Zusammenfassung
Die Notwendigkeit strategischer Kontrollaktivitäten ist in der Literatur unbestritten.108 Anhaltspunkte für ihre Verwendung oder sogar umfassende Konzepte lassen sich erstaunlicherweise jedoch nur in geringer Zahl finden.109 Nach den vorliegenden empirischen Untersuchungen kontrolliert die Praxis vorwiegend operativ und kurzfristig.110 Dennoch bedarf auch bzw. insbesondere das strategische Handeln aufgrund der Bedeutsamkeit der Entscheidungen für das gesamte Unternehmen umfassender Kontrollaktivitäten.111
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Literatur
Vgl. Adam, D.: Planung und Entscheidung, Modelle - Ziele - Methoden, 3. Auflage, Wiesbaden, 1993, S. 21;
Hammer, R.: Unternehmensplanung, 5. Auflage, München, 1992, S. 171;
Welge, M./Al-Laham, A.: Planung, Prozesse - Strategien - Maßnahmen, Wiesbaden, 1992, S. 43;
Michel, R.: Know-How der Untemehmensplanung, 2. Auflage, München, 1991, S. 543;
Schreyögg, G./Steinmann, H.: Strategische Kontrolle, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 1985, Heft 37, S. 391 ff.;
Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G.: Management, Grundlagen der Untemehmensführung, 2. Auflage, Wiesbaden, 1991;
Lütke-Schwienhorst, R.: Strategische Kontrolle, Rahmenbedingungen - Aufgaben - Methoden, Wiesbaden, 1989;
Ohland, L.: Strategische Kontrolle, Frankfurt a.M., 1988;
Vgl. Trux, W./Müller, G./Kirsch, W.: Das Management strategischer Programme, 2. Halbband, München, 1984, S. 560 f
Vgl. Steinmann, H./Hasselberg, F.: Der strategische Managementprozeß - Vorüberlegungen für eine Neuorientierung, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaftslehre, 58. Jahrgang, 1988, Heft 12, S. 1309 ff.
Vgl. Frese, E.: Unternehmensführung, Landsberg am Lech, 1986;
Albach, H.: Beiträge zur Unternehmensplanung, Wiesbaden, 1979;
Koch, H.: Aufbau der Unternehmensplanung, Wiesbaden, 1977
Siehe Aussagen im Kapitel 3.
Vgl. Kirsch, W.: Unternehmenspolitik und strategische Untemehmensführung, München, 1991, S. 58
Vgl. zur Entwicklungsgeschichte der strategischen Planung Kirsch, W.: Unternehmenspolitik und strategische Unternehmensführung, München, 1991, S. 321 f;
Gälweiler, A: Unternehmensplanung, Frankfurt a.M., 1986, S. 45 ff
Vgl. Hammer, R.: Strategische Planung und Frühaufklärung, 2. Auflage, München, 1988, S. 63 ff.;
Hax, A./Majluf, N.: Strategisches Management, Frankfurt a.M., 1988, S. 55 ff.
Vgl. Vancil, R./Lorange, P.: Strategic Planning in Diversified Companies, in: Harvard Business Review, Vol. 53, 1/1975, S. 81 ff.;
vgl. hierzu auch die Ausführungen von Bramsemann, R.: Handbuch Controlling, Methoden - Techniken, München, 1990, S. 129
Vgl. Kirsch, W.: Unternehmenspolitik und strategische Unternehmensführung, a.a.O., S. 318
Vgl. Welge, M./Al-Laham, A.: Planung, a.a.O., S. 15
Vgl. Hinterhuber, H.: Strategische Unternehmensführung, Band 1, Strategisches Denken, 4. Auflage, Berlin, 1989, S. 25 ff.
Vgl.: Kirsch, W. (Hrsg.): Beiträge zum Management strategischer Programme, München, 1991;
Kirsch, W./Maaßen, H. (Hrsg,): Managementsysