger Einstellungen zu beschränken, während das Konstrukt Kundenzufriedenheit primär auf transaktionsspezifische Beurteilungen angewendet werden sollte. Vgl. Cronin/Taylor 1992, 1994; Parasuraman/Zeithaml/Berry 1994. Zur Konvergenz von Kundenzufriedenheit und Beurteilungon der Dienstleistungsqualität vgl. auch Dabholkar 1995.
Vgl. zu den direkten Konsequenzen der Unzufriedenheit auch Price/Arnould/ Deibler 1995; Patterson/Johnson/Spreng 1997, S. 6ff.
Zu einem Überblick über Typologisierungsmöglichkeiten und Erscheinungsformen von Dienstleistungen vgl. u.a. Schmenner 1988, S. 26ff.; Lovelock 1988, S. 47ff.; Maleri 1997, S. 28ff.; Meffert/Bruhn 1997, S. 30ff. Einzelne Autoren stellen im Rahmen der Systematisierungsdebatte auch die grundsätzlich Unterscheidung von Sachgütern und Dienstleistungen in Frage. Vgl. hierzu Engelhardt/Kleinaltenkamp/ Reckenfelderbäumer 1992, S. 35ff.
Barnes faßt dies zusammen zu „… the way in which they (Unternehmen; Anm. Des Verf.) treat their customers…“; Barnes 1989, S. 12.
Zum Begriff des Service Encounter und dessen Stellenwert für die wahrgenommene Dienstleistungsqualität vgl. u.a. Shostack 1984, 1985; Bitner 1990; Bitner/Booms/ Tetreault 1990; Price/Arnould/Tierney 1995.
Vgl. auch Grönroos 1980, S. 42. Die Auffassung von Shostack (1984, S. 136f.), der jeden Kontakt einer Person (consumer) mit der Dienstleistung — und damit auch Mensch-Maschine-Kontakte — als Service Encounter definiert, ist vor dem Hintergrund der Entwicklung der Kundenzufriedenheit grundsätzlich zu unterstützen. Dennoch wird die Bedeutung der direkten (persönlichen und zwischenmenschlichen) Kundenkontakte höher beurteilt.
Vgl. u.a. Carizon 1987; Bitner/Hubbert 1994, S. 73; Bitner/Booms/Mohr 1994, S. 95; Schneider/Bowen 1995, S. 19; Stauss 1995, S. 381; Chakravarty/Widdows/ Feinberg 1996, S. 30.
Zur Gleichsetzung des Dienstleistungsunternehmens mit dessen Mitarbeitern in der Wahrnehmung der Kunden bzw. zur Gleichsetzung der gesamten Dienstleistung mit der Mitarbeiter-Kunden-Interaktion vgl. u.a. Berry/Burke/Hensel 1976, S. 12; Suprenant/Solomon 1987, S. 87; Barnes 1989, S. 14; Bitner 1990, S. 69; Berry/ Parasuraman 1992, S. 25; Bitner/Booms/Mohr 1994, S. 95. Zum Surrogatcharakter vgl. auch Hentschel 1992, S. 66ff.
Vgl. Heskett/Jones/Loveman/Sasser/Schlesinger 1994, S. 55.
In dieser Studie zeigte sich, daß die Fluggesellschaft Delta Airlines sowohl eine der geringsten Mitarbeiterfluktuationen im Luftfahrtbereich aufweist als auch die wenigsten Beschwerden pro Passagiermeile verzeichnet. Vgl. Berry/Burke/Hensel 1976, S. 9f.
Vgl. Schneider/Bowen 1985, S. 430; Reichheld/Teal 1996, S. 96f. Die Kundenbin- dung ist demnach bei jenen Filialen von Dienstleistungsunternehmen besonders
Der Wettbewerb nimmt allerdings auch innerhalb der Prozeßdimension von Dienstleistungen zu. So haben sich inzwischen auch für die Interaktion sowohl branchenübergreifende als auch branchenspezifische Dienstleistungsstandards entwickelt, die in jedem Falle einzuhalten sind und damit den Charakter von Dissatisfaktoren haben. Die generellen Interaktionsanforderungen der Kunden an Dienstleistungen gehen demnach über eine freundliche Begrüßung oder Verabschiedung bzw. die Abnahme des Telefonhörers spätestens beim dritten Klingeln hinaus. Vgl. z.B. Bitner/ Booms/Tetreault 1990.
Bonomamerkte bereits 1984 an: „It is invariably easier to think up clever marketing strategies than it is to make them work under company, competitor, and customer constraints“; vgl. Bonoma 1984, S. 69. Vgl. auch Flipo 1986, S. 11; Barnes 1989, S. 15. Zur Implementierungsthematik vgl. Abschnitt E.4 dieser Arbeit.
Vgl. z.B. Mayo 1933; Roethlisberger 1954; McGregor 1960; Likert 1961.
Vgl. z.B. Schneider/Parkington/Buxton 1980; Ulrich/Halbrook/Meder/Stuchlik/ Thorpe 1991.
Hier sind z.B. die eher empirische als konzeptionelle Entwicklung des Kausalmo- dells sowie das Design der empirischen Untersuchung zu kritisieren. Zu dieser Kritik vgl. auch Schmit/Allscheid 1995, S. 532ff.
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Grund, M.A. (1998). Unternehmensinterne Absicherung des externen Marketing. In: Interaktionsbeziehungen im Dienstleistungsmarketing. Basler Schriften zum Marketing. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-10383-7_1
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