Etablierung eines Corporate Entrepreneurship

  • Dirk Haid

Zusammenfassung

Die Etablierung eines Corporate Entrepreneurship als strategisches Managementkonzept vollzieht sich als iterativer rekursiver Prozess, der die Phasen der Strategieformulierung und -implementierung umfasst.833

Preview

Unable to display preview. Download preview PDF.

Unable to display preview. Download preview PDF.

Literatur

  1. 833.
    Anzumerken ist, dass zwischen den Phasen eine Vielzahl von Rückkopplungen und Überlappungen bestehen. Ferner ist darauf hinzuweisen, dass dieser Prozess durch eine begleitende strategische Kontrolle zu unterstützen ist, dessen Inhalt jedoch nicht Bestandteil dieser Arbeit ist. Vgl. dazu z. B. Steinmann, H./Schreyögg, G. (1999), S. 243 ff. und Kap. B.1.2.Google Scholar
  2. 834.
    Vgl. zum Strategieformulierungsprozess auch Hofer, C.W./Schendel, D. (1984), S. 46 ff.Google Scholar
  3. 835.
    Vgl. dazu Hunger, J.D./Wheelen, T.L. (2000), S. 12 ff. und Kap. B.1.1.Google Scholar
  4. 836.
    Veränderungsbedarf besteht immer dann, wenn bestehende Wettbewerbsvorteile aufgrund von unternehmensinternen und -externen Entwicklungen gefährdet sind und/oder die strategischen Zielsetzungen mit der bestehenden Strategie nicht erreicht werden.Google Scholar
  5. 837.
    So betonen auch STEINMANN/SCHREYÖGG,dass jede Strategieplanung auf zwei Grundpfeilern aufbaut, nämlich der Analyse der Umweltsituation und der Analyse der internen Möglichkeiten und Grenzen. Vgl. dazu Steinmann, H./Schreyögg, G. (1999), S. 157 f.Google Scholar
  6. 838.
    Vgl. Schreyögg, G. (1984), S. 100 ff.Google Scholar
  7. 839.
    Vgl. dazu auch Kap. B.3.2.1 und D.2.1.Google Scholar
  8. 840.
    Vgl. zu möglichen Analyseinstrumenten exemplarisch Welge, M.K./Al-Laham, A. (2001) S. 183 ff.; Steinmann, H.T./Schreyögg, G. (1999), S. 160 ff.; Macharzina, K. (1999), S. 220 ff.; Hunger, J.P./Wheelen, T.L. (2000), S. 53 ff.Google Scholar
  9. 841.
    Vgl. dazu auch Hämmer, R. (2001), S. 250 ff.Google Scholar
  10. 842.
    Nach MORRIS/KURATKO sollte das Management über folgende sechs Wertvorstellungen verfügen, damit unternehmerisches Denken und Handeln im Unternehmen nachhaltig etabliert werden kann: “ - Our best employees, and even our good employees, have professional options that do not involve our company; - Customer loyalties are fleeting; creating a ”wow“ experience for customers is impossible if we are not continually finding new and better approaches; - The gap between us and the competition is smaller than we think in those situations where we are ahead and is larger than we think in those situations where we are behind; - The latest, greatest technology has problems, but we cannot afford to ignore it; - Our business model is working,and yet it needs to be fixed; - The firm could be out of business in 24 months. ” Morris, M.H./Kuratko, D.F. (2002), S. 340 f.Google Scholar
  11. 843.
    Bei den Analyseinstrumenten kann nach WELGE/AL-LAHAM zwischen funktionsbezogenen, wertorientierten-sowie ressourcen-und kompetenzorientierten Ansätzen unterschieden werden. Vgl. dazu Welge, M.K./Al-Laham, A. (2001), S. 231 ff. Vgl. auch Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2001), S. 155.Google Scholar
  12. 844.
    Vgl. dazu z. B. Ulrich, P. (1998), S. 9 ff.; Wolfrum, B./Riedl, J. (2000), S. 690 ff.; Köhler, R. (1998), S. 25 ff.Google Scholar
  13. 845.
    Die SWOT-Matrix wird in der Literatur auch als TOWS-Matrix bezeichnet. Vgl. dazu Weihrich, A. (1990), S. 17 ff.; Welge, A./Al-Laham, A. (2001), S. 313 ff. Vgl. zu alternativen Ansätzen z. B. Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2001), S. 168 ff.Google Scholar
  14. 846.
    Vgl. Hunger, J.D./Wheelen, T.L. (2000), S. 112.Google Scholar
  15. 847.
    Vgl. Weihrich, T. (1990), S. 28; Hunger, J.D./Wheelen, T.L. (2000), S. 111 ff.Google Scholar
  16. 848.
    WT-Situationen stellen die „ungünstigste Konstellation“ für ein Unternehmen dar, da sie die langfristige Evolution des Geschäftsbereichs gefährden. Der Umsetzung von WT-Strategien sollte daher eine „hohe Priorität” eingeräumt werden Vgl. Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2001), S. 167.Google Scholar
  17. 849.
    und Schwächen ergeben können. Im Weiteren wird der FokusGoogle Scholar
  18. 850.
    auf die frühzeitige Erfassung exter- ner Entwicklungen gelegt. Vgl. zur internen strategischen Früherkennung Noll, N. (1996), S. 66 ff.Google Scholar
  19. 851.
    Das Prinzip der GAP-Analyse beruht auf zwei Zukunftsprojektionen. Einerseits werden die Zielgrößen in ihrer gewünschten anzustrebenden Entwicklung (Soll-Größen) abgeschätzt. Andererseits werden die Zielerreichungsgrade im Zeitablauf unter der Annahme ermittelt, dass keine zusätzlichen Unternehmensaktivitäten initiiert werden (Ist-Größen). Eine entstehende Differenz dieser beiden Entwicklungen wird als strategische Lücke bezeichnet. Vgl. dazu Hofer, C.W./Schendel, D. (1984), S. 81 ff.; Welge, M.K./Al-Laham, A. (2001), S. 289; Macharzina, K. (1999), S. 235 ff.Google Scholar
  20. 852.
    Vgl. Köhler, R. (1991), S. 162; Chakravarthy, B. (1997), S. 69 ff.; Markides, C.C. (1998), S. 35 f.; Böhler, H. (1993), Sp. 1258.Google Scholar
  21. 853.
    Vgl. dazu Horvath, P. (2002), S. 400 f.; Baisch, F. (2000), S. 34.Google Scholar
  22. 854.
    Vgl. dazu Böhler, H. (1983), S. 21 ff.Google Scholar
  23. 855.
    ANSOFF unterscheidet fünf Grade der Ungewissheit bei der Erfassung schwacher Signale: (1.) das allgemeine Bewusstsein, dass mit einer Chance und/oder Bedrohung zu rechnen ist, (2.) das Wissen über die Ursachen von Bedrohungen oder Chancen, (3.) die Gewissheit, worin die Bedrohung oder Chance besteht, (4.) die Kenntnis über mögliche Reaktionen auf die Bedrohung oder Chance und (5.) das Bewusstsein, um welche Bedrohung oder Chance es sich handelt, welche Reaktionen möglich sind und zu welchen Ergebnissen die Maßnahmen führen. Vgl. Ansoff, H.I. (1976), S. 134 f., ders. (1984), S. 352 ff. Vgl. zur Anwendung der strategischen Früherkennung in der Unternehmenspraxis Böhler, H. (1983), S. 44 ff.Google Scholar
  24. 856.
    Zu beachten ist jedoch auch, dass solche Signale auch mit dem Ziel einer bewussten Täuschung der Branchenteilnehmer eingesetzt werden können. Vgl. zu Abwehrsignalen ausführlich Porter, M.E. (1999a), S. 611 ff.Google Scholar
  25. 857.
    Die Bestimmung der für das Monitoring relevanten Analysefelder sollte hierbei an den derzeitigen Aktivitätsbereichen des Geschäftsfeldes ansetzen. Anschließend sind in Abhängigkeit der Zielvorstellungen des Managements die für das Scanning relevanten Analysefelder zu bestimmen. Vgl. auch Böhler, H. (1993), Sp. 1262.Google Scholar
  26. 858.
    Vgl. Ansoff, H.I. (1976), S. 129 ff. Rechtfertigen lässt sich die Suche nach „schwachen Signalen“ (weak signals) damit, dass sich Umweltveränderungen häufig lange vor ihrer vollen Auswirkung für das Unternehmen durch vorauseilende Ereignisse ankündigen. So wurde z. B. für den technologischen Bereich in den USA festgestellt, dass wichtige Inventionen erst nach 14 Jahren wirtschaftlich angewandt und weitere fünf Jahre benötigen, bis sie einen erheblichen Einfluss auf die Wirtschaft haben. Vgl. dazu Böhler, H. (1983), S. 23 f. Ferner verstreichen häufig zwischen der Entwicklung einer innovativen Idee bis hin zu ihrer marktlichen Verwertung Zeiträume von fünf bis zwanzig Jahren. Vgl. Böhler, H. (1983), S. B.Google Scholar
  27. 859.
    Vgl. dazu Welge, M.K./Al-Laham, A. (2001), S. 298 ff.; Macharzina, K. (1999), S. 300. Vgl. auch Amit, R./Schoemaker, P.J.H. (1993), S. 43; Fink, A. (2000), S. 34 ff.Google Scholar
  28. 860.
    Ein Szenario bildet damit eine in sich konsistente Beschreibung eines alternativen Zukunftsbildes ab. Vgl. Wolfrum, B. (1994), S. 186. Vgl. Böhler, H. (1993), Sp. 1266.Google Scholar
  29. 861.
    Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G. (1999), S. 158.Google Scholar
  30. 862.
    So schafft zum Beispiel die strategische Früherkennung die Grundlage für die Bestimmung des Ausmaßes der unternehmerischen Intensität.Google Scholar
  31. 863.
    Vgl. dazu Collins, J.C./Porras, J.I. (1995b), S. 114; Bleicher, K. (1996), S. 97; Campbell, A. (1992), S. 35 ff.Google Scholar
  32. 864.
    Zitiert aus Ghosal, S./Mintzberg, H. (1994), S. 17. Ein weiteres Beispiel für eine unternehmerisch orientierte Mission liefert das Unternehmen Merck: “[Tbo provide society with superior products-innovations that produce health and well being — and to ensure investors a superior rate or return, while providing Merck people with superior employment and advancement opportunities.” Zitiert aus Lipton, M. (1996), S. 86. Weitere Darstellungen finden sich bei Bart, C.K. (1997), S. 11; Collins, J.C./Porras, J.I. (1995b), S. 109 ff.; Campbell, A. (1992), S. 34 ff. Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2001), S. 176.Google Scholar
  33. 865.
    “A vision is an attempt to articulate, as clearly and vividly as possible, the desired future state of the organization. The vision is the goal that provides direction, aligns key players, and energizes people to achieve a common purpose. It is a statement of an organizational dream — it stretches the imagination and motivates people to rethink what is possible. It is the most critical element of a successful organizationwide transformation. „Google Scholar
  34. 866.
    Anzumerken ist jedoch, dass der Begriff der Unternehmensvision in der deutschsprachigen und angloamerikanischen Managementforschung uneinheitlich definiert wird. In der deutschsprachigen Forschung wird Unternehmensvision häufig mit Unternehmensphilosophie, Mission oder Untemehmensidentität gleichgesetzt. Die angloamerikanische Forschung verwendet statt des Begriffs Vision häufig auch Begriffe wie purpose, values, credo oder den von HAMEL /PRAHALAD geprägten Begriff des strategic intent. Vgl. Hamel, G./Prahalad, C.K. (1989), S. 64. Vgl. auch Oelsnitz, D.v.d. (1999), S. 165; Wilson, I. (1998), S. 510. Im Rahmen dieser Arbeit wird der Unterschied zwischen einer Vision und einer Mission darin gesehen, dass eine Mission, im Gegensatz zur Vision, nicht notwendigerweise ein Zukunftsbild darstellen muss, sondern auch eine zeitlose, für das Unternehmen als wertvoll erachtete Aufgabe darstellen kann. Ebenso bei Campbell, A. (1992), S. 59 ff.; Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2001), S. 175;Google Scholar
  35. 86.
    Bleicher, K. (1996), S. 99.Google Scholar
  36. 868.
    Vgl. zu den Eigenschaften einer „wirksamen“ Vision Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2001), S. 174; Oelsnitz, D.v.d. (1999), S. 168. Pointiert beschreibt GARFIELD den durch die Vision zu erzielenden motivierenden Effekt. Für ihn sind Visionen ”missions which motivate.“ Garfield, C. (1986), S. 12. Vgl. für ein Beispiel einer unternehmerischen Vision z. B. Belgard, W.P. (1988), S. 142 ff.Google Scholar
  37. 869.
    Offenheit nach innen äußert sich dadurch, dass Mitarbeiter neuen, nicht selbst generierten Ideen nicht ablehnend gegenüberzustehen, sondern offen für diese sind und deren Durchsetzung unterstützen. Vgl. Hargadon, A./Sutton, R.I. (2000), S. 163. Das Gegenteil dazu stellt eine Not-invented-here-Mentalität dar. Vgl. dazu ausführlich Mehrwald, H. (1999). Offenheit nach außen ist gegeben bei einer unternehmensweit praktizierten Früherkennung von Markt-und Umweltsignalen und einer kooperativen Zusammenarbeit des Unternehmens mit externen Partnern. Vgl. auch Wickham, P.A. (2001), S. 145 ff.; Oelsnitz, D.v.d. (1999), S. 169; Kieser, A. (1985), S. 356.Google Scholar
  38. 870.
    Vgl. Oelsnitz, D.v.d. (1999), S. 176.Google Scholar
  39. 871.
    Vgl. für einen idealtypischen Ablaufprozess z. B. Hilb, M. (2000), S. 45 ff.; Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2001), S. 181 f.Google Scholar
  40. 872.
    „Der Begriff Change Agent bezieht sich auf „helfende Profis“, die einen organisatorischen Wandel stimulieren, führen und stabilisieren sollen.” Kirsch, W. (1979), S. 279.Google Scholar
  41. 873.
    Nach HILB müssen darüber hinaus bei der Entwicklung einer Vision Rückkopplungsmechanismen eingebaut werden, damit relevante Verbesserungsvorschläge von den Betroffenen berücksichtigt werden können. Hilb, M. (2000), S. 46. Vgl. dazu auch Abschnitt 2.1.2.Google Scholar
  42. 874.
    Vgl. dazu auch Senge, P.M. (1996), S. 260 f.; Belgard, W. (1988), S. 140 f. Vgl. zu den sich daraus ergebenen Problemen Abschnitt 2.1.3.Google Scholar
  43. 875.
    Hamel, G. (2000), S. 244.Google Scholar
  44. 876.
    “Vision and communication are like cup and saucer or knife and fork. Each is of little use without the other. Vision without communication could be a private day-dream. Communication without vision could be background noise. Vision and communication together can `move mountains’.” Coulson-Thomas, C. (1992), S. 74.Google Scholar
  45. 877.
    Vgl. auch Peters, T./Waterman, R.H. (1983), S. 235 ff. Nach WESTLEY/MIN7ZBERG bedarf es dafür eines visionären Leaderships, das heißt der Fähigkeit zum visionären Führen. Vgl. Westley, F./Mintzberg, H. (1989), S. 22; Mohr, N. (1997), S. 248.Google Scholar
  46. 878.
    Dafür bedarf es der gezielten Förderung der unternehmensinternen Kommunikation und entsprechender Anreizsysteme. Vgl. dazu ausführlich Kap. E.2.Google Scholar
  47. 879.
    Vgl. dazu Krüger, W. (2000), S. 25; Frey, D. (1995), Sp. 1276.Google Scholar
  48. 880.
    Bitzer, M. (1991), S. 47. Gerade in ehemals bürokratisch orientierten Geschäftsfeldern erfordert die Etablierung eines Corporate Entrepreneurship häufig den Austausch des Top-Managements, damit neue Entwicklungsimpulse überhaupt entstehen können.Google Scholar
  49. 881.
    So hat zum Beispiel das Unternehmen HP für den Konzern sieben visionäre Kernziele festgelegt. Eines davon stellt das Führungsziel dar, das darin besteht, ein kreativfdrderndes Umfeld zu schaffen, in dem die Mitarbeiter Innovationen erarbeiten können. Vgl. dazu Higgins, J.M./Wiese, G.G. (1998), S. 51.Google Scholar
  50. 882.
    Vgl. auch Barringer, B.R./Bluedorn, A.C. (1999), S. 426 f. und S. 433 ff.Google Scholar
  51. 883.
    Vgl. Lumpkin, G.T./Dess, G.G. (1996), S. 153 ff.Google Scholar
  52. 884.
    Vgl. Zahra, S.A. (1993), S. 12.Google Scholar
  53. 885.
    Vgl. Morris, M.H./Kuratko, D.F. (2002), S. 139. In der Literatur wird ein solches Indikatorsystem auch als Performance Measurement-System bezeichnet. „Unter einem Performance Measurement-System wird allgemein eine Zusammenstellung von monetären und nicht-monetären Leistungsindikatoren verstanden, deren Auswahl sich aus der Betrachtungsebene (z. B. Gesamtunternehmen, Bereich, Mitarbeiter) bzw. aus dem jeweiligen Betrachtungssektor/Blickwinkel (z. B. kundenbezogene Anforderungen, innovationsbezogene Anforderungen) ergibt.“ Klingebiel, N. (2000), S. 27.Google Scholar
  54. 886.
    Das von KAPLAN/NORTON entwickelte Konzept entspricht dem Ergebnis eines mehrjährigen Forschungsprojekts zur Identifizierung aussagefähiger Leistungsindikatoren unter Beteiligung von zehn Unternehmen. Vgl. Kaplan, R.S./Norton, D.P. (1992), S. 71 ff.; dies. (1996), S. 53 ff.; dies. (1997), S. 163; Klingebiel, N. (2000), S. 68. Neben der Balanced Scorecard sind in der Praxis zahlreiche weitere Performance Measurement-Systeme, wie z. B. der Scandia-Navigator entwickelt worden. Eine Übersicht gibt Klingebiel, N. (2000), S. 62 ff. und S. 90 ff.Google Scholar
  55. 887.
    Vgl. dazu Klingebiel, N. (2000), S. 43 ff.Google Scholar
  56. 888.
    Dies stellt jedoch kein Dogma dar. So weisen KAPLAN/NORTON darauf hin, dass die Balanced Scorecard unternehmensspezifisch auszugestalten sei, und je nach Situation eine geringere Anzahl von Perspektiven oder weitere Perspektiven wie z. B. Lieferanten oder Umweltinteressen aufzunehmen sind. Die Auswahl ist dabei davon abhängig zu machen, inwiefern die erhobenen Sachverhalte für die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen und die Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens relevant sind. Vgl. Kaplan, R.S./Norton, D.P. (1997), S. 33 f.; Klingebiel, N. (2000), S. 78; Rasche, C. (2002b), S. 597.Google Scholar
  57. 889.
    Vgl. Böhler, H. (2002), S. 174.Google Scholar
  58. 890.
    Vgl. Böhler, H. (2002), S. 176.Google Scholar
  59. 891.
    Nachdem die Perspektive von KAPLAN/NORTON zunächst mit Innovation and Learning betitelt wurde, erfolgte 1996 eine Umbenennung in Learning and Growth. Vgl. Kaplan, R.S./Norton, D.P. (1996), S. 76; Klingebiel, N. (2000), S. 77.Google Scholar
  60. 892.
    Kaplan, R.S./Norton, D.P. (1997), S. 27. Als Ziel-bzw. Steuerungsgrößen einer lernenden und wachsenden Organisation unterscheiden KAPLAN/NORTON zwischen den Kategorien Mitarbeiterpotentiale, Potentiale von Informationssystemen und Motivation, Empowerment und Zielausrichtung. Vgl. Kaplan, R.S./Norton, D.P. (1997), S. 121 und S. 126 ff.Google Scholar
  61. 893.
    Vgl. Strebel, P. (1998), S. 179.Google Scholar
  62. 894.
    Die Erfolgsrate kann z. B. mithilfe der F 000 E-Produktivität gemessen werden. Darunter wird die Relation der durchschnittlichen F 000 E-Aufwendungen der vergangenen Jahre zum Deckungsbeitrag der (Produkt-)Leistungen verstanden, die im laufenden und in den entsprechenden Vorjahren in den Markt eingeführt oder signifikant verändert wurden. Vgl. Collins, J.C./Porras, J.I. (19956), S. 214 ff. Vgl. für weitere Beispiele Higgins, J.M./Wiese, G.G. (1998), S. 51. Vgl. zu den Merkmalen von Projekten Abschnitt 2.3.5.Google Scholar
  63. 895.
    Vgl. Griffin, A./Page, A.L. (1996), S. 490.Google Scholar
  64. 896.
    Vgl. Klingebiel, N. (2000), S. 308.Google Scholar
  65. 897.
    Vgl. dazu Kaplan, R.S. (1994), S. 16; Klingebiel, N. (2000), S. 80 ff. Vgl. zur Darstellung von Implementierungen im angloamerikanischen Raum z. B. Simons, R. (2000). Vgl. weiterhin Kaplan, R.S./Norton, D.P. (2001), S. 60 ff.; Klingebiel, N. (2000), S. 121 ff.; Horvath, P. (2002), S. 306 ff.Google Scholar
  66. 898.
    So betonen KAPLAN/ NORTON: “The metaphor should be a flight simulator,not a dashboard of instrument dials.” Kaplan, R.S./Norton, D.P. (1996), S. 64. “[TJhe Balanced Scorecard is more than a collection of financial and non-financial measurements. It is the translation of the business unit’s strategy into a linked set of measures that define both long-term strategic objectives, as well as the mechanisms for achieving and obtaining feedback on those objectives.” Kaplan, R.S./Norton, D.P. (1996), S. 68. Kaplan, R.S./Norton, D.P. (1997), S. 147. Vgl. auch Böhler, H. (2002), S. 173 und S. 176.Google Scholar
  67. 899.
    Vgl. Horvath, P./Kaufmann, L. (1998), S. 48. PASTOR moniert in diesem Zusammenhang, dass die Identifikation, Dokumentation und Gewichtung der einzelnen Wechselwirkungen unklar ist. Vgl. Pastor, P.M. (1998), S. 43. Vgl. auch Böhler, H. (2002), S. 176.Google Scholar
  68. 900.
    So geben KAPLAN/NORTON lediglich die Empfehlung, die Korrelationsanalyse zur Überprüfung der einmal aufgestellten Ketten zu verwenden. Jedoch ist kritisch anzumerken, dass Korrelation nicht zwangsläufig Kausalität bedeutet. Vgl. Kaplan, R.S./Norton, D.P. (1997), S. 246.Google Scholar
  69. 901.
    Vgl. Wall, F. (2001), S. 73.Google Scholar
  70. 902.
    Vgl. Wall, F. (2001), S. 69 f.Google Scholar
  71. 903.
    BÖHLER betont in diesem Zusammenhang: „Des Weiteren ist vor einer blauäuigen Handhabung der Umsetzungsdimensionen zu warnen [chrww(133)]. Offene und verdeckte Zielkonflikte, die bewusste Zurückhaltung von Informationen, unheilige Allianzen, gruppendynamische Prozesse mit der Tendenz zu utopischen Lösungen, dominante Top-Manager, graue Eminenzen oder auch endlose Diskussionen mit der Tendenz, dass sich letztlich alle Beteiligten auf einen Minimalkonsens einigen, sind an der Tagesordnung.“ Böhler, H. (2002), S. 180.Google Scholar
  72. 904.
    Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn die Balanced Scorecard mit einer Vielzahl von Messgrößen „überfrachtet“ wird. Vgl. Klingebiel, N. (2000), S. 75.Google Scholar
  73. 905.
    Vgl. Klingebiel, N. (2000), S. 115. Vgl. zu weiteren Problemfeldern bei der Erstellung und Nutzung einer Balanced Scorecard Böhler, H. (2002), S. 179 ff.Google Scholar
  74. 906.
    KAPLAN/NORTON sprechen von einer Key Performance Indicator (KPI) Scorecard. Vgl. dazu Kaplan, R.S./Norton, D.P. (2001), S. 69.Google Scholar
  75. 907.
    „Der Blinde sitzt im stillen Tal und atmet Frühlingsluft. Ihm bringt ein Hauch mit einemmal des ersten Veilchen Duft. Um es zu pflücken steht er aufGoogle Scholar
  76. 908.
    sucht bis die Nacht sich naht, und ahnt nicht, dass in ihrem Lauf, sein Fuß es längst zertrat.“ (Friedrich Hebbel.)Google Scholar
  77. 909.
    Vgl. Kaplan, R.S./Norton, D.P. (2001), S. 69.Google Scholar
  78. 910.
    Vgl. Kaplan, R.S. /Norton, D.P. (1993), S. 135; Klingebiel, N. (2000), S. 74.Google Scholar
  79. 911.
    Steffenhagen, H. (2002), S. 164.Google Scholar
  80. 912.
    Vgl. dazu Hauschildt, J. (1992), Sp. 1030.Google Scholar
  81. 913.
    Das Suchfeld grenzt die zukünftigen Aktivitätsbereiche ab, in denen nach InnovationsmöglichkeGoogle Scholar
  82. 914.
    Dies ist erforderlich, damit aus der prinzipiell unendlichen Menge an Innovationsmöglichkeiten bestimmte Bereiche ausgeklammert werden und sich so einem zu lösenden Problem überhaupt genähert werden kann. So kommt auch GAL WEILER zu dem Ergebnis: „Durch präzise und konkrete Problemformulierungen werden nicht selten vorher verborgene oder latente, kreative Begabungen und Talente erst geweckt.“ Gälweiler, A. (1990), S. 232. Vgl. dazu auch Scigliano, D. (2003), S. 87; Köhler, R. (1991), S. 163; Köhler, R. (1993a), S. 257.Google Scholar
  83. 915.
    Vgl. Ansoff, H.I. (1965), S. 109.Google Scholar
  84. 916.
    Vgl. Hamel, G./Prahalad, C.K. (1994), S. 341 ff.Google Scholar
  85. 918.
    Vgl. auch Hamel, G./Prahalad, C.K. (1994), S. 344 ff.Google Scholar
  86. 918.
    Ein Beispiel fur eine erfolgreiche Marktentwicklung liefert das Unternehmen SONY. Die Basis für den Erfolg des Unternehmens stellen technisch führende Endgeräte dar, die das Unternehmen in nahezu allen Bereichen selbst entwickelt und produziert hat. Dieses Entwicklungs-und Fertigungs-Know-how nutzt das Unternehmen als Grundlage für die Suche nach neuen Absatzmärkten. Hierbei sah das Unternehmen eine Chance darin, die ursprünglich für die eigenen Endprodukte vorgesehenen Schlüsselkomponenten weltweit an andere Endgerätehersteller zu liefern. Durch die Nutzung dieser Chance ist es SONY gelungen, mit einem bestehenden Produktprogramm (Komponenten und Zulieferteile) neue Kundensegmente anzusprechen und einen neuen Geschäftsbereich aufzubauen. Vgl. Fischer, U. (1994), S. 146.Google Scholar
  87. 919.
    Vgl. dazu Ansoff, H.I. (1965), S. 127 ff.Google Scholar
  88. 920.
    schließen, die Beziehungen in Bezug auf die Technologie und die Marketinganforderungen des bestehenden Sortiments aufweisen. Vgl. dazu Fischer, U. (1994), S. 147.Google Scholar
  89. 921.
    Eine Rückwärtsintegration verfolgte z. B. GENERAL MOTORS, das den Trend zur Verringerung der Fertigungstiefe bei den Automobilherstellern erkannte und durch den massiven Ausbau des Geschäftsbereichs „KFZ-Zulieferteile“ die bestehende Chance nutzte. Darüber hinaus kann eine Rückwärtsintegration vor dem Hintergrund der Sicherung strategisch relevanter Beschaffungsquellen erfolgen.Google Scholar
  90. 922.
    Ein Beispiel für eine Vorwärtsintegration liefert VW. Das Unternehmen sah eine Chance im Direktvertrieb von Fahrzeugen in Japan und nutzte diese durch eine Vorwärtsintegration. Hierfür gründete es in Japan eine eigene Tochtergesellschaft, die für die Markteinführung und Marktentwicklung der abgesetzten Produkte verantwortlich war, nachdem diese Funktion zunächst von inländischen Importeuren übernommen worden war. Vgl. Fischer, U. (1994), S. 149. Vgl. auch Jenner, T. (1998), S. 1314.Google Scholar
  91. 923.
    Köhler, R. (1993b), S. 24.Google Scholar
  92. 924.
    So besteht z. B. die Gefahr der Vernachlässigung bestehender Konkurrenzbeziehungen zu Produkten, die z. B. auf anderen Technologien aufbauen, jedoch die gleiche Abnehmerfunktion erfüllen.Google Scholar
  93. 925.
    Vgl. dazu auch Wermeyer, F. (1994), S. 72.Google Scholar
  94. 926.
    Vgl. dazu Köhler, R. (1993b), S. 24 f.; Wermeyer, F. (1994), S. 72.Google Scholar
  95. 927.
    Vgl. dazu bereits Levitt, T. (1960), S. 45; Wermeyer, F. (1994), S. 72. Vgl. auch Kap. C.3.2.Google Scholar
  96. 928.
    Vgl. Abell, D.F. (1980), S. 37; Kreilkamp. E. (1987), S. 97; Köhler, R. (1993b), S. 25 f. Vgl. auch Markides, C.C. (1998), S. 33.Google Scholar
  97. 929.
    Vgl. dazu Abell, D.F. (1980), S. 170 ff. Vgl. ausführlich Görgen, W. (1992), S. 148 ff. Vgl. auch Köhler, R. (1993b), S. 25.Google Scholar
  98. 938.
    Zur Strukturierung der Nachfragergruppen können die Erkenntnisse der Marktsegmentierung herangezogen werden. Wesentlich dabei ist, dass die entstehenden Nachfragergruppen intern homogen sind, sich aber voneinander in Bezug auf ihr Verhalten signifikant unterscheiden. Vgl. Böhler, H. (1983), S. 106.Google Scholar
  99. 931.
    Zur Darstellung innerhalb eines Suchfeldrasters eignen sich sowohl die realisierten und potentiellen Funktionen als auch die Darstellung der Nutzenkomponenten fur die Konsumenten. Vgl. Gör-gen, W. (1992), S. 148 ff.Google Scholar
  100. 932.
    Unter Einbezug der Konkurrenz eignet sich das Instrument auch dafür, potentielle Marktlücken aufzudecken, die mit einer Chance korrespondieren können. Vgl. Görgen, W. (1992), S. 147.Google Scholar
  101. 934.
    Vgl. Wermeyer, F. (1994), S. 251.Google Scholar
  102. 935.
    Böhler, H. (1983), S. 174.Google Scholar
  103. 936.
    Vgl. Abell, D.F./Hammond, J.S. (1979), S. 391 ff. Zudem wird heutzutage von einigen Autoren die These aufgestellt, dass sich Unternehmen bei der Suche nach Innovationen an den Wertaktivitäten orientieren müssen, um langfristig erfolgreich zu sein. Vgl. Porter, M.E. (1998b), S. 59 f. Vgl. auch Heuskel, D. (1999), S. 27 f. und S. 36; Hamel, G./Prahalad, C.K. (1995), S. 63.Google Scholar
  104. 937.
    Vgl. Hamel, G. (2000), S. 246 f.; Nanda, A./Williamson, P.J. (1995), S. 122.Google Scholar
  105. 938.
    Vgl. dazu Cooper, R.G./Kleinschmidt, E.J. (1995), S. 330 f.; Specht, G. (2002), S. 482 ff.; Brockhoff, K. (1999), S. 131 ff. Vgl. auch DRUCKER, der nach unternehmensinternen und unternehmensexternen Quellen von Innovationen differenziert. Vgl. Drucker, P.F. (1985), S. 67 ff.Google Scholar
  106. 939.
    Vgl. Specht, G. (2002), S. 482; Cooper, R.G. (1984), S. 31.Google Scholar
  107. 940.
    STREBEL charakterisiert derartige Innovationen als industry breakpoints. `An industry breakpoin is characterized by a new offering to the market that is so much superior in terms of the value perceived by the customer/consumer and the delivered cost of the offering that it changes the rule of the competitive game.“ Strebel, P. (1995), S. 12. Vgl. auch Markides, C.C. (1997), S. 10; Pauls S. (1998), S. 40 ff. Vgl. zu Analyseinstrumenten Scigliano, D. (2003), S. 87 ff.Google Scholar
  108. 941.
    Vgl. Specht, G. (2002), S. 488 f.; Morris, M.H./Kuratko, D.F. (2002), S. 135.Google Scholar
  109. 942.
    So merken DAVIS/UEYAMA an: “Breakthrough technology has value only to the degree that it meets customer needs.” Davis, R.J./Ueyama, S. (1996), S. 75. Ebenso kommen KIM/MAURBORGNE zu dem Ergebnis, dass bei technologieinduzierten Innovationen die Transformation einer neuen Technologie in einen für den Konsumenten spürbaren Nutzen oftmals erhebliche Schwierigkeiten bereitet. Vgl. Kim, W.C./Maurborgne, R. (1999a), S. 45.Google Scholar
  110. 943.
    Die Wertschaffung ist dabei ihres Erachtens nicht nur auf die Produktebene beschränkt, sondern kann auch durch Service-und Geschäftssysteminnovationen erfolgen KIM/MAUBORGNE unterscheiden in diesem Zusammenhang zwischen sechs Suchebenen. Vgl. dazu Kim, W.C./Mau-borgne, R. (1999b), S. 83 f.Google Scholar
  111. 944.
    Vgl. dazu Specht, G. (2002), S. 482; Morris, M.H./Kuratko, D.F. (2002), S. 135. Als Begründer der demand-pull-Hypothese gilt SCHMOOKLER, der betont, dass Innovationen durch den Bedarf auf den Absätzmärkten und nicht vom technischen Fortschritt allein (technology-push) induziert werden. Vgl. Brandkamp, M. (2000), S. 55. Vgl. auch Cooper, R.G. (1984), S. 26 ff.Google Scholar
  112. 945.
    So baute FORD auf Basis von ermittelten Kundenwünschen Fahrzeuge, wobei sich die Kundenwünsche bei der mehrere Jahre später liegenden Markteinführung bereits wesentlich verändert hatten und daher die Fahrzeuge nicht mehr entsprechend nachgefragt wurden. Vgl. Berthon, P. (1999), S. 37 ff.Google Scholar
  113. 946.
    Vgl. Hamel, G./Prahalad, C.K. (1995), S. 16; Bower, J.L./Christensen, C.M. (1995), S. 88. ff.; Lynn, G.S. (1996), S. 81. Vgl. zu einer gegensätzlichen Auffassung Kim, W.C./Maur-borgne, R. (1999a), S. 43.Google Scholar
  114. 947.
    Vgl. Bower, J.L./Christensen, C.M. (1995), S. 88 ff.; Lynn, G.S. (1996), S. 81.Google Scholar
  115. 948.
    Vgl. Cooper, R.G. (1985), S. 34 ff.; Henderson, R.M./Clark, K.B. (1990), S. 9 ff.Google Scholar
  116. 949.
    Vgl. Cooper, R.G./Kleinschmidt, E.J. (1995), S. 320 ff.; Cooper, R.G./Kleinschmidt, E.J. (1987), S. 221 f.; Cooper, R.G. (1990), S. 428 f.Google Scholar
  117. 95°.
    Vgl. Henderson, R. (1994), S. 101; Chakravarthy, B. (1997), S. 81. Vgl. zu den Anwendungsgrenzen auch Köhler, R. (1991), S. 153 ff.Google Scholar
  118. 951.
    Welche Stoßrichtung für einen bestimmten Bereich zu wählen ist, „ist von der unternehmensspezifischen Situation, d.h. den sie beschreibenden strukturellen innovationsrelevanten Faktoren bzw. „Treibern“ der Innovation abhängig.” Scigliano, D. (2003), S. 90 f. MARKIDES betont in diesem Zusammenhang: “There is not right or wrong way. However, every company has a dominant way of thinking. An established company able to abandon that and experiment by starting its thinking at different places has a better chance of finding something new and innovative.” Marktdes, C.C. (1998), S. 37 f.Google Scholar
  119. 952.
    Vgl. auch Köhler, R. (1993a), S. 257.Google Scholar
  120. 953.
    Vgl. dazu auch Böhler, H. (2001), S. 304.Google Scholar
  121. 954.
    Vgl. Köhler, R. (2000), S. 254 ff. und S. 261.Google Scholar
  122. 955.
    Daneben bedarf es sachbezogener Aufgaben, die nach WELGE/AL-LAHAM z. B. die Konkretisierung der Strategie in operative Planungen, die Budgetierung und Ressourcenallokation und die Abstimmung von Kultur, Struktur und Systemen mit der Strategie umfassen. Vgl. dazu Welge, M.K./Al-Laham, A. (2001), S. 529.Google Scholar
  123. 956.
    bei ist zu betonen, dass die Implementierungsmaßnahmen zur Förderung der internen Kommunikation und zur Schaffung von innovationsorientierten Anreizsystemen bezüglich ihrer Ausgestaltung und Implikationen für den Implementierungserfolg zahlreiche Interdependenzen aufweisen und insofern nicht unabhängig voneinander sind; dennoch werden sie im Folgenden zumindest gedanklich-theoretisch getrennt voneinander betrachtet.Google Scholar
  124. 957.
    “Communication will unambiguously enhance Corporate Entrepreneurship,since both the recognition of new opportunities and the solution of problems in the pursuit of them are facilitated by communication [chrww(133)J. Zahra (1991) observed a positive association indeed, which is supported by Miller’s (1983) findings in organic firms.” Saly, A.W. (2001), S. 39; Vgl. auch Morris, M.H. (1993), S. 595 ff.; Peters, T.J./Waterman, R.H. (1983), S. 254 ff. V. ROSENSTIEL betont: „Gerade die Möglichkeit, daß jeder — wenn er es will — mit anderen innerhalb und außerhalb des Unternehmens das Gespräch suchen kann und damit Offenheit der Kommunikationskanäle herrscht, fördert die Kreativität, wie Untersuchungen von Meißner [chrww(133)] zeigten.“ Rosenstiel, L.v. (1999), S. 101. Vgl. auch Meißner, W. (1989), S. 119 ff. Vgl. für einen Überblick über Studien, die zu dem Ergebnis kommen, dass die interne Kommunikation einen Erfolgsfaktor fur den Innovationserfolg darstellt Hauschildt, J. (1997), S. 360 f.; Kling, L. (2003), S. 41 ff. Dennoch wird die Erfolgsrelevanz unternehmensinterner Kommunikation, insbesondere in Krisensituationen und Phasen unternehmerischen Wandels, in der Praxis häufig unterschätzt. Vgl. dazu Mast, C. (2002), S. 246 ff.Google Scholar
  125. 958.
    Vgl. Mohr, N. (1997), S. 169.Google Scholar
  126. 959.
    Vgl. zu den folgenden Ausführungen Noll, N. (1996), S. 41 f.; Mohr, N. (1997), S. 176 ff.Google Scholar
  127. 960.
    C. (2002), S. 260. Vgl. zur informellen Kommunikation auch Krackhardt, D./Hanson, J.R. (1994), S. 16 ff.Google Scholar
  128. 961.
    Darüber hinaus wird bei der internen Kommunikation z. B. zwischen Massen- (z. B. durch Hauszeitschriften) und Individualkommunikation (z. B. Gespräche zwischen Führungskräften und Mitarbeitern), zwischen zweiseitiger und einseitiger Kommunikation, sowie zwischen schriftlicher, mündlicher und non-verbaler Kommunikation unterschieden. Vgl. dazu z. B. Noll, N. (1996), S. 41 f.; Brehm, C. (2000), S. 266.Google Scholar
  129. 962.
    Unterstützt wird der Erfolg dieser Maßnahmen durch technologieorientierte Instrumente, auf die im Rahmen dieser Arbeit jedoch nicht eingegangen wird. Zu nennen sind hier zum Beispiel die Kartographie von Wissensbeständen (so genannte Yellow Pages) sowie die Einrichtung elektroni-scher Netzwerke (z. B. Intranet) und Datenbanken. So weist z. B. JENSEN darauf hin, dass durch den Aufbau von Computernetzwerken die Kooperation so genannter entrepreneurial organisation units vereinfacht wird. Vgl. dazu Jensen, M.C. (1993), S. 842. Vgl. zu technologieorientierten Instrumenten z. B. Davenport, T.H./Prsuak, L. (1998), S. 72 f.; Krogh, G.v. (1998), S. 134.Google Scholar
  130. 961.
    Vgl. Kaplan, R./Norton, D. (1997), S. 195.Google Scholar
  131. 962.
    so betonen DOPPLER /LAUTERBURG: Google Scholar
  132. 963.
    dwede Veränderungsstrategie ist so gut wie das Konzept ihrer Kommunikation. Es gibt keine erfolgreiche Veränderung im Unternehmen — es sei denn, begleitet durch eine offene und lebendige Kommunikationspolitik.“ Doppler, K./Lauterburg, C. (2002), S. 360.Google Scholar
  133. 964.
    Saly, A.W. (2001), S. 282 f.Google Scholar
  134. 965.
    ommen ARMBRUSTER/KIESER zu dem Ergebnis: „Unsere Diskussion hat gezeigt: „Nur in dem Maße, in dem es Organisationen gelingt, ihre Mitglieder von der „story“ (March 1994, S. 210) eines Leitbildes zu überzeugen, so dass diese auch ihre theories-in-use anpassen, haben Maßnahmen Einfluss auf die SWE [Selbstwirksamkeitserwartungen, A.d.V.]” Armbruster, D./Kieser, A. (2003), S. 170. Vgl. auch Kaplan, R. /Norton, D. (2001), S. 60 f.Google Scholar
  135. 966.
    Vgl. auch Kieser, A. (1998), S. 55. Anderenfalls können die Ängste und Unsicherheiten der Mitarbeiter zu Änderungswiderständen fuhren, die die erfolgreiche Implementierung eines Corporate Entrepreneurship verhindern.Google Scholar
  136. 967.
    Die dahinterstehende These ist, dass sich durch die Partizipation der Mitarbeiter und effektives Kommunizieren Widerstände gegenüber Veränderungen reduzieren lassen. Vgl. dazu auch Mohr, (1997), S. 133 und S. 201 und die dort angegebene Literatur. Vgl. weiterhin Rosenstiel, L.v. (1999), S. 102.Google Scholar
  137. 968.
    Smith, R. zitiert aus Stopford, J.M./Baden-Fuller, C.W.F. (1994a), S. 45.Google Scholar
  138. 969.
    Diese Informationsveranstaltungen sollten nach Absprache mit den Kontrollorganen des Unternehmens, insbesondere mit den Mitarbeitervertretern (z. B. Betriebsrat) sowie dem mittleren Management erfolgen.Google Scholar
  139. 970.
    Gegenstand der Personalentwicklung ist eine geplante, an betrieblichen und persönlichen Zielen orientierte Verhaltensbeeinflussung von Mitarbeitern durch Verbesserung der fachlichen, methodischen und sozialen Mitarbeiterqualifikationen. Vgl. Rieckhoff, H.C. (1995), Sp. 1705. Vgl. auch Staehle, H.W. (1999), S. 871 ff.; Thom, N./Jörg, P. (1999), S. 219 ff.; Thom, N. (1992), Sp. 1676 ff.; Kaufmann, J. (2003), S. 81 ff.Google Scholar
  140. 971.
    „Workshops sind teilnehmerzentrierte, ein-oder mehrtägige Treffen mit einer kleinen Zahl von Beteiligten (ca. 10–25 Personen) [chrww(133)].“ Brehm, C./Jantzen-Homp, D. (2000), S. 183. Vgl. für einen Überblick über Personalentwicklungsmaßnahmen Brehm, C. (2000), S. 289; Sattelberger, T. (1996), S. 288 ff.Google Scholar
  141. 972.
    Vgl. dazu auch den Ansatz der FORESIGHT GROUP. Vgl. Schmid, M. (1986), S. 96. Vgl. dazu ausführlich auch Kuhn, T. (2000), S. 97 ff.Google Scholar
  142. 973.
    Ein Beispiel hierfür liefert das Unternehmen SHELL, das bereits vor Jahren so genannte Innovation-Lab-Seminare einrichtete, um Mitarbeitern Grundsätzliches über die Generierung neuer Ideen zu vermitteln. Vgl. dazu Hamel, G. (2000), S. 260 ff.; Hamel, G. (1999), S. 73. Hierbei sollten die Seminare möglichst fern von der Arbeitsstätte stattfinden und sich die Teilnehmer — gesteuert durch einen ausgebildeten Trainer — weitgehend selbst überlassen werden. Durch die Diskussion über die ablaufenden Gruppenprozesse erhalten die Teilnehmer Feedback über ihr Verhalten in der Gruppe.Google Scholar
  143. 974.
    Ausgangspunkt dafür ist die These, dass das kreative Potential von Individuen durch die gezielte Anwendung von Kreativitätstechniken gefordert werden kann. Vgl. für einen Überblick Geschka, H./Yildiz, A. (1990), S. 37; Hauschildt, J. (1997), S. 311 ff. Zu betonen ist aber, dass — mit Ausnahme des Brainstorming — diese Methoden nur einen geringen Einsatz in der Praxis finden. Ursache dafür ist, dass kein konkreter Zusammenhang zwischen Methodeneinsatz und der Innovativität nachgewiesen werden konnte. Das heißt, die Kreativität der Mitarbeiter kann zwar durch die Techniken stimuliert werden, lässt sich jedoch allein durch ein methodisches Vorgehen nicht erzwingen. Vgl. dazu Hauschildt, J. (1997), S. 311; Bieschenk, S. (1998), S. 11.Google Scholar
  144. 975.
    So betont z. B. v. d. OELSNITZ, dass es aus symbolischen und pragmatischen Gründen sinnvoll ist, die Vision schriftlich zu fixieren und sie damit interindividuell reproduzierbar zu machen. Vgl. Oelsnitz, D.v.d. (1999), S. 173.Google Scholar
  145. 976.
    Ein Beispiel dafür liefert das Unternehmen THYSSENKRUPP mit der Kampagne „ThyssenKrupp. Wir entwickeln die Zukunft für Sie.“ Die Vermittlung der unternehmerischen Vision über Massenmedien kann darüber hinaus auch auch als Instrument eines externen Personalmarketings fungieren und dazu beitragen, dass das Unternehmen für unternehmerisch orientierte Bewerber attraktiv wird. Vgl. dazu Noll, A. (1996), S. 238 ff.Google Scholar
  146. 977.
    Die Glaubwürdigkeit wird z. B. dadurch gefördert, dass die Vermittlung der Inhalte auch durch Mitglieder des Top-Managements erfolgt. Vgl. dazu Mohr, N. (1997), S. 232 ff.Google Scholar
  147. 978.
    Vgl. Westley, F./Mintzberg, H. (1989), S. 22; Friedrich, S.A. (2001), S. 41. Vgl. Westley, F./Mintzberg, H. (1989), S. 20. So hat z. B. PORSCHE eine Comic Figur namens „Tom Turbo“ kreiert, die den Mitarbeitern den Grundgedanken des TQM und insbesondere die Leitidee der kontinuierlichen Verbesserung (KAIZEN) ständig vor Augen halten soll. Vgl. Noll, A. (1996), S. 208; Friedrich, S.A. (2001), S. 41. Bei der Auswahl von erinnerbaren Bildern sind zum einen kulturelle Aspekte zu berücksichtigen. Zum anderen ist darauf zu achten, dass diese Bilder auf die Mitarbeiter nicht zu „abgedroschen” oder zu hochgegriffen erscheinen.Google Scholar
  148. 979.
    Vgl. dazu Mohr, N. (1997), S. 260. Darüber hinaus wird die Wirksamkeit dadurch erhöht, dass die Mitarbeiter genügend Möglichkeiten haben, sich dazu zu äußern, damit sie sich in die Strategieentwicklung mit eingebunden fühlen. Vgl. dazu ausführlich in Abschnitt 2.1.2.Google Scholar
  149. 980.
    So unterscheiden sich die Informationsbedürfnisse der Mitarbeiter in der Regel je nach Dauer der Informationszugehörigkeit, der Qualifikation und/oder der hierarchischen Position. NOLL betont in diesem Zusammenhang, dass gerade neu in die Unternehmung eingetretene Mitarbeiter und Auszubildende einen weitaus größeren Bedarf an generellen Unternehmensinformationen haben als Mitarbeiter, die schon lange einer Unternehmung angehören.Google Scholar
  150. 981.
    Vgl. Noll, N. (1996), S. 191.Google Scholar
  151. 982.
    Vgl. zu ersten Untersuchungen dazu Lazarsfeld, P.F. (1948). Vgl. auch Beba, W. (1993), S. 145 ff. Diese Individuen werden in der Literatur auch als opinion leader oder change agents bezeichnet. Vgl. ausführlich zu den unterschiedlichen Definitionsansätzen für change agents Mohr, N. (1997), S. 98 und S. 179 ff.Google Scholar
  152. 983.
    Vgl. Rogers, E.M./Agarwala-Rogers, R. (1976), S. 138 f.Google Scholar
  153. 984.
    Vgl. dazu auch Larkin, T.J./Larkin, S. (1996), S. 61 ff. “Change agents’ success is positively related to the extend that he works through opinion leaders. [chrww(133)j By focusing his communication activities upon opinion leaders in a social system, he can hasten the rate of diffusion. [chrww(133)] Essentially, the leader approach magnifies the change agent’s effort. He can communicate the innovation to a few opinion leaders and then let word-of-mouth communication channels spread the new idea from there. ” Rogers, E.M./Shoemaker, E. (1971), S. 243 f.Google Scholar
  154. 985.
    Darüber hinaus ist immer auch der mögliche negative Einfluss von Meinungsführern zu berücksichtigen. Vgl. Noll, N. (1996), S. 195 ff.Google Scholar
  155. 986.
    Morris, M.H./Trotter, J.D. (1990), S. 136.Google Scholar
  156. 987.
    Vgl. Amburgey, T.L. et aI. (1993), S. 53.Google Scholar
  157. 988.
    Vgl. dazu auch Rosenstiel, L.v. (1999), S. 102; Sathe, V. (1988), S. 407.Google Scholar
  158. 989.
    Vgl. zu Möglichkeiten der Identifikation solcher „Behinderer“ (resistors) Strebel, P. (1998), S. 6 ff. Vgl. zum Umgang mit „Behinderern” Strebel, P. (1998), S. 53 ff.; Mohr, N. (1997), S. 133 ff.Google Scholar
  159. 990.
    Erst dies schafft in vielen Fällen die Voraussetzung dafür, dass Intrapreneure vorteilsstiftende Ideen durch die Bereitstellung von Ressourcen überhaupt durchsetzen können. Vgl. dazu Stopford, J.M./Baden-Fuller, C.W.F. (1994a), S. 45 ff.; Reuter, J. (1998), S. 95 ff.; Hamel, G. (1999), S. 84; Mohr, N. (1997), S. 87 f.Google Scholar
  160. 991.
    GÖBEL bemerkt in diesem Zusammenhang: „Ein [chrww(133)] Anpassungsbedarf wird wahrscheinlich dadurch früher erkannt, daß Mitarbeiter mit direktem Kontakt zu den änderungsinduzierten Quellen (insbesondere zum Markt) Beobachtungen machen [chrww(133)] und ihre Erkenntnisse ungehindert weitergeben können.“ Göbel, E. (1998), S. 219. Vgl. auch Mohr, N. (1997), S. 222 f.; Gebert, D. (2001), S. 266.Google Scholar
  161. 992.
    Das mittlere Management stellt hierbei das Bindeglied zwischen Top-Management und Mitarbeitern der Basis dar, das zum einen regelmäßig Kontakt mit den Mitarbeitern der Basis hat und zum anderen in regelmäßigen Abstand mit dem Top-Management kommuniziert. Vgl. zu den Aufgaben des mittleren Managements Walgenbach, P. (1994), S. 194 ff.Google Scholar
  162. 993.
    Vgl. Burgelman, R.A. (1983), S. 1349 und S. 1353. Hintergrund dabei ist, dass solche autonomen strategischen Initiativen durch das Top-Management legitimiert sein müssen und die Mitarbeiter vielfach gar nicht über die Möglichkeit verfügen, direkt mit dem Top-Management in Kontakt zu treten. Vgl. zu den Funktionen des mittleren Managements Walgenbach, P. (1994), S. 224 ff. “Middle management is able to most effectively eliminate the noise, fluctuation,and chaos within an organization’s information creation structure by serving as a starting point for action to be taken by upper and lower levels. “994 Google Scholar
  163. 994.
    Nonaka, I. (1988), S. 15.Google Scholar
  164. 995.
    BURGELMAN betrachtet hierbei vorrangig strategische Initiativen, durch deren Wahrnehmung neue Aktivitätsfelder erschlossen werden. Vgl. Burgelman, R.A. (1983), S. 1349 ff.; Burgelman, R.A. (1984a), S. 156 ff.Google Scholar
  165. 996.
    Burgelman, R.A. (1985), S. 52. Vgl. auch ders. (1983), S. 1349.Google Scholar
  166. 997.
    Kanter, R.M. (1986), S. 19.Google Scholar
  167. 998.
    Vgl. ausführlich zu Anreizsystemen Abschnitt 2.2.Google Scholar
  168. 999.
    Rieckhof, H.-C. (1986), S. 14.Google Scholar
  169. 1000.
    Vgl. Burgelman, R.H. (1984a), S. 158; Wooldridge, W./Floyd, S.W. (1990) S. 232. Unterstützt wird dies weiterhin durch einen partizipativen bzw. kooperativen Führungsstil des Managements. Vgl. dazu Staehle, W.H. (1999), S. 334 ff. Nach WALGENBACH erscheint,jedoch der Zweifel berechtigt, ob Stellen im mittleren Management mit einer weitreichenden Autonomie die Regel darstellen.“ Walgenbach, P. (1994), S. 241.Google Scholar
  170. 1001.
    Reuter, J. (1998), S. 96.Google Scholar
  171. 1002.
    Vgl. dazu auch Guth, W.D./MacMillan, I.C. (1986), S. 314 f. und S. 320; Wooldridge, B./Floyd, S. (1990), S. 231 und S. 236 ff.; Floyd, S.W./Wooldridge, B. (1992), S. 153 ff.Google Scholar
  172. 1003.
    Ein Beispiel, dass die positiven Konsequenzen einer Einbeziehung des mittleren Managements in die strategische Entscheidungsfindung aufzeigt, liefert das Unternehmen INTEL. Die Unternehmensstrategie von INTEL sah eine Konzentration auf Speicherchips vor. Das mittlere Management konnte jedoch die Unternehmensleitung von den Vorteilen der Produktion von Mikroprozessoren zur Optimierung des Fertigungs-und Produktprogramms überzeugen. Im Ergebnis kam es somit — initiiert durch die strategische Initiative einzelner Mitarbeiter — zu einer Anpassung der Unternehmensstrategie, die einen wesentlichen Grundstein für den heutigen Erfolg des Unternehmens bildet. Vgl. dazu auch Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2001), S. 50; Burgelman, R.A. (1984a), S. 156 f.; Peters, T.J./Waterman, R.H. (1983), S. 258.Google Scholar
  173. 1004.
    WOOLDRIDGE FLOYD begründen den nicht aufgedeckten Zusammenhang zwischen Umsetzungserfolg und Engagement des mittleren Managements wie folgt:Google Scholar
  174. 1005.
    “Finally, the interviews helped explain why middle management consensus about strategy was not associated with higher levels of organizational performance. The responses reflect the value of a healthy scepticism about strategy. Google Scholar
  175. 1006.
    Premature or unquestioned commitment to a specific strategy may cut off the flow of new ideas and represent a form of strategic myopia.“ Wooldridge, B./Floyd, S. (1990), S. 239.Google Scholar
  176. 1007.
    Vgl. auch Reuter, J. (1998), S. 96.Google Scholar
  177. 1008.
    Vgl. dazu Hansen, M.T. (2001), S. 75 ff.Google Scholar
  178. 1009.
    Vgl. zu den Anforderungen an die Stelleninhaber auch Riekhof, H.-C. (1986), S. 12; Bitzer, M. (1991), S. 23. totoGoogle Scholar
  179. 1010.
    Vgl. dazu Roberts, E.B. (1977), S. 27 ff.Google Scholar
  180. 1011.
    O.V. (2003), http://www.fortune.com/chrww(133)/global500 (10.02.2003).Google Scholar
  181. 1012.
    Vgl. Baghai, M. (1999), S. 30.Google Scholar
  182. 1013.
    Vgl. dazu auch Conrad, C. (1985), S. 50 f.; Mohr, N. (1997), S. 223.Google Scholar
  183. 1014.
    Möglichkeiten zur Förderung der informellen Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Management sind z. B. Betriebsbesuche, Telefongespräche oder Kamingespräche des Managements mit den Mitarbeitern der unteren Hierarchiestufen. Vgl. dazu ausführlich Mohr, N. (1997), S. 224. Ein Beispiel fir eine institutionalisierte Möglichkeit zur Förderung informeller Kommunikation liefert das Unternehmen GE Capital: “Every week the senior leadership gets together for a half day to talk about new business ideas. Anyone can get on the agenda.” Hamel, G. (2000), S. 254.Google Scholar
  184. 1015.
    Vgl. Stopford, J.M./Baden-Fuller, C.W.F. (1994b), S. 523; Remer, A. (1999), S. 151; Gmeiner, T. (1997), S. 73. GEMÜNDEN/HÖGL kommen in ihren Untersuchungen zu dem Ergebnis, dass die Bedeutung der Teamarbeit für die erfolgreiche Konzeption und Realisierung von Innovationen in der wissenschaftlichen Literatur vielerorts „herausgestellt“ wird. Als Beispiel dafür nennen sie prozessorientierte Innovationsansätze wie das Simultaneous Engineering und das Quality FunctionGoogle Scholar
  185. 1016.
    “Teams are groups of people who cooperate to carry out a joint task.” Argyle, M. (1972), S. 10. Vgl. zu Managementteams Katzenbach, J.R. (1997), S. 84. Jedoch ist zu betonen, dass in der organisationswissenschaftlichen Literatur unterschiedliche Auffassungen darüber bestehen, was unter einem Team zu verstehen ist. Darüber hinaus wird der Begriff der Gruppe von einigen Autoren mit dem des Teams gleichgesetzt. So definiert z. B. V. ROSENSTIEL eine Gruppe als eine Mehrzahl von Personen, „die in direkter Interaktion stehen, durch Rollendifferenzierung und gemeinsame Normen gekennzeichnet sind und die ein Wirgefihl verbindet.“ Rosenstiel, L.v. (1978), S. 240. Einen Überblick über eine Vielzahl von unterschiedlichen Teamdefinitionen findet sich z. B. bei Forster, J. (1978), S. 12 ff. Vgl. auch Helfert, G. (1998), S. 34; Remer, A. (1996), S. 221 ff.; Wiendieck, G. (1992), Sp. 2376. Vgl. zu Gruppenforschung auch Staehle, W. (1999), S. 265 ff.Google Scholar
  186. 1017.
    Gruppenkohäsion bezeichnet die durchschnittliche Attraktivität der Gruppe fir ihre Mitglieder. Vgl. Rosenstiel, L.v. (1978), S. 243; Remer, A. (1996), S. 204. STAEHLE weist darauf hin, dass sich eine hohe Gruppenkohäsion nur dann positiv auf die Teamleistung auswirkt, wenn sich die Gruppe mit den Organisationszielen identifiziert. Vgl. Staehle, W.H. (1999), S. 283. Vgl. dazu auch Neugebauer, L. (1997), S. 154 f.; Forster, J. (1978), S. 17.Google Scholar
  187. 1018.
    Vgl. dazu Forster, J. (1978), S. 17. Vgl. auch Helfert, G. (1998), S. 40 ff.; Gmeiner, T. (1997), S. 74; Gemünden, H.G./Högl, M. (2001), S. 9.Google Scholar
  188. 1019.
    So betont FRY: “We can put a team together, and with those other skills, form a new corporate body — a ‘super person’ with more time and talent.” Fry, A. (1987), S. 5. “Creativity often springs up at the boundaries of specialties and disciplines,rather than squarely in the middle. It is often a matter of combining two formerly separate ideas — wafers and ice cream — making the world’s first ice cream cone. ” 1020 Google Scholar
  189. 1020.
    Kanter, R.M. (1988), S. 176.Google Scholar
  190. 1021.
    Vgl. dazu Ewald, A. (1989), S. 120.Google Scholar
  191. 1022.
    V. ROSENSTIEL weist in diesem Zusammenhang auf die Untersuchungen im Rahmen der human relations-Bewegung hin. Vgl. dazu Rosenstiel, L.v. (1978), S. 240 f.; Staehle, W.H. (1999), S. 33 ff.Google Scholar
  192. 1023.
    Vgl. Redel, W. (1982), S. 67 ff. Darüber hinaus wird die These vertreten, dass sich Gruppenentscheidungen gegenüber Einzelentscheidungen durch eine erhöhte Risikobereitschaft auszeichnen (so genanntes riskyshift-Phänomen). Jedoch wird von einer Generalisierung des Phänomens inzwischen abgesehen. Vgl. Staehle, W.H. (1999), S. 291 ff.; Wiendieck, G. (1992), Sp. 2381 und Kap. C.1.2.5.Google Scholar
  193. 1024.
    Innerhalb einer Gruppe besteht zum Beispiel die Möglichkeit einer Zusammenführung der internen-bzw. ressourcenseitigen Sichtweise des Forschungs-und Entwicklungsbereichs mit der eher extern-bzw. abnehmerorientierten Sichtweise des Marketingbereichs, was wesentlich zum Erfolg einer Balanced Strategy beiträgt. Vgl. Day, G.S./Wensley, R. (1988), S. 17; Hayes, R.H./Wheelwright, S.C. (1979), S. 129 ff.Google Scholar
  194. 1025.
    Vgl. dazu ausführlich Gemünden, H.G./Högl, M. (2001), S. 4 ff.; Gmeiner, T. (1997), S. 82 ff.Google Scholar
  195. 1026.
    Staehle, W.H. (1999), S. 268. Häufig wird in der Literatur davon ausgegangen, dass die kritische Größe bei 20–25Google Scholar
  196. 107.
    Mitgliedern liegt, wobei STAEHLE jedoch betont, dass das Festlegen genauer Zahlenangaben „unsinnig“ ist. Stattdessen ist die kritische Größe mithilfe von Indikatoren zu beurteilen.Google Scholar
  197. 1028.
    Vgl. Staehle, W.H. (1999), S. 268; Göbel, E. (1998), S. 171 f.Google Scholar
  198. 1029.
    Dagegen sind bei geringer Unterschiedlichkeit und Differenziertheit der Arbeit und einer entsprechend leichten Koordinierbarkeit und Kontrollierbarkeit Gruppen von 30 und mehr Mitgliedern „möglich“. Vgl. Rosenstiel, L. (1995), S. 138.Google Scholar
  199. 1030.
    Die Abgrenzung zur Kleingruppe bleibt dabei in der Literatur unscharf. So betont STAEHLE: „Alles was oberhalb dieser unscharfen Kleingruppengrenze an sozialen Gebilden anzutreffen ist, könnte theoretisch als Großgruppe bezeichnet werden.“ Staehle, W.G. (1999), S. 268.Google Scholar
  200. 1031.
    Vgl. Likert, R. (1967), S. 49 ff.Google Scholar
  201. 1032.
    Vgl. dazu ausführlich auch Wermeyer, F. (1994), S. 228 ff. Vgl. auch Remer, A. (1996), S. 233 ff. HP fordert die Zusammenarbeit verschiedener Gruppen indem auf Trennwände, die den offenen Kommunikationsfluss behindern könnten, verzichtet wird. Vgl. dazu Higgins, J.M./Wiese, G.G. (1998), S. 99.Google Scholar
  202. 1033.
    Vgl. dazu Gmeiner, T. (1997), S. 65. 1034Google Scholar
  203. 1034.
    Vgl. dazu Gmeiner, T. (1997), S. 67.Google Scholar
  204. 1035.
    Darüber hinaus sollten die Gruppenmitglieder zum einen über die Fähigkeit verfügen miteinander zu kommunzieren und Konflikte konstruktiv auszutragen als auch über eine gewisse Lernfähigkeit und -bereitschaft, um für neue Ideen offen zu sein und neue Problemlösungen zu erarbeiten. Vgl. Kuhn, T. (2000), S. 95 f.Google Scholar
  205. 1036.
    Vgl. dazu auch Mohrmann, S.A. (1995), S. 8.Google Scholar
  206. 1037.
    Einen Erklärungsansatz dafür liefert das Promotorenmodell von WITTE. Vgl. Witte, E. (1973), S. 14. Vgl. zur Weiterentwicklung des Modells auch Hauschildt, J. (1997), S. 153 ff. und Kap. C.2.3.2.Google Scholar
  207. 1038.
    So betont auch QUINN: “The more people can understand, identify with, and internalize stimulating goals, the more likely they are to work productively on their own, create in relevant directions, and follow through to ultimate use of their results.” Quinn, J.B. (1979), S. 28. Vgl. auch Neugebauer, L. (1997), S. 155 und Abschnitt 1.4.Google Scholar
  208. 1039.
    Vgl. Gemünden, H.G./Högl, M. (2001), S. 15; Remer, A. (1996), S. 222; Rosenstiel, L.v. (1978), S. 238 f. und S. 256 f.; Neugebauer, L. (1997), S. 156.Google Scholar
  209. 1040.
    Vgl. Dazu Hinkel, N. (1991), S. 320. 1041 Vgl. Dazu Abschnitt 2.1.Google Scholar
  210. 1042.
    Außerdem betont HINKEL, dass die Effizienz und Effektivität von Teamarbeit durch das Ausschreiben von Anreizen gesteigert werden kann. Vgl. Hinkel, N. (1991), S. 320 und Abschnitt 2.2.Google Scholar
  211. 1043.
    Vgl. Neugebauer, L. (1997), S. 158; Forster, J. (1978), S. 126 f.Google Scholar
  212. 1044.
    BIRLEY/STOCKLEY kommen zu dem Ergebnis, dass eine höhere Heterogenität der Gruppenmitglieder in Bezug auf deren Erfahrungen und Qualifikationen die Entscheidungsfindung eines Teams verlangsamt. Vgl. dazu Birley, S./Stockley, S. (2000), S. 293 ff.Google Scholar
  213. 1045.
    Vgl. zu den hierbei auftretenden Umstellungsschwierigkeiten sowie dem Problem der Koordination eines Projekts mit der Normalorganisation einerseits und weiteren Projekten andererseits z. B. Hill, W. (1989), S. 205.Google Scholar
  214. 1046.
    So kommt es in längerfristig etablierten Teams häufig zum individuellen Kreativitätsverlust der Mitglieder und/oder auch zu Cliquenwirtschaft. Dies kann zur Folge haben, dass ein hoher Zusammenhalt innerhalb der Gruppe das Erreichen von Zielen fordert, die im Widerspruch zu den Unternehmenszielen stehen, der Lösungsvorschläge einzelner Gruppenmitglieder unterdrückt, oder eine Gruppenbefangenheit entstehen lässt, die eine rationale Entscheidungsfindung innerhalb der Gruppe verhindert (Groupthink-Syndrom). Vgl. dazu Gmeiner, T. (1997), S. 107; Remer, A. (1996), S. 203 ff. Vgl. zum Groupthink-Syndrom auch Kap. D.2.4.Google Scholar
  215. 1047.
    Vgl. dazu auch Forster, J. (1978), S. 126 f.Google Scholar
  216. 1048.
    Die Bereitschaft, ein gemeinsames Ziel zu erreichen, wird neben vielen weiteren Faktoren auch von kulturellen Faktoren bestimmt. So ist die in japanischen Unternehmen übliche Teamarbeit z. B. nicht beliebig auf deutsche Unternehmen übertragbar, da eine bestimmte Mentalität und Arbeitseinstellung der beteiligten wirtschaftlichen Akteure lediglich Bestandteil dieser Kultur sind. Vgl. dazu ausführlich Cantzler, E. (1997).Google Scholar
  217. 1049.
    Vgl. zu den alternativen Gruppenformen auch Abschnitt 2.3.5. 1050 Geleitwort in Noll, N. (1996), S. V.Google Scholar
  218. 1051.
    Brehm, C. (2000), S. 268.Google Scholar
  219. 1052.
    Vgl. Brehm, C. (2000), S. 272.Google Scholar
  220. 1053.
    Vgl. zum Motivationsmanagement auch Kuhn, T. (2000), S. 129.Google Scholar
  221. 1054.
    Vgl. hierzu auch das Erwartungs-Valenz-Modell von VROOM. Vgl. Vroom, V.H. (1984), S. 8 ff.; Staehle, W.H. (1999), S. 231. Vgl. auch Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 405. Vgl. zu extrinsischen (von außen kommenden) und intrinsischen (von innen kommenden) Motiven Kuhn, T. (2000), S. 129 f.; Frey, B.S./Osterloh, M. (1997), S. 308 ff.Google Scholar
  222. 1055.
    Der Zusammenhang zwischen Leistungsbereitschaft und Anreizgewährung erfährt eine allgemeine theoretische Behandlung in der von BARNARD sowie von MARCH/SIMON entwickelten AnreizBeitrags-Theorie. Vgl. dazu Cyert, R.M./March, J.G. (1963), S. 27 ff.; Neugebauer, L. (1997), S. 171; Becker, F.G. (1987), S. 27. Vgl. zu Inhaltstheorien der Motivation, die zu erklären versuchen, was ein bestimmtes Verhalten eines Individuums auslöst, Staehle, W.H. (1999), S. 221 ff.Google Scholar
  223. 1056.
    Vgl. dazu Staudt, E. (1990), S. 1183 f.; Staudt, E./Mühlemeyer, P. (1993), Sp. 1207; Deci, E.L./Ryan, R.M. (1985), S. 72. Insbesondere bei unternehmerisch denkenden Mitarbeitern kann eine Nichtförderung dazu führen, dass es bei ihnen zur „inneren Kündigung“ kommt. Dieses Phänomen beschreibt einen Zustand, in dem der Mitarbeiter sein Engagement bewusst zurückschraubt und lediglich einen „Dienst nach Vorschrift” ausübt. Vgl. dazu Richter, G. (1999), S. 113 ff.; Sprenger, R.K. (2002), S. 26 ff.; Brandenberg, A. (2001), S. I.Google Scholar
  224. 1057.
    Vgl. Kuhn, T. (2000), S. 129; Becker, F.G. (1987), S. 28.Google Scholar
  225. 1058.
    Vgl. dazu Leptien, C. 1996 S. 9. V. ROSENSTIEL definiert Anreize wie als bestimmte Situationsbedingungen definiert werden, die die Motivation von Individuen aktivieren können.“ Rosenstiel, L.v. (1992), S. 36. Vgl. auch Winter, S. (1996), S. 14 ff.; Witte, E. (1973), S. 6 f. Zu betonen ist aber, dass der Begriff des Anreizsystems in der Literatur unterschiedlich verwendet wird. Vgl. für einen Überblick über die in der Literatur bestehenden Definitionsansätze Kossbiel, H. (1994), S. 75; Brandenberg, A. (2001), S. 43 ff.; Winter, S. (1996), S. 41.Google Scholar
  226. 1059.
    Bereits gewährte Zuwendungen werden in der Literatur auch als „Belohnungen“ bezeichnet.Google Scholar
  227. 1060.
    In der englischsprachigen Literatur wird der Begriff rewards verwandt.Google Scholar
  228. 1061.
    Vgl. Morris, M.H./Kuratko, D.F. (2002), S. 243;Google Scholar
  229. 1062.
    Leptien, C. (1996), S. 9.Google Scholar
  230. 1063.
    Zu nennen sind hier z. B. Buchhaltungskennzahlen, Marktindizes, Verhaltensindikatoren sowie Mischformen. Vgl. dazu z. B. Winter, S. (1996), S. 108 ff.; Laux, H. (1992), Sp. 116 ff.; Kossbiel, H. (1994), S. 79.Google Scholar
  231. 1064.
    Die Auswahl der „richtigen“ begehrenswerten Anreize stellt somit einen wesentlichen Erfolgsfaktor für die Funktionsfähigkeit eines Anreizsystems dar. Zur Bestimmung von Anreizen, die häufig bzw. generell attraktiv sind, wurden zahlreiche empirische Untersuchungen durchgeführt. Vgl. dazu z. B. Bertelsmann Stiftung (1996); Kehr, H.M. (1999).Google Scholar
  232. 1065.
    Vgl. dazu Bosse, C. (2000), S. 241.Google Scholar
  233. 1066.
    Dafür bedarf es je nach Art des Anreizsystems der Einrichtung spezifischer Kontrollmöglichkeiten und Kontrollorgane. Vgl. dazu Brandenberg, A. (2001), S. 69 f.Google Scholar
  234. 1067.
    Das Instrument gehört zu einem der traditionsreichsten Instrumente der Aufwärtskommunikation (bottom-up-Kommunikation) und wurde bereits im Jahr 1872 von Alfred Krupp und wenig später von August Borsig (1902) sowie Mitgliedern der Siemens-Familie (1910) eingeführt. „Wurde das Vorschlagswesen ursprünglich in erster Linie als Rationalisierungsinstrument konzipiert, sieht man es heute vermehrt als Mittel zur Personalführung und verwendet immer häufiger die Bezeichnung Ideenmanagement.“ Thom, N./Jörg, P. (1999), S. 228. Vgl. auch Herzhoff, S. (1991), S. 193; Thom, N. (1986), S. 445 ff.; Noll, A. (1996), S. 232; Guldenberg, S. (2001), S. 255 f.Google Scholar
  235. 1068.
    Vgl. zum betrieblichen Vorschlagswesen ausführlich Thom, N. (1996); Thom, N./Jörg, P. (1999), S. 227 ff. Eine abgewandelte Form stellt das Gruppenvorschlagswesen dar. DasGoogle Scholar
  236. 1069.
    Vgl. dazu Thom, N. (1987), S. 399; ders. (1986), S. 447.Google Scholar
  237. 1070.
    Die Mitarbeiter werden so zwar zum innovativen Handeln stimuliert, die Kontrolle des Innovationsergebnisses ist jedoch aus Sicht des Mitarbeiters sehr eingeschränkt. Vgl. Buck, M. (1992), S. 8 ff.Google Scholar
  238. 1071.
    Dies kann z. B. auch darin begründet liegen, dass der Bewertungsprozess anonymisiert wird und keine Kommunikationsbeziehungen zwischen Vorschlagenden und Gutachtern bestehen. Vgl. zu weiteren Problemen bei der Implementierung eines Betrieblichen Vorschlagswesens Sprenger, R.K. (2002), S. 123 ff.Google Scholar
  239. 1072.
    Sprenger, R.K. (2002), S. 126.Google Scholar
  240. 1073.
    Noch weiter geht SPRENGER. Er betont: „Und wenn jemand sich ungerecht behandelt fühlt, wird er seinerseits und mit mechanischer Sicherheit den „anderen“ ins Unrecht setzen wollen. Er wird sich rächen. Jeden Tag ein bisschen.” Sprenger, R.K. (2002), S. 126.Google Scholar
  241. 1074.
    So veranstaltet TOYOTA jährlich so genannte Idea Olympics, bei denen vom Management für die ausgefallensten innovativen Einfälle Medaillen verliehen werden. Vorrangiges Ziel ist es, mithilfe dieses Instruments zu einer innovativen Kultur beizutragen. Vgl. Posth, M. (1992), S. 175. Vgl. zur Kritik Sprenger, R.K. (2002), S. 154 ff.Google Scholar
  242. 1075.
    Nach FREY/LÜTHGENS besteht durch eine Erfolgsbeteiligung für die Mitarbeiter Anreiz genug, um die Idee des „Unternehmers im Unternehmens faktisch umzusetzen.“ Frey, D./Lüthgens, C. (1996), S. 70. Dieser Auffassung wird im Rahmen dieser Arbeit nicht gefolgt. Vgl. zur Begründung die weiteren Ausführungen.Google Scholar
  243. 1076.
    Vgl. zu Erfolgsbeteiligungsmodellen z. B. Backes-Gellner, U. (2002), S. 9 ff. Vgl. zu deren Ausgestaltung auch Winter, S. (1996), S. 96 ff. und S. 100 ff. Vgl. auch Sigloch, J. (1998), S. 575 ff.Google Scholar
  244. 1077.
    Zu nennen sind hier Tantiemen sowie Aktienoptionsprogramme. Vgl. dazu Siddiqui, S. (1999), S. 162 ff.; Brandenberg, A. (2001), S. 67.Google Scholar
  245. 1078.
    Als Instrumente der Kapitalbeteiligung haben sich in den vergangenen Jahren vor allem Belegschaftsaktien sowie derivative Instrumente wie Aktienoptionen etabliert. Vgl. Backes-Gellner, U. (2002), S. 9. Eine innovative Form der Erfolgsbeteiligung stellt das so genannte Zeitwertpapier von VW dar. Vgl. dazu Backes-Gellner, U. (2002), S. 11.Google Scholar
  246. 1079.
    Vgl. Block, Z. (1982), S. 32. Ein so gestaltetes Erfolgsbeteiligungssystem ist nach BITZER umso geeigneter, je kürzer die Zeitspannen zwischen dem erfolgreichen Erreichen eines Meilensteins und der daraus folgenden Belohnung werden (Dauer des Feedbacks) sowie je öfter Feedbacks erfolgen. Vgl. Bitzer, M. (1991), S. 29.Google Scholar
  247. 1080.
    Vgl. Winter, S. (1996), S. 111; Martin, R.L. (2003), S. 12 f. Nach HAUSCHILDT basieren in der Praxis jedoch erfolgsorientierte Anreizsysteme „in der Regel auf den Ergebnissen der kurzfristigen Erfolgsrechnung. Das Quartals-oder das Jahresergebnis bestimmen Tantiemen, Prämien, Aufstieg und Beförderung.“ Hauschildt, J. (1997), S. 145.Google Scholar
  248. 1081.
    Ein Beispiel für die Fehlsteuerungsgefahr eines Erfolgsbeteiligungsmodells zeigen SCHRODER/SCHWEIZER auf: „Ein Kunde [der Stadtsparkasse Köln, A.d.V.] erschien bei seinem Betreuer und wollte 300.000 DM in ein Produkt eines Verbundpartners der Sparkasse investieren. Der Betreuer nahm daraufhin mit der Zentrale Kontakt auf und versuchte über eine Erfolgsbeteiligung zu verhandeln. Sonst werde er dem Kunden das Produkt nicht verkaufen. Der Betreuer weigerte sich somit, einen ausdrücklichen Kundenwunsch zu erfüllen, weil ihm dies nicht auf die leistungsorientierte Vergütung angerechnet worden wäre. Außerdem nahm er billigend in Kauf, daß der Kunde das Geld stattdessen bei einem Mitbewerber anlegte.“ Schröder, G.A./Schweizer, T. (1999), S. 619.Google Scholar
  249. 1082.
    Gründe für mangelnde Anreizwirkung von Erfolgsbeteiligungsmodellen sind nach KUHN zum einen der marginale Erfolgsbeitrag und zum anderen die pauschale Erfolgsverteilung. Vgl. ausführlich bei Kuhn, T. (2000), S. 132. Vgl. dazu auch die Ausführungen zur Balanced Scorecard in Abschnitt 1.3.Google Scholar
  250. 1083.
    Vgl. dazu Morris, M.H./Kuratko, D.F. (2002), S. 246; Becker, F.G. (1991), S. 580.Google Scholar
  251. 1084.
    Vgl. Sprenger, R.K. (2002), S. 67. Ebenso kommen STAUDTETAL. zu dem Ergebnis, dass die Wirksamkeit eines Vergütungssystems umso höher ist, je differenzierter es auf die Zielgruppe zugeschnitten ist. Vgl. Staudt, E. (1990), S. 1185. Nach WINTER stellen jedoch finanzielle Belohnungen im westlichen Kulturraum „eines der effektivsten Mittel zur Motivation“ dar. Winter, S. (1997), S. 618.Google Scholar
  252. 1085.
    Morris, M.H./Kuratko, D. F. (2002), S. 247.Google Scholar
  253. 1086.
    Die Bezeichnung Cafeteria System beruht darauf, dass bei diesen Systemen analog der Menüwahl in einer Cafeteria der jeweilige Mitarbeiter ein bestimmtes „Budget“ (z. B. in der Form von Punktwerten für einzelne Komponenten) vorgegeben bekommt, welches er/sie beliebig auf monetäre und nicht monetäre Anreize aufteilen kann. Die Umsetzung eines solchen Systems erfordert die vorherige Bestimmung der austauschbaren Alternativen, des Verrechnungsmodus zwischen diesen Alternativen, die Festlegung des Maßes an Wahlfreiheit sowie des Wahlturnus. Vgl. dazu Becker, F.G. (1987), S. 264 f.; Dycke, A./Schulte, C. (1986), S. 577; Kuhn, T. (2000), S. 175. Vgl. zur Kritik Brandenberg, A. (2001), S. 66.Google Scholar
  254. 1087.
    Zusätzlich sollte die Erfolgsbeteiligung nicht Bestandteil des Grundeinkommens sein, weil ansonsten die Erreichbarkeit eines Bonus als spezielle Zahlung fir spezielle Leistungen verschwindet und die Organisation dazu verleitet ein „höheres Lohnniveau zu zahlen als notwendig ist.“ Ondrack, D.A. (1995), Sp. 327.Google Scholar
  255. 1088.
    Begründer dieser These ist DECHARMS. Er geht davon aus, dass extrinsische Anreize, die einem Mitarbeiter für etwas gegeben werden, was er auch aus freien Stücken getan hätte, die intrinsische Motivation bei dem nächsten Motivationsprozess abschwächt. Vgl. deCharms, R. (1968), S. 86 ff. Weiterhin wird dieser Effekt damit begründet, dass extrinsische Belohnungen die Selbstbestimmtheit eines Individuums einschränken. Vgl. ausführlich Frey, B.S./Osterloh, M. (1997), S. 307 ff.; Kuhn, T. (2000), S. 134 ff.Google Scholar
  256. 1089.
    Vgl. Kuhn, T. (2000), S. 139. Zugleich stellt seiner Auffassung nach der Rückgriff auf selbstregelnde Anreizsysteme den Offenbarungseid der Führungskraft dar.Google Scholar
  257. 1090.
    Vgl. Sprenger, R.K. (2002), S. 56 und S. 135.Google Scholar
  258. 1091.
    Sprenger, R.K. (2002), S. 258.Google Scholar
  259. 1092.
    Weiterhin bemerkt SPRENGER,dass Motivation „unwidersprüchlich“ die Sache des Einzelnen sei. Ihr den nötigen Freiraum zu verschaffen, sei die Aufgabe des Managements eines Unternehmens. Das einzelne Unternehmen müsse sich entscheiden, ob es in immer neue „Drogen” in Form von Leistungsanreizen investiert oder ob es den Weg freigibt fir gelebte und „erlebbare Selbstachtung“. Dies erfordert seines Erachtens Organisationsstrukturen, die „erwachsenen Mitarbeitern” gerecht werden. Für die Führungskräfte bedeutet dies, dass sie ihren Mitarbeitern etwas zutrauen, dass sie ihnen vertrauen, sie fördern und ernst nehmen. Den Mitarbeitern wiederum sollte ihre Selbstachtung das höchste Gut sein, und sie sollten ohne ständiges Schulterklopfen auskommen. Vgl. Sprenger, R.K. (2002), S. 258.Google Scholar
  260. 1093.
    Brandenberg, A. (2001), S. 46. Vgl. zu einer umfassenden Kritik zum Konzept einer intrinsischen Motivation sowie ihrer „Korrumpierung“ durch extrinsische Anreize Brandenberg, A. (2001), S. 44 ff. Darüber hinaus gibt es nach WINTER Hinweise dafür, dass Tätigkeiten, die nicht intrinsisch motivierend sind, durch extrinsische Motivationsinstrumente (wie z. B. Leistungsstandards) intrinsisch motivierend werden können. Vgl. Winter, S. (1996), S. 56.Google Scholar
  261. 1094.
    Ein Beleg für die innovationsfördernde Wirkung von Vergütungssystemen liefert z. B. das Unternehmen SIEMENS. In diesem Unternehmen wurden als Folge der Etablierung eines BVW im Jahr 2000 über 100.000 Verbesserungsvorschläge mit 23 Millionen Euro prämiert, wobei es fir den besten Vorschlag 150.000 Euro gab. Durch die Mitarbeiterideen erzielte SIEMENS einen zusätzlichen Umsatz von 311 Millionen Euro. O.V. (2002), S. 15. Darüber hinaus zeigte sich nach HAMEL die innovationsfördernde Wirkung von extrinsischen Anreizen bei einer Reihe von Entrepreneuren der New Economy. Die Aussicht darauf, vom Markterfolg mit einer direkten Kapitalbeteiligung profitieren zu können, förderte seiner Auffassung nicht nur die Leistungsbereitschaft, sondern auch das fir die Schaffung von Innovationen wichtige Wertschöpfungsdenken. Vgl. Hamel, G. (1999), S. 81 ff.Google Scholar
  262. 1095.
    Vgl. dazu auch Winter, S. (1996), S. 60. Hierbei ist jedoch zu betonen, dass intrinsische Motivation nicht erzeugt, „sondern nur ermöglicht werden“ kann. Osterloh, M./Frey, B.S. (1997), S. 733.Google Scholar
  263. 1096.
    Gebert, D. (2001), S. 261.Google Scholar
  264. 1097.
    So betont PEARSON: “[TJhe effective innovator needs a progressive organization which gives people the freedom and autonomy to use their own initiatives, to be flexible and to innovate.” Pearson, G.J. (1989), S. 91 f. Vgl. auch Kanter, R.M. (1983), S. 154 f.; Peters, T.J./Waterman, R.H. (1983), S. 236.Google Scholar
  265. 1098.
    Vgl. dazu z. B. Kuhn, T. (2000), S. 89 f.; Süssmuth Dyckerhoff, C. (1995), S. 204 f.; Göbel, E. (1998), S. 217.Google Scholar
  266. 109.
    So fehlt z. B. aufgrund von zeitlichen Engpässen die notwendige Zeit zur Konkretisierung von Ideen in Form eines Konzepts oder eines Prototyps. Vgl. dazu Homp, C. (2000), S. 148.Google Scholar
  267. 1100.
    Göbel, E. (1998), S. 216.Google Scholar
  268. 1101.
    Vgl. auch Göbel, E. (1998), S. 217. Ferner merkt SÜSSMUTHDYCKERHOFF in Bezug auf em-powerte Manager an: „’Empowerte’ Manager können dadurch, dass sie Bedeutung in der Arbeit sehen, auch andere motivieren und durch ihr Gefühl von ’self-efficacy’ auch andere ermutigen, kreativ und innovativ zu sein.“ Süssmuth Dyckerhoff, C. (1995), S. 226.Google Scholar
  269. 1102.
    Vgl. dazu auch Süssmuth Dyckerhoff, C. (1995), S. 202 ff. 11103 Vgl. Osterloh, M./Frost, J. (1996), S. 33.Google Scholar
  270. 1104.
    Neuberger, O. (1995), Sp. 959.Google Scholar
  271. 1105.
    Kinlaw, D.C. (1995), S. 7.Google Scholar
  272. 1106.
    Süssmuth Dyckerhoff, C. (1995), S. 226.Google Scholar
  273. 1107.
    Harryson, S.J. (1997), S. 289.Google Scholar
  274. 1108.
    Vgl. auch Göbel, E. (1998), S. 217.Google Scholar
  275. 1109.
    Job Rotation unterscheidet sich vom Job Enlargement dadurch, dass die verschiedenen Tätigkeiten sukzessive ausgeübt werden und nicht parallel.Google Scholar
  276. 1110.
    Steinmann, H./Schreyögg, G. (1999), S. 514. 1111 Göbel, E. (1998), S. 238.Google Scholar
  277. 1112.
    Vgl. Guldenberg, S. (2001), S. 293.Google Scholar
  278. 1113.
    Vgl. Göbel, E. (1998), S. 240.Google Scholar
  279. 1114.
    So bestehen z. B. bei einem Job Rotation innerhalb einer Ausbildungsphase in der Regel für den Auszubildenden keine Handlungsspielräume.Google Scholar
  280. 1113.
    So betont HARRYSON in Bezug auf die Erfolgsfaktoren innerhalb des F 000 E-Prozesses: “Jobrotation creates multicompetent engineers and internal networks that increase the quality of both cross functional and cross-divisional interaction. [chrww(133)] Transfers of development teams from R000D to production increase the know-how flow between these functions.” Harryson, S.J. (1997), S. 289. Ein Beispiel für eine erfolgreiche Anwendung des Job Rotation im Rahmen der Umsetzung einer unternehmerischen Strategie liefert das Unternehmen SONY. Hier ist der Leiter eines Entwicklungsprojekts jederzeit in der Lage, sich die Projektteilnehmer auszusuchen, die seinem Anforderungsprofil am besten entsprechen.Google Scholar
  281. 1114.
    Vgl. Harryson, S.J. (1997), S. 289.Google Scholar
  282. 1115.
    Vgl. auch Abschnitt 2.3.5.Google Scholar
  283. 1116.
    Vgl. Göbel, E. (1998), S. 240 f.Google Scholar
  284. 1117.
    Vgl. Göbel, E. (1998), S. 239. Eine Reduktion der Arbeitsteilung nach der Phase bedeutet, dass planende und kontrollierende Tätigkeiten „von den realisierenden Tätigkeiten nicht mehr so stark getrennt werden“. Göbel, E. (1998), S. 239.Google Scholar
  285. 1118.
    Anders ausgedrückt heißt dies, dass bisher bei einem Vorgesetzten liegende Aufgaben und Befugnisse auf weisungsgemäß unterstellte Mitarbeiter übertragen werden. In der Literatur wird in diesem Zusammenhang auch von Entscheidungsdezentralisation gesprochen. Vgl. Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 157. Vgl. für einen Überblick über weitere verwandte Begriffe Göbel, E. (1998), S. 239.Google Scholar
  286. 1119.
    Vgl. für einen Überblick über unternehmerische Freiräume auch Gomez, P. (1990), S. 99; Kuhn, T. (2000), S. 90. ff.Google Scholar
  287. 1120.
    Vgl. Schollhammer, H. (1982), S. 221.Google Scholar
  288. 1121.
    Vgl. Fry, A. (1987), S. 5; Strebel, P. (1998), S. 181. Ein weiteres Beispiel findet sich bei Gülden-berg, S. (2001), S. 260.Google Scholar
  289. 1122.
    Vgl. Frey, D. (1995), Sp. 1277.Google Scholar
  290. 1123.
    Vgl. Fry, A. (1987), S. 5; Bitzer, M. (1991), S. 27. Ein Beispiel liefert das Unternehmen PERSTORP AB. Das Unternehmen richtete für mittel-und langfristige F 000 E-Projekte einen zentralen President’s Fund ein. Vgl. dazu Higgins, J.M./Wiese, G.G. (1998), S. 98.Google Scholar
  291. 1124.
    Nach PINCHOT ist ein formales Intrakapital-System durch folgende Elemente gekennzeichnet: „1. Die Intrapreneure übernehmen gemeinsam mit dem Unternehmen Risiken. 2. Es wird eine Methode vereinbart, wie Erfolg und Rentabilität zu messen sind. 3. Die Gewinne des Intrapreneu-ring-Venture werden auf eine vereinbarte Art und Weise zugeteilt, die für den erfolgreichen Intrapreneur vorsieht, daß er mit wachsender Autonomie handeln kann. 4. Über wahrscheinlich auftretende Eventualitäten muß im voraus gesprochen werden. 5. Mit verdienten Belohnungen und verdienter Autonomie darf nicht leichtfertig umgegangen werden.“ Pinchot, G. (1988), S. 331 f. Vgl. auch Kuhn, T. (2000), S. 23 f.Google Scholar
  292. 112.
    Vgl. Pinchot, G. (1988), S. 319.Google Scholar
  293. 1126.
    Vgl. dazu Homp, C. (2000), S. 147 ff.Google Scholar
  294. 1127.
    Vgl. Walter, W. (1997), S. 104. Vgl. auch Abschnitt 2.1.3. und 2.3.5.Google Scholar
  295. 1128.
    Vgl. Fry, A. (1987), S. 5; Neugebauer, L. (1997), S. 194. 1129 Osborn, T. (1988), S. 19.Google Scholar
  296. 1130.
    Vgl. dazu auch Strebel, P. (1998), S. 181 f.Google Scholar
  297. 1131.
    So wird bisweilen empfohlen, Mitarbeiter mit ausgeprägtem Kundenkontakt (front-line manager)zu empowern, damit diese Kundenwünsche und -bedürfnisse besser wahrnehmen, weiterleiten und auf diese umgehend reagieren können. Darüber hinaus finden sich Aussagen, innovationsbereite Mitarbeiter (z. B. aus der Forschung und Entwicklung oder Teilnehmer aus Ideenwettbewerben) zu empowern, damit diese die Möglichkeit haben, der Entwicklung und Umsetzung untemehmerischer Initiativen nachzugehen. Vgl. Chakravarthy, B./Gargiulo, M. (1998), S. 438; Dess, G.G. (1999), S. 89; Strebel, P. (1998), S. 181. Vgl. dazu auch Kuhn, T. (2000), S. 105 ff.Google Scholar
  298. 1132.
    Vgl. Kuhn, T. (2000), S. 113Google Scholar
  299. 1133.
    Vgl. dazu auch Brandenberg, A. (2001), S. 47.Google Scholar
  300. 1134.
    GEBERT ET AL. betonen in diesem Zusammenhang: „Es kommen nicht selten die zitierten — speziell bei jüngeren Mitarbeitern — beobachtbare „Alles-oder-Nichts“-Mentalität sowie das „Jetztoder-Nie”-Denken hinzu, aufgrund deren die Organisationsmitglieder nicht bereit sind, sich mitGoogle Scholar
  301. 1135.
    Frey, B.S. (1997), S. 95 f.Google Scholar
  302. 1136.
    Leonard-Barton, D.A. (1992), S. 119 f.Google Scholar
  303. 113’7.
    Vgl. dazu Mitchell, T.R. (1997), S. 57 ff.Google Scholar
  304. 1138.
    Vgl. Remer, A. (1999), S. 151 und S. 154; Staehle, W. (1999), S. 852 ff. 1139 Vgl. Kuhn, T. (2000), S. 104 ff.Google Scholar
  305. 1140.
    Vgl. Odiorne, G.S. (1980), S. 278.Google Scholar
  306. 1141.
    Im Idealfall verhalten sich alle empowerten Mitarbeiter dann „kosten-, qualitäts-, flexibilitäts-, service-und zeitbewußt.“ Kuhn, T. (2000), S. 104.Google Scholar
  307. 1142.
    So vertritt BÖHLER die Auffassung, dass der Innovationserfolg keine unmittelbare Funktion der Freiräume sei. Vgl. Böhler, H. (2001), S. 303 f. Ebenso zeigt HAMEL am Beispiel von SHELL, dass das Einräumen von zeitlichen Freiräumen dort nicht zum Erfolg führte. Vgl. Hamel, G. (1999), S. 73. Vgl. für eine ausführliche kritische Betrachtung Gebert, D. (2001), S. 283 f.Google Scholar
  308. 1143.
    Vgl. Bühner, R. (1993a), Sp. 1612. In der Literatur wird statt vom Center-Konzept auch von Modularisierungs-oder Dezentralisierungskonzepten gesprochen. Vgl. dazu bereits Chandler, A.D. (1978), S. 52 ff. Vgl. auch Picot, A. (1996) S. 201; Naujoks, T. (1998), S. 144 f.; Re-mer, A. (1999), S. 152 f. Darüber hinaus werden Center-Konzepte als Instrument zur Schaffung unternehmensinterner Märkte diskutiert. Vgl. dazu Sussmuth Dyckerhoff, C. (1995), S. 84; Osterloh, M. (1998), S. 287 ff.; Frese, E. (1997), S. 129 ff.Google Scholar
  309. 1144.
    Osterloh, M. (1999), S. 1254.Google Scholar
  310. 1145.
    Vgl. dazu auch Botta, V. (1997), S. 222;Google Scholar
  311. 1146.
    Bühner, R. (1993a), Sp. 1612.Google Scholar
  312. 1147.
    Typischerweise handelt es sich um Bereiche innerhalb der Verwaltung (z. B. Rechnungswesen), des Marketing (z. B. Werbung) oder der F 000 E.Google Scholar
  313. 114.
    Vgl. Bühner, R. (1993a), Sp. 1613.Google Scholar
  314. 1149.
    Vgl. Bühner, R. (1993a), Sp. 1614. 1150 Vgl. Botta, V. (1997), S. 222.Google Scholar
  315. 1151.
    Vgl. Bühner, R. (1993a), Sp. 1614. 1152 Vgl. Bühner, R. (1993a), Sp. 1614.Google Scholar
  316. 1153.
    Vgl. Bühner, R. (1993a), Sp. 1613. Vgl. auch Köhler, R. (1993b), S. 189 ff. und S. 197 ff.; Menz, W.D. (1973), S. 8 und S. 42; Süssmuth Dyckerhoff, C. (1995), S. 81 f.Google Scholar
  317. 1154.
    Das Ziel des Profit-Center-Leiters ist es dann, die jährliche Rendite bei gegebenem Kapitaleinsatz zu maximieren. Vgl. Kreuter, A. (1998), S. 573.Google Scholar
  318. 1155.
    Vgl. dazu ausführlich auch Abschnitt 2.2.1.Google Scholar
  319. 1156.
    Vgl. Botta, V. (1997), S. 232; Köhler, R. (19936), S. 208. HOSKISSIONETAL. betonen hierzu, dass die damit einhergehende kurzfristige Sichtweise der Innovationsanstrengungen zwar durch längerfristig wirkende finanzielle Kriterien gelindert werden kann, nicht jedoch die damit verbundene Tendenz zur Risikovermeidung. Vgl. Hoskisson, R.E. (1993), S. 331.Google Scholar
  320. 1157.
    Die Eigenverantwortung kann sich auf das gesamte Vermögen bzw. auf bestimmte Teile wie das Umlaufvermögen, kurzfristige Verbindlichkeiten etc. beziehen. Vgl. Bühner, R. (1993a), Sp. 1614; Köhler, R. (1993b), S. 198. Die Unternehmensspitze behält sich lediglich ein Mitspracherecht bei der Entscheidungsfindung vor. Vgl. Hill, W. (1989), S. 81 f.Google Scholar
  321. 1158.
    Vgl. Bullinger, H.-J./Warnecke, G. (1996), S. 988.Google Scholar
  322. 1159.
    Vgl. dazu Botta, V. (1997), S. 234.Google Scholar
  323. 1160.
    Vgl. Kreuter, A. (1998), S. 573; Menz, W.D. (1973), S. 44; Witte, E. (1973), S. 3 ff.Google Scholar
  324. 1161.
    Vgl. dazu Kreuter, A. (1998), S. 583. Vgl. dazu auch Halal, W.E. (1993), S. 29 f. In seiner maximalen Ausprägung mündet die Forderung nach unternehmensinternem Wettbewerb in der Selbstorganisation. Vgl. dazu Siegler, O. (1999), S. 102 ff.Google Scholar
  325. 1162.
    Vgl. Nathusius, K. (1979), S. 143 f. Vgl. auch Menz, W.D. (1973), S. 43 f. Ferner besteht durch die Bildung (teil-)autonomer Einheiten die Möglichkeit, dass von unterschiedlichen Normen und Werten geprägte Unternehmenskulturen nebeneinander agieren können.Google Scholar
  326. 1163.
    Vgl. Naujoks, T. (1998), S. 103.Google Scholar
  327. 1164.
    Vgl. Behme, W./Roth, A. (1997), S. 20; Schulte, C. (1992), S. 17 ff.Google Scholar
  328. 1165.
    Vgl. dazu auch Grundei, J. (1999), S. 301; Köhler, R. (1993b), S. 190 ff. Übernimmt ein Bereich zentrale Funktionen, dann ist es funktional, diesen zu zentralisieren. Dies könnte z. B. in Form gemeinsam genutzter Entwicklungszentren, einer zentralen Beschaffung von Vorprodukten oder einer gemeinsam genutzten Verwaltung geschehen.Google Scholar
  329. 1166.
    Vgl. dazu Naujoks, T. (1998), S. 147.Google Scholar
  330. 1167.
    Festzuhalten ist somit, dass durch die Bildung von Centern (vor allem Profit-und In- vestment-Center) Google Scholar
  331. 1168.
    das Problem entsteht, dass relevantes Wissen einzelner EinheitenGoogle Scholar
  332. 1169.
    Dies liegt unter anderem darin begründet, dass die Existenz dieser Einheiten und das Ausmaß der Ressourcenallokation vom Erfolg der Einheiten abhängig ist.Google Scholar
  333. 1170.
    Vgl. dazu Frese, E. (1992), Sp. 2078 ff.Google Scholar
  334. 1171.
    Vgl. Kreuter, A. (1998), S. 574 und 577 f.; Menz, W.-D. (1973), S. 110 ff.; Botta, V. (1997), S. 222 f.; Ewert, R./Wagenhofer, A. (2000), S. 585 ff.Google Scholar
  335. 1172.
    Osterloh, M. (1998), S. 299. Dagegen kann eine Anlehnung an die jeweiligen Marktpreise erfolgen, wenn Leistungen mit den auf dem Markt erhältlichen Leistungen vergleichbar sind. Zudem besteht nach OSTERLOH ET AL. die Möglichkeit, den Verrechnungspreis zu übertragender Leistungen aufgrund der zur ihrer Erstellung entstandenen Kosten zu ermitteln. Vgl. Osterloh, M. (1999), S. 1254; Botta, V. (1997), S. 230. Jedoch ist darauf hinzuweisen, dass ein umfassendes Verrechnungspreissystem grundsätzlich steigende Koordinations-und Abwicklungskosten zur Folge hat. Vgl. dazu Frese, E. (1995), S. 948. Ferner weist NEUS auf das Problem von Wissensdefiziten bei der Vorgabe von Verrechnungspreisen durch die Zentrale hin. Vgl. Neus, W. (1997), S. 43 f.Google Scholar
  336. 1173.
    Vgl. Köhler, R. (1993b), S. 204 ff. Darüber hinaus kann diesen zentralen Einheiten auch die Rolle eines „Kompetenzen-und Technologiebrokers“ zukommen, der durch Horizontalkoordination bestehende Synergiepotentiale realisiert. Vgl. Rasche, C. (1999b), S. 17.Google Scholar
  337. 1174.
    Ein Beispiel findet sich beim Elektronikkonzern MATSUSHITA, der in jedem Jahr hausinterne Verkaufsmessen veranstaltet, die es den Marketingleitern aus den verschiedenen Geschäftsbereichen ermöglichen, die Produktvorschläge der Konzernzentrale zu begutachten. Vgl. für Anwendungsbeispiele Harryson, S. J. (1997), S. 289; Neugebauer, L. (1997), S. 194.Google Scholar
  338. 1175.
    Vgl. Jacobs, S. (1992), S. 171.Google Scholar
  339. 1176.
    PRAHALAD/HAMEL sprechen in diesem Fall von „eingesperrten Ressourcen“ (embedded resources). Beispielsweise „werden Mitarbeiter, die (einzigartiges) Können verkörpern, von der betreffenden Einheit als ihr alleiniges Besitztum angesehen.” Prahalad, C.K./Hamel, G. (1991), S. 74. Jedoch führt das direkte Eingreifen durch das Top-Management in diesem Fall dazu, dass das Instrument des internen Marktes seine anreizstiftende Wirkung verliert. DAY/WENDLER bemerken dazu: “[..] How can we believe that the corporate center won’t intervene when it retains the right to do so? [chrww(133)J Despite its pledge to support autonomy the center casts a long shadow.” Day, G.S./Wendler, J.C. (1998), S. 10. Vgl. auch Kreuter, A. (1998), S. 583.Google Scholar
  340. 1177.
    Vgl. zur Matrixorganisation z. B. Remer, A. (1999), S. 226 f.; Jacobs, S. (1992), S. 172 f.Google Scholar
  341. 1178.
    Insofern mangelte es an Instrumenten zur Förderung der Kundenorientierung und der Zusammenarbeit nach außen. Vgl. dazu Naujoks, T. (1998), S. 150. Vgl. zur Koordination von Investitionsentscheidungen im Rahmen des internen Wettbewerbs Bosse, C. (2000), S. 127 ff.Google Scholar
  342. 1179.
    Diese Koordinationsprobleme können z. B. dazu führen, dass Synergiepotentiale zwischen Einheiten nicht aufgedeckt und/oder ein einheitlicher Kundenauftritt verhindert wird.Google Scholar
  343. 1180.
    “There is often the need to diverse to some degree, but also the need to create and manage synergy. There is a need to provide decentralized autonomy, but also to ensure central coordination and control. There is a need to rationalize, but also to revitalize. A good base, balanced bulk, and energized spin and skin enjoy a symbiotic relationship: each is most effective only in the presence of the others. There is no one best way to build and balance these diverse capabilities, probably not even any permanently good way for any enterprise. Managers need to face the complexity — not to deny the difficult balancing tasks.“ Ghoshal, S./Mintzberg, H. (1994), S. 26.Google Scholar
  344. 1181.
    “There is much fiction about the management of multi-business enterprises, and there are some facts. Sorting out the facts from the fiction is a major challenge for many large corporations, as they try to find the elusive balance among a diverse set of conflicting needs. ” Ghosal, S./Mintz-berg, H. (1994), S. 8.Google Scholar
  345. 1182.
    Vgl. dazu z. B. Staehle, W.H. (1999), S. 772; Naujoks, T. (1998), S. 137.Google Scholar
  346. 118.
    Vgl. Siemer, S. (1991), S. 116; Saly, A.W. (2001), S. 132; Kierulff, H.E. (1979), S. 15. So erfordert die Durchführung strategischer Initiativen regelmäßig andere Fähigkeiten als die Bewältigung der Aufgaben des Tagesgeschäfts. Darüber hinaus trägt eine Ausgliederung dazu bei, dass sich Mitarbeiter ganz auf die Initiierung und Durchsetzung unternehmerischer Initiativen konzentrieren können. Weiterhin kann die Ausgliederung die Mitarbeiter frei machen von bestehenden Routinen und Denkmustern. Neben diesen Gründen kann ferner auch ein Mangel an Ressourcen für eine Ausgliederung sprechen. So kann durch eine Beteiligung an externen Ventures immerhin versucht werden, an Innovationen systematisch teilzunehmen. Schließlich können auch Risikoüberlegungen eine Ausgliederung auf externe Einheiten begründen. Vgl. dazu Hauschildt, J. (1997), S. 45; Fast, N.D. (1979), S. 271, Chandler, A.D. (1978), S. 299 ff.Google Scholar
  347. 1184.
    Zu beachten ist jedoch, dass in der Literatur keine einheitliche Auffassung darüber besteht, was unter Venture Management zu verstehen ist. Vgl. zum Begriff Venture Management Kap. C. 2.3.1. sowie Tabelle 10.Google Scholar
  348. 1185.
    Das interne Venture Management bedient sich dabei der in Abschnitt 2.2. dargestellten Maßnahmen. Vgl. auch Müller-Stewens, G./Bretz, H. (1991), S. 550; Brehm, C./Jantzen-Homp, D. (1999), S. 180 f. Teilweise wird in der Literatur kritisiert, dass ein internes Venture Management nur eine neue Bezeichnung für Formen des traditionellen Produkt-und Projektmanagementkonzepts darstellen. Vgl. dazu Maselli, A. (1997), S. 181. Dieser Auffassung wird im Rahmen dieser Arbeit gefolgt. Eine andere Auffassung findet sich bei Niederkofler, M. (1989), S. 5.Google Scholar
  349. 1186.
    Die Zusammenarbeit von Wirtschaftseinheiten unterschiedlicher Entwicklungsstufen soll nach MACHARZINA dazu beitragen, die spezifischen Stärken der Kooperationspartner zu nutzen ohne jedoch „deren jeweilige Schwächen auf die Partner zu überwälzen oder sogar zu potenzieren.“ Macharzina, K. (1999), S. 569. Vgl. auch Gaitanides, M./Wicher, H. (1985), S. 415; Müller-Stewens, G./Bretz, H. (1991), S. 550.Google Scholar
  350. 1187.
    Das Venture kann zum einen innerhalb des Unternehmens entstanden sein. Zum anderen kann die Initiative ihren Ursprung auch außerhalb des Unternehmens haben. Im ersten Fall wird von Venture Management mit internem Fokus gesprochen. Bei letzterem handelt es sich um ein Venture Management mit externem Fokus. Vgl. dazu auch Nathusius, K. (1979), S. 156 ff.Google Scholar
  351. 1188.
    Zusätzlich nennt ROBERTS als weitere Venture-Form das Venture Merging and Melding. Hierbei handelt es sich um den institutionellen Zusammenschluss verschiedener Venture Einheiten in eine 100-prozentige Tochtergesellschaft. Vgl. Roberts, E.B. (1980), S. 136; Schween, K. (1996), S. 117. Weiterhin nennt PETERSON als Formen eines externen Venture Managements das Franchising und das Contracting. Vgl. Peterson, R.A. (1981), S. 65 ff. sowie ergänzend Fast, N.D. (1978), S. 77 ff. Ferner betrachtet HANAN zusätzlich das Foodhold Acquisition Venture. Bei dieser Venture-Form übernimmt ein Unternehmen eine Mehrheitsbeteiligung an einer externen Venture Einheit, die über eine am Markt etablierte Produktlinie und ein funktionierendes Distributionssystem verfügt. Vgl. Hanan, M. (1976a), S. 155 f. Vgl. für einen Überblick auch Saly, A.W. (2001), S. 133; Gaitanides, M./Wicher, H. (1985), S. 415 ff.Google Scholar
  352. 1189.
    Die „Urheberschaft“ am Begriff Venture Capital beansprucht ARTHUR ROCK. Dieser suchte 1957 Kapitalgeber für eine Gruppe von Ingenieuren der Shockley Semiconductor Laboratories in Palo Alto, das heute als Unternehmen Fairchild Semiconductor bekannt ist. Darüber hinaus gewann er Beteiligungsgeber für Intel, einem Ableger von Fairchild Semiconductor. Vgl. dazu Weitnauer, W. (2000), S. 13.Google Scholar
  353. 1190.
    Vgl. für ein weitergefasstes Begriffsverständnis Campbell, A. die zwischen den Corporate Venture Capital Formen des Ecosystem Venturing, des Innovation Venturing, des Harvest Venturing und des Private Equity Venturing unterscheiden. Vgl. Campbell, A. (2003), S. 30 ff.Google Scholar
  354. 1191.
    Vgl. Dietz, J.-W. (1984), S. 11. Vgl. dazu auch Berens, W. (2000a), S. 287 ff.; Berens, W. (2000b), S. 297 ff.; Schween, K. (1996), S. 22; Silver, A. (1985). Jedoch ist anzumerken, dass die Eigenkapitalbeteiligung bisweilen auch durch beteiligungsähnliche Genussscheine, stille Beteiligungen mit begrenzter Laufzeit oder nachrangiges Fremdkapital (z. B. Wandelanleihen) ergänzt oder ersetzt wird. Vgl. Dietz, J.-W. (1984), S. 13.Google Scholar
  355. 1192.
    In der deutschen Literatur wird auch von Wagnis-oder Risikokapital gesprochen. Dies hat seine Ursache darin, dass eine Beteiligung an Ventures ein großes finanzielles (Verlust-)Risiko birgt. So führen nach NATHUSIUS nur zehn bis maximal zwanzig Prozent der Beteiligungen zu dem gewünschten Erfolg. Die übliche Verlustabschreibungsquote wird von ihm auf ca. 25 Prozent geschätzt. Vgl. Nathusius, K. (1979), S. 198. In den letzten Jahren werden neben dem Begriff des Venture Capital auch die Termini seed capital bzw. second and third-round financing verwendet. Vgl. Sattler, A. (1995), S. 1092 ff.; Schefczyk, M. (1999), S. 1123.Google Scholar
  356. 1193.
    GE - CAPITAL) eigene Venture Capital Firmen gegründet. Vgl. dazu auch Witt, P./Brachtendorf, G. (2002), S. 681.Google Scholar
  357. 1194.
    Vgl. Schween, K. (1996), S. 120 ff.; Räbel, D. (1986), S. 139.Google Scholar
  358. 1195.
    Vgl. für einen Überblick Schween, K. (1996), S. 14 ff.; Nathusius, K. (1979), S. 203 ff.Google Scholar
  359. 1196.
    So kommen nach BOSSE Mehrheitsbeteiligungen lediglich in Ausnahmefällen vor, z. B. zu Beginn einer Beteiligung oder bei Veränderungen der Gesellschafterstruktur. Eine Minderheitsbeteiligung soll zur Eigenständigkeit und Unabhängigkeit des geförderten Ventures führen. Bosse, C. (2001), S. 117.Google Scholar
  360. 1197.
    Nach GERKE verfolgt der Investor beim Venture Capital zwischen fünf und zehn Jahren befristete Beteiligungsabsichten. Nach diesem Zeitraum sollen entweder Kapitalgewinne realisiert werden oder eine Akquisition des geförderten Ventures erfolgen. Vgl. Gerke, W. (1995), Sp. 1884; Nathusius, K. (1979), S. 207. Jedoch weist SCHWEEN darauf hin, dass das langfristige Halten einer Beteiligung denkbar ist, wenn sie mit dem Ziel einer Akquisition einhergeht. Vgl. Schween, K. (1996), S. 23.Google Scholar
  361. 1198.
    So betont SCHWEEN, dass sich der Investor regelmäßig umfangreiche, über den kapitalmäßigen Anteil hinausgehende Mitspracherechte bezogen auf grundlegende strategische Entscheidungen einräumen lässt (z. B. bezüglich der Verwendung der eingebrachten finanziellen Mittel). Vgl. dazu Schween, K. (1996), S. 22.Google Scholar
  362. 1199.
    Vgl. Bosse, C. (2001), S. 117.Google Scholar
  363. 1200.
    Vgl. Roberts, E.B./Berry, C.A. (1985), S. 8.Google Scholar
  364. 1201.
    Dies wird in der Literatur auch als (Corporate) Venture Nurturing bezeichnet. Der Grundgedanke des Venture Nurturing wird von ROTHWELL wie folgt dargestellt: “Firm provides not only cash, but also marketing, production, distribution and R000D assistance to the new venture. Here there is a fairly high level of corporate involvement and problems of autonomy and interference might occur.” Rothwell, R. (1975), S. 12. Handelt es sich dabei um eine Minderheitsbeteiligung des Unternehmens an einer kleinen, wachstumsorientierten Einheit und werden neben dem finanziellen Engagement Beratungsleistungen (insbesondere in den Bereichen Marketing und Finanzierung) erbracht, spricht HANAN von einem Minority-Investment Venture. Vgl. Hanan, M. (1976a), S. 153 ff.Google Scholar
  365. 1202.
    Vgl. Witt, P./Brachtendorf, G. (2002), S. 682.Google Scholar
  366. 1203.
    In diesem Fall wird das Mutterunternehmen auch als Inkubator-Unternehmung bezeichnet. Vgl. dazu Rasche, C. (2002b), S. 462.Google Scholar
  367. 1204.
    Vgl. Hansen, M.T. (2000), S. 37 ff.; Cooper, A.C. (1973), S. 59; Nathusius, K. (1979), S. 222. Weiterhin stellt das Corporate Venture Capital nach GAITANIDES/WICHER ein Instrument zur Überwindung des organisationalen Dilemmas zwischen operativer Stabilität und innovativer Dynamik dar, wenn es zu einem rechtzeitigen Transfer von Ressourcen von dem jungen Venture auf das bestehende Unternehmen kommt. Erfolgsbeispiele dafür sind die Entwicklung der Quarzuhr durch die Firma Seiko, die im wesentlichen auf eine erfolgreiche Corporate-Venture-CapitalStrategie zurückzuführen ist. Vgl. dazu Gaitanides, M./Wicher, H. (1986), S. 385; Schween, K. (1996), S. 85.Google Scholar
  368. 1205.
    Vgl. dazu ausführlich Nathusius, K. (1979), S. 205 ff.; Day, G.S./Wendler, J. (1998), S. 28. Weiterhin kann ein Corporate-Venture-Capital-Programm auch zu einer Imageverbesserung des Unternehmens bei den Stakeholdern beitragen, indem das Engagement zu einem innovativen unternehmerischen Erscheinungsbild beiträgt.Google Scholar
  369. 1206.
    In der englischsprachigen Literatur werden die Begriffe Technologiebeobachtung und -transfer häufig unter dem Ausdruck window an technology subsumiert. Vgl. dazu Nathusius, K. (1979), S. 205. Vgl. zum Technologietransfer auch Böhler, H. (1989), S. 23 ff.Google Scholar
  370. 1207.
    Vgl. Roberts, E.B./Berry, C.A. (1985), S. 11 ff. Vgl. dazu auch Berens, W. (2000a), S. 287 ff.Google Scholar
  371. 1208.
    Der Technologietransfer kann dergestalt erfolgen, dass entweder technologisches Wissen des Ventures dazu genutzt wird, den Funktionsumfang bestehender Produkte und Prozesse zu verbessern oder neue Märkte zu erschließen. Als Beispiel hierfür nennen BEYER VON MORGENSTERN/RICHTER Pharmaunternehmen, die eine Beteiligung an kleinen Biotechnologieunternehmen halten, um sich dadurch den Zugang zum zukünftigen Markt der Gentherapie offenzuhalten. Vgl. Beyer von Morgenstern, I./Richter, I. (1998), S. 123; Baghai, M. (1999), S. 7. Vgl. dazu auch Schween, K. (1996), S. 84.Google Scholar
  372. 1209.
    Deutsche Telekom (2003), o.S. 1210 Schween, K. (1996), S. 87.Google Scholar
  373. 1211.
    Vgl. Bosse, C. (2001), S. 119.Google Scholar
  374. 1212.
    Vgl. dazu Chesbrough, H.W. (2002), S. 62.Google Scholar
  375. 1213.
    So wird als Erfolgskennzahl in der Praxis fast ausschließlich die interne Verzinsung des eingesetzten Kapitals herangezogen, die auch als Internal Rate of Return (IRR) bezeichnet wird. AT000T spricht in diesem Zusammenhang von einer angemessenen Verzinsung ab einer Mindestrendite von 18 Prozent. Vgl. Schween, K. (1996), S. 88. SIEMENS nennt als Spannbreite der Renditen für Einzelprojekte —12 Prozent bis 52 Prozent, wobei der Erwartungswert der Rendite bei rund zehn Prozent liegt. Vgl. Schween, K. (1996), S. 89.Google Scholar
  376. 1214.
    Vgl. für eine detaillierte Auflistung der Vor-und Nachteile des Corporate Venture Capital auch Campbell, A. (2003), S. 31 ff.; Nathusius, K. (1979), S. 203 ff.; Birley, S. (1988), S. 175 ff.Google Scholar
  377. 1215.
    Vgl. Witt, P./Brachtendorf, G. (2002), S. 684.Google Scholar
  378. 1216.
    “Identiing and evaluating a good opportunity is a most difficult task.” Hisrich, R.D./Peters, M.P. (1989), S. 31. Das Eingehen einer Beteiligung wird vielfach maßgeblich davon abhängig gemacht, wie überzeugend der Entrepreneur in wenigen Sätzen darstellen kann, was er wem anbieten kann und warum der Kunde ausgerechnet bei ihm kaufen soll. Vgl. dazu Böhler, H. (2001), S. 297; Dietz, J.-W. (1984), S. 16.Google Scholar
  379. 1217.
    Vgl. Tripsas, M. (1998), S. 226 ff. Vgl. zu alternativen Möglichkeiten im Rahmen einer indirekten Beteiligung Schween, K. (1996), S. 84. So kann seines Erachtens ein Technologietransfer auch durch die Besetzung von Aufsichts-und Beiratsposten, dem Eingehen spezieller Lieferbeziehungen sowie über den Erwerb von Lizenzen erfolgen. Unterstützt werden kann dies weiterhin durch den Aufbau von Informationsnetzwerken (z. B. gemeinsam durchgeführten Forschungsseminaren).Google Scholar
  380. 1218.
    Jedoch ist zu erwähnen, dass ein Technologietransfer häufig dennoch unterbleibt, weil Forschungsabteilungen externem Wissen kritischer und zurückhaltender gegenüber stehen als intern generiertem Wissen. In diesem Zusammenhang wird in der Literatur auch vom Not-Invented-HereSyndrom gesprochen. Vgl. dazu Katz, R./Allen, T. (1982), S. 7 ff. und Abschnitt 1.3.Google Scholar
  381. 1219.
    Vgl. Witt, P./Brachtendorf, G. (2002), S. 685.Google Scholar
  382. 1220.
    Neben der Integration des Ventures in das Investoruntemehmen kann der Technologietransfer z. B. in Form von Lizenzvereinbarungen, Patentüberlassungen oder durch gemeinsame Entwicklungsvorhaben erfolgen. Vgl. dazu ausführlich Böhler, H. (1989), S. 24 ff.Google Scholar
  383. 1221.
    So betonen GREENTHAL /LARSON, dass die spätere Akquisition eines Ventures für den Investor häufig erfolglos bleibt. Dies liegt vor allem darin begründet, dass die Entrepreneure und die Schlüsselpersonen das Venture dann häufig verlassen. Vgl. Greenthal, R.P./Larson, J.A. (1983), S. 71; Schween, K. (1996), S. 86. Zu berücksichtigen ist auch, dass die Option einer Akquisition unabhängig vom vorherigen Corporate Venture Capital Engagement besteht. Vgl. dazu Winters, T.E./Murfin, D.L. (1988), S. 212. Dies kann z. B. in Form einer so genannten educational acquisition erfolgen. Vgl. dazu Roberts, E.B./Berry, C.A. (1985), S. 8 f.Google Scholar
  384. 1222.
    Ein möglicher Anreiz wäre, den Anteilseignern bei Erreichen festgelegter Ziele innerhalb einer festen Zeitspanne einen Aufschlag auf den Verkaufspreis zu gewähren. Vgl. dazu z. B. Roberts, E.B./Berry, C.A. (1985), S. B. Vgl. auch Abschnitt 2.2.1.Google Scholar
  385. 1223.
    Dies scheint jedoch übliche Praxis zu sein. So kommen Erhebungen des Marktforschungsinstituts Venture Economics zu dem Ergebnis, dass ein Drittel der Unternehmen, die im September 2000 noch aktiv Kapital in Start-Ups steckten, nur zwölf Monate später ihr Engagements wieder eingestellt haben. Vgl. dazu Chesbrough, H.W. (2002), S. 62.Google Scholar
  386. 122.
    Vgl. dazu Burgelman, R.A. (19846), S. 33.Google Scholar
  387. 1225.
    Vgl. Roberts, E.B./Berry, C.A. (1985), S. 8; Schmid, M. (1986), S. 84. Vgl. für Erfolgsbeispiele Chesbrough, H.W. (2002), S. 64 ff. Die weiteren Formen des externen Venture Management bauen — mit Ausnahme des Joint Ventures — alle auf dem Gedanken des Corporate Venture Capital Ansatzes auf und können als Ausprägungen dieser Form gesehen werden. Vgl. dazu Schween, K. (1996), S. 116 f.Google Scholar
  388. 1226.
    Der Begriff des Spin-offs beschreibt in seinem ursprünglichen Wortsinn einerseits den Vorgang des Wegschleuderns bzw. des Abfallens, andererseits das sich aus der Drehbewegung herauslösende Element. Der Begriff dient somit der Umschreibung eines Vorgangs — dem Spin-off Prozess (act of spinning), und stellt zugleich das Ergebnis des Spin-off Prozesses dar, nämlich das Spin-off Produkt (product resulting from spinning). Vgl. Maselli, A. (1997), S. 25.Google Scholar
  389. 1227.
    So definieren MAFIAR/CODDINGTON den Begriff des Spin-offs wie fol scientifically oriented manufacturing companies formed by individuals who draw heavily on knowledge gained as employees of an university, government agency, or individual firm.“ Mahar, J.F./Coddington, D.C. (1965), S. 14.Google Scholar
  390. 1228.
    Vgl. Maselli, A. (1997), S. 25.Google Scholar
  391. 1229.
    Vgl. Maselli, A. (1997), S. 28 ff.Google Scholar
  392. 1230.
    Das Unterscheidungsmerkmal im Vergleich zu einem derivativen Spin-off ist, dass bei diesem eine Struktur in der Inkubatororganisation vorhanden ist. Derivate Spin-offs stellen Ausgliederungen von Geschäftsbereichen bzw. Bereichen oder Veräußerungen vorhandener Strukturen eines Inkubators dar (z. B. im Rahmen von Outsourcing-Maßnahmen), wobei es zu einer organisatorischen Trennung von der Teileinheit und dem Inkubator kommt. Als Beispiel hierfür sind ManagementBuy-Outs zu nennen, bei denen es primär zur Übernahme des Unternehmens (Buy-Out) oder einzelner Unternehmensteile (partielle Buy-Outs) kommt. Weiterhin ist ein orginäres Spin-off im hier verstandenen Sinne vom so genannten Split-off zu unterscheiden, bei dem Mitarbeiter aus der Unternehmung abwandern, um ihr eigenes Unternehmen zu gründen und vom Inkubator nicht unterstützt werden. Dazu Nathusius, K. (1979), S. 240.Google Scholar
  393. 1231.
    Das Inkubatorunternehmen hält regelmäßig nur eine Minderheitsbeteiligung. Vgl. Maselli, A. (1997), S. 29. Daneben sind in der Regel weitere Kapitalgeber, wie z. B. Venture Capital Gesellschaften am Spin-off beteiligt.Google Scholar
  394. 1232.
    Vgl. Maselli, A. (1997), S. 31.Google Scholar
  395. 1233.
    Vorgesetzten bei Atari, den Atari-Gründer Bushnell, vom Zukunftspotential von Mikrocomputern zu überzeugen.Google Scholar
  396. 1234.
    Er wurde nicht ernst genommen, als er von 10 Millionen Dollar Umsatz schwärmte. Jobs Freund Wozniack versuchte das Gleiche bei seinem Hewlett-Packard-Vorgesetzten, dem er die Fertigung des späteren Apple-Computers vorschlug.Google Scholar
  397. 1235.
    Das Management überlegte den Vorschlag zwar, kam aber zu dem Ergebnis, dass das Produkt nicht zu dem Programm des Unternehmens passe und die fachliche Qualifikation (fehlender Hochschulabschluss und fehlende Ausbildung als Computerentwickler)Google Scholar
  398. 1236.
    nicht überzeuge. 1976 gründeten diese beiden ehemaligen Intrapreneure Apple Company Inc. und starteten die Produktion des Apple II. Vgl. dazu und zu weiteren Beispielen Rogers, E.M./ Larsen, J.K. (1986), S. 18 f. und S. 114; Dietz, J.-W./Roski, R. (1989), S. 320; Bitzer, M. (1991), S. 17; Pinchot, G. (1988), S. 34; Ripsas, S. (1997), S. 81 f.Google Scholar
  399. 1237.
    Vgl. zu Joint Ventures Kogut, B. (1988), S. 328 f.; Schmid, M. (1986), S. 87; Gaitanides, M./Wicher, H. (1985), S. 419; Teece, D.J. (2000), S. 61 f. Nach PICOT sind die kooperierenden Unternehmen bei einem Joint Venture „in der Regel zu gleichen Teilen beteiligt.“ Picot, A. (1996), S. 284. Dies ist jedoch nach KUTSCHKER/SCHMID kein konstitutives Merkmal. Vgl. Kutschker, M./Schmid, S. (2002), S. 854.Google Scholar
  400. 1238.
    Handelt es sich um mehrere Unternehmen die miteinander in einem bestimmten Projektbereich kooperieren, wird von einem strategischen Netzwerk gesprochen.Google Scholar
  401. 1239.
    Unter strategischen Netzwerken wird eine Vielzahl von hybriden Arrangements zwischen marktlicher Koordination und hierarchischer Steuerung subsumiert, in die verschiedenen Modellorganisationen wie Clans, virtuelle Unternehmen, Joint Ventures etc. eingeschlossen werden. Sie unterschieden sich nach RASCHE von zweiseitigen Kooperationsvereinbarungen (z. B. strategischen Allianzen) durch ihre Multilateralität. Vgl. Rasche, C. (1994), S. 355. Der Begriff des strategischen Netzwerkes geht auf JARILLO zurück.Google Scholar
  402. 1240.
    Vgl. Jarillo, J.C. (1988), S. 32; Sydow, J. (1993), S. 79 f. und S. 268 f.Google Scholar
  403. 1241.
    Vgl. zu weiteren Kooperationsformen Heftrich, F. (2001), S. 32 ff.Google Scholar
  404. 1242.
    Vgl. dazu ausführlich bei Nanda, A./Williamson, P.J. (1995), S. 119 ff.; Schween, K. (1996), S. 129 f.Google Scholar
  405. 1243.
    Vgl. Scigliano, D. (2003), S. 176.Google Scholar
  406. 124.
    Vor dem Hintergrund dieser Möglichkeiten kommt BLEICHER zu dem Ergebnis, dass Joint Ventures „eine faszinierende Form unternehmerischer Bestätigung dar[stellen].Google Scholar
  407. 1245.
    Vgl. dazu ausführlich Kutschker, M./Schmid, S. (2002), S. 857.Google Scholar
  408. 1246.
    Bleicher, K. (1991), S. 5. 1247 Bleicher, K.Google Scholar
  409. 1247.
    S. 5. 1248 Vgl. Nanda, A./Williamson, P.J. (1995), S. 123.Google Scholar
  410. 1248.
    Vgl. für einen Überblick über die Erfolgsfaktoren von Joint Ventures Eisele, J. (1995).Google Scholar
  411. 1249.
    Vgl. Rasche, C. (1994), S. 359.Google Scholar
  412. 1250.
    Vgl. ausführlich zu den Problemfeldern Herzig, N. (1997), S. 764 ff.Google Scholar
  413. 1251.
    Vgl. dazu auch Jarillo, J.C. (1988), S. 39; Herzig, N. (1997), S. 768.Google Scholar
  414. 1252.
    Vgl. dazu ausführlich Geringer, J.M. (1989), S. 237.Google Scholar
  415. 1253.
    Ebenso bei Chesbrough, H.W./Teece, D.J. (1996), S. 65. 1254 Vgl. zum Begriff des Produkt-Champions auch Kap. C.2.3.2.Google Scholar
  416. 1255.
    Vgl. dazu auch die Ausführungen in Abschnitt 2.2.2. sowie Hippel, E.v. (1977), S. 163; Siemers, S.H.A. (1997), S. 67 ff.Google Scholar
  417. 1256.
    Vgl. Siemer, J. (1991), S. 164.Google Scholar
  418. 1257.
    Damit der Produkt Champion wie ein Gründungsunternehmer handeln kann, sollte er als freier Mitarbeiter oder leitender Angestellter (Manager) beschäftigt sein, weil ansonsten arbeitsrechtliche Bestimmungen das Ausmaß seines unternehmerischen Handelns beschränken.Google Scholar
  419. 1258.
    Je nach Erfolg des Produkt-Champions kann sich daraus im Zeitablauf eine eigene Abteilung oder sogar neue Sparte bilden. Vgl. dazu Macharzina, K. (1999), S. 571.Google Scholar
  420. 1259.
    Vgl. Macharzina, K. (1999), S. 571. Vgl. dazu auch Abschnitt 2.2.2. 1260 Schon, D.A. (1963), S. 84.Google Scholar
  421. 1261.
    Vgl. Siemers, S.H.A. (1997), S. 69.Google Scholar
  422. 1262.
    Vgl. zu dieser Auffassung auch Fast, N.D. (1979), S. 264 f. Ein häufig zitiertes Erfolgsbeispiel eines Produkt Champions ist FRY, der beim Unternehmen 3M den Post-it-Blöcken zum Durchbruch verhalf, nachdem man den zugrundeliegenden Klebstoff aufgrund seiner geringen Klebewirkung zunächst als Flop betrachtet hatte. Vgl. dazu Servatius, H.-G. (1988), S. 187; Fry, A. (1987), S. 4 ff.Google Scholar
  423. 1263.
    Vgl. dazu auch Hippel, E.v. (1977), S. 163; Burgelman, R.A. (1984b), S. 33; Schollhammer, H. (1982), S. 216. Die Hauptaufgabe einer Venture-Einheit besteht jedoch nach MACHARZINA in der Beurteilung von innovativen Ideen sowie deren Durchsetzung. Dieser Anwendungsschwerpunkt wird nach MACHARZINA „auch durch empirische Befunde belegt, nach denen interne Venture-Management-Ansätze hauptsächlich der Verwertung von Entwicklungen, dem Aufbau eines günstigen Geschäftsklimas und [chrww(133)]Google Scholar
  424. 1264.
    Diversifikationsbemühungen dienen.“ Macharzina, K. (1999), S. 571.Google Scholar
  425. 1265.
    Vgl. Wermeyer, F. (1994), S. 222 ff.Google Scholar
  426. 1266.
    Nach FAST soll eine Venture-Division ein Clearinghouse für die Bewertung, Auswahl und Umsetzung neuer Geschäfte darstellen.Google Scholar
  427. 126.
    Fast, N.D. (1978), S. 83;Google Scholar
  428. 126.
    Servatius, H.-G. (1988), S. 263.Google Scholar
  429. 1269.
    Vgl. auch Abschnitt 2.1.3. und 2.2.3. Vgl. auch Burgelman, R.A. (1984a), S. 161 ff.; Bitzer, M. (1991), S. 33 ff.; Süssmuth Dyckerhoff, C. (1995), S. 73 ff.Google Scholar
  430. 1270.
    Ebenso bei Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 401. Vgl. auch Burgelman, R.A. (1984a), S. 161 ff. sowie Abschnitt 2.1.2.Google Scholar
  431. 1271.
    Vgl. dazu Herzhoff, S. (1991), S. 264.Google Scholar
  432. 1272.
    Vgl. dazu Hill, W. (1989), S. 201. Nach DIN 69901 ist ein Projekt „ein Vorhaben, das im wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation.“ HAUSCHILDT definiert ein Projekt wie folgt: „Ein Projekt ist [chrww(133)] als eine Menge von Aktivitäten zu verstehen, die innerhalb einer befristeten Zeit und in bewußter Isolierung von dem übrigen betrieblichen Geschehen zu vollziehen sind [chrww(133)].” Hauschildt, J. (1997), S. 86. Vgl. auch Göbel, E. (1998), S. 261 f.Google Scholar
  433. 1273.
    Nach WIND besteht der Unterschied zwischen Venture-Teams und Task-Forces darin, dass Task-Forces auf Divisionsebene und Venture-Teams auf Geschäftsbereichsebene angesiedelt sind. Vgl. Wind, Y.J. (1982), S. 487. Dieser Auffassung wird im Rahmen dieser Arbeit nicht gefolgt. Vgl. dazu auch Macharzina, K. (1999), S. 572; Siemers, S.H.A. (1997), S. 86 ff.Google Scholar
  434. 1274.
    Vgl. Macharzina, K. (1999), S. 571; Siemer, S. (1991), S. 168; Nathusius, K. (1979), S. 176 ff. Die Experten werden in Abhängigkeit von der Problemstellung bestimmt. Neben innerbetrieblichen Experten können auch außerorganisatorische Experten als Mitglieder hinzugezogen werden. Ein „berühmtes“ Beispiel für den „Erfolg” des Task-Force-Ansatzes ist nach HAUSCHILDT das „Manhattan“-Projekt zum Bau der ersten Atombombe unter Leitung von General Groves. Vgl. Hauschildt, J. (1997), S. 87. Vgl. auch Siemers, S.H.A. (1997), S. 86.Google Scholar
  435. 1275.
    Nach REMER ist eine Task-Force zusätzlich dadurch gekennzeichnet, dass sie mit „[chrww(133)] erheblicher Durchsetzungsmacht gegenüber dem ganzen System ausgestaltet ist. Damit können insbesondere ehemals ohnmächtige bzw. verdeckt operierende Experten (Stäbe) begrenzt und befristet wirkliche Leitungsfunktionen ausüben [chrww(133)].“ Remer, A. (1996), S. 223 f. Stabsstellen erfüllen Aufgaben der Entscheidungsvorbereitung, der Kontrolle und der allgemeinen fachlichen Beratung, haben jedoch keine Entscheidungs-oder Anordnungskompetenzen. Vgl. dazu Hill, W. (1989), S. 197.Google Scholar
  436. 1276.
    Gründe dafür sind zum einen, dass eine Durchsetzung in der Primärorganisation regelmäßig Widerstände bei den Mitarbeitern und dem Management hervorruft, da deren Denk-und Verhaltensmuster an „alten“ Technologien ausgerichtet sind. Darüber hinaus gefährdet eine Durchsetzung innerhalb der Primärorganisation die Erfüllung der Tätigkeiten des Tagesgeschäfts, vor allem wenn die Innovation auf neuen Technologien aufbaut, die erlernt werden müssen.Google Scholar
  437. 1277.
    Vgl. dazu Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S. 399 f.Google Scholar
  438. 1278.
    Vgl. Siemer, S. (1991), S. 169. Nach SCHMID gestaltet sich darüber hinaus „der voraussichtliche Ressourcenbedarf für das Unternehmen überschaubarer.“ Schmid, M. (1986), S. 89.Google Scholar
  439. 1279.
    Vgl. Wermeyer, F. (1994), S. 221; Wind, Y.J. (1982), S. 487. 1280 1280 Vgl. Wermeyer, F. (1994), S. 223 ff.Google Scholar
  440. 1281.
    Innovationszirkel tragen nach ROEPKE/GERPOTT dazu bei, Innovationspotentiale aufzudecken, Innovationsbarrieren abzubauen und/oder die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zu erhöhen. Vgl. Roepke-Abel, H./Gerpott, T.J. (1986), S. 776 f.; Siemers, S.H.A. (1997), S. 100. Nach ROEPKE-ABEL/GERPOTT unterscheiden sich Innovationszirkel von anderen Zirkelkonzepten wie Qualitätszirkeln, Werkstattzirkeln oder Lernstatt insbesondere darin, dass Innovationszirkel nicht vorrangig produktionsorientiert sind, sondern ihre Ausrichtung auf die Aktivierung von Kreativität und Innovationspotentialen legen. Vgl. Roepke-Abel, H./Gerpott, T.J. (1986), S. 776 f.; Siemers, S.H.A. (1997), S. 100, Remer, A. (1996), S. 225 f. Eine Lernstatt stellt ein zusammengesetztes Kunstwort dar, welches sich aus den beiden Wortbestandteilen „Lernen“ und „Werkstatt” zusammensetzt. Vgl. dazu auch Güldenberg, S. (2001), S. 260 f.; Staehle, W.H. (1999), S. 956.Google Scholar
  441. 1282.
    In der erweiterten Form eines „externen“ Innovationszirkels werden zusätzlich zu den funktionsund hierarchieübergreifenden Mitgliedern externe Experten einbezogen, z. B. Kunden, Lieferanten, Mitbewerber und/oder Verbandsvertreter. Vgl. dazu Siemers, S.H.A. (1997), S. 100. Nach SIEMERS zeichnen sich Innovationszirkel weiterhin dadurch aus, dass sie in der Regel von einer geschulten Person moderiert werden. Vgl. Siemers, S.H.A. (1997), S. 100.Google Scholar
  442. 1283.
    Vgl. auch Redel, W. (1982), S. 235.Google Scholar
  443. 1284.
    ROBERTS konstatiert bezüglich der Erfolgswirksamkeit interner Venture bei 3M: “For over 30 years, 3M has primarily based its steady growth in size and profitability on new businesses developed through internal ventures. More than most other major corporations, it has thoroughly organized itself to encourage and support them. Its long-term record of success-ROI increasing at approximately 16% compounded annually-speaks for itself Google Scholar
  444. 128.
    Roberts, E.B. (1980), S. 139.Google Scholar
  445. 1286.
    Vgl. zu den Anforderungen ausführlich Abschnitt 2.1.3.Google Scholar
  446. 1287.
    Vgl. Hauschildt, J. (1997), S. 88; Scigliano, D. (2003), S. 137 ff. 1288 Vgl. Sharma, A. (1999), S. 151.Google Scholar
  447. 1289.
    Vgl. Maselli, A. (1997), S. 160.Google Scholar
  448. 1290.
    Diese Anforderungen an die Organisationsstruktur folgen aus der Logik des von WILSON geprägten organisationalen Dilemmas (organizational dilemma). Dieses besagt, dass diejenigen Strukturmerkmale, die die Ideenfindung fördern, bei der wirtschaftlichen Verwertung von Erfindungen hinderlich sind. Wilson, J.Q. (1966), S. 193 ff. Ebenso kommt SHEPARD zu dem Ergebnis: “For the generation phase of an innovation, the organization needs a quality of openness so that diverse and heterogeneous person can contribute, and so that many alternatives can be explored. For implementation, a quite different quality may be needed: singleness of purpose, functional division of labor, responsibility and authority, discipline, the drawing of internal communication boundaries, and so on.” Shepard, H.A. (1967), S. 474. Im Gegensatz zu SHEPARD betrachtet WILSON allerdings primär nur den Spezialisierungsgrad. Das Dilemma von WILSON wird insofern von anderen Autoren umfassender interpretiert. Vgl. auch Thom, N. (1980), S. 305 ff.; Köhler, R. (1993b), S. 203 f.Google Scholar
  449. 1291.
    Vgl. zum Pflichten-bzw. Lastenheft Hauschildt, J. (1997), S. 249.Google Scholar
  450. 1292.
    Siemer, J. (1991), S. 169. Vgl. zu weiteren möglichen Problemfeldern auch Abschnitt 2.1.3. und Siemer, J. (1991), S. 169.Google Scholar
  451. 1293.
    “The challenge for innovating firms is to ensure that the budding ventures take advantage of other resources that are available within the firm while at the same time allowing the venture independence as well as protection from the bottom-line orientations of ongoing businesses.” Sharma, A. (1999), S. 152 f.Google Scholar
  452. 1294.
    Darüber hinaus muss im Falle der Bildung von Projektgruppen gewährleistet sein, dass die Gruppenmitglieder nach Beendigung des Projekts wieder in die Normalorganisation eingefügt werden können. Vgl. dazu Gmeiner, T. (1997), S. 91.Google Scholar
  453. 1295.
    So betont auch SHARMA: “While large firms can certainly learn useful lessons from small entrepreneurial firms, it is not likely that they can emulate the work environment of successful firms a fraction of their own size. [chrww(133)] In spite of some well-known successes, most entrepreneurial start-ups do not survive the internal chaos and external pressure.” Sharma, A. (1999), S. 147.Google Scholar
  454. 1296.
    Vgl. z. B. Gaitanides, M./Wicher, H. (1985), S. 414.Google Scholar
  455. 1297.
    Die in der Literatur existierenden Heuristiken bauen entweder auf der Heuristik von ROBERTS/BERRY oder der von BURGELMAN auf. Vgl. für einen Überblick Siemer, S. (1991), S. 193 ff. Vgl. auch Servatius, H.-G. (1988), S. 185 und S. 278 ff.; Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2001), S. 224.Google Scholar
  456. 1298.
    Die Heuristik baut auf einem ausführlichen Vor-und Nachteilsvergleich der alternativen Venture-Formen auf. Vgl. Siemer, S. (1991), S. 196.Google Scholar
  457. 1299.
    Vgl. ausführlich Roberts, E.B./Berry, C.A. (1985), S. 3;Google Scholar
  458. 1300.
    Cooper, R.G. (1990), S. 440.Google Scholar
  459. 1301.
    Vgl. zu dem dazu entwickeltenGoogle Scholar
  460. 130.
    Fragenkatalog Roberts, E.B.Google Scholar
  461. 130.
    Berry, C.A. (1985), S. 5 f.Google Scholar
  462. 1304.
    Vgl. Siemer, S. (1991), S. 196.Google Scholar
  463. 1305.
    Vgl. Burgelman, R.A. (1984a), S. 158 ff.Google Scholar
  464. 1306.
    Vgl. dazu Burgelman, R.A. (1984a), S. 160.Google Scholar
  465. 1307.
    Kontrollinstrument ist die Verbindung des Managementsystem[s]Google Scholar
  466. 130.
    Venture-Einheit mit dem der Muttergesellschaft.“Google Scholar
  467. 130.
    Siemer, S. (1991), S. 202;Google Scholar
  468. 131.
    Burgelman, R.H. (1984a), S. 160.Google Scholar
  469. 1311.
    So wird anhand seiner Ausführungen nicht ersichtlich, worin der Unterschied zwischen einer Special Business Unit und einer Independent Business Unit besteht und wodurch sich ein Micro New Venture Department von einem New Product/Business Department unterscheidet.Google Scholar
  470. 1312.
    Vgl. Siemer, S. (1991), S. 202.Google Scholar
  471. 1313.
    nehmensbereichen erfordert [und] wenn sich durch das Vorhaben Lerneffekte in anderen Bereichen erzielen lassen.Google Scholar
  472. 1314.
    Siemer, S. (1991), S. 202.Google Scholar
  473. 1315.
    Jedoch ist zu betonen, dass die Heuristiken von der Beraterpraxis als „geeignete“ Planungstools angeboten werden.Google Scholar
  474. 131.
    Vgl. für ein Anwendungsbeispiel Siemer, S. (1991), S. 204.Google Scholar
  475. 1317.
    So betont das Unternehmen BAYER: „Bayer wird so lange erfolgreich sein, wie es in den vielen Bereichen des Unternehmens, in den Laboratorien, Betrieben, Vertriebs-und Verwaltungsabteilungen Mitarbeiter gibt, die innovativ sind.“ Verg, E. (1988), S. 609.Google Scholar
  476. 1318.
    Vgl. ähnlich bei Vesper, K.H. (1984), S. 495 ff. Vgl. auch Kuratko, D.F. (1990), S. 50. 1319 Vgl. Roth, A. (1997), S. 240.Google Scholar
  477. 1320.
    Vgl. Stopford, J.M./Baden-Fuller, C.W.F. (1994b), S. 533; Neugebauer, L. (1997), S. 249.Google Scholar
  478. 1321.
    Gerade in langjährig bürokratisch orientierten Unternehmen können jedoch die gezeigten Anwendungsvoraussetzungen häufig nicht erfüllt werden. Daher verwundert es nicht, dass Berichte von bürokratisch orientierten Unternehmen, die mit Hilfe der aufgezeigten Maßnahmen den Transformationsprozess hin zu einem unternehmerisch orientierten Unternehmen erfolgreich bewältigt haben, sehr spärlich gestreut sind. Vgl. dazu auch Bitzer, M. (1991), S. 47; Timmons, J.A. (1994), S. 88.Google Scholar
  479. 1322.
    So betont auch WILLIAMSON: “Some firms have created formidable capabilities but are prisoners of their lack of market knowledge. ” Williamson, P.J. (1999), S. 121.Google Scholar
  480. 1323.
    So wurden z. B. 1997 von amerikanischen Unternehmen für über 112 Milliarden US-Dollar Produkte entwickelt, die sich am Markt als Flop erwiesen. Vgl. Trisolver (2003), S. 1.Google Scholar
  481. 1324.
    Peters, T.J./Waterman, R.H. (1983), S. 242.Google Scholar
  482. 1325.
    Die Gründe für den Misserfolg bei der Ideenrealisierung, liegen z. B. in einer unzureichenden Marktanalyse, zu niedrig veranschlagten Kosten, einem schlechten Zeitmanagement oder einer ungenügenden Marketingunterstützung. Um das Risiko eines Misserfolgs zu reduzieren, müssen in der Realisierungsphase Steuerungs-und Kontrollmechanismen greifen, um bei auftretenden Fehlentwicklungen frühzeitig gegensteuern zu können. Hieraus resultieren hohe Anforderungen an die Organisation eines Unternehmens, weil in Abhängigkeit von der jeweiligen Phase des unternehmerischen Prozesses Führungs-und Organisationskonzepte einzusetzen sind, die zum Teil gegenläufige Zielrichtungen aufweisen. Vgl. dazu Siemers, S.H.A. (1997), S. 54 ff. Vgl. zu den Aufgaben im Rahmen des Produktentwicklungsprozesses Wind, Y.J. (1982), S. 207 ff.Google Scholar
  483. 1326.
    So können z. B. Diskontinuitäten Wettbewerbsvorteile obsolet machen. Vgl. dazu Lackner, S. (2002), S. 125 ff.Google Scholar
  484. 1327.
    Vgl. Lampikoski, K./Emden, J.B. (1996), S. 56; Peters, T.J./Waterman, R.H. (1983), S. 261 ff.; Collins, J.C./Porras, J.I. (1995b), S. 23 ff. und S. 214 ff.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2004

Authors and Affiliations

  • Dirk Haid

There are no affiliations available

Personalised recommendations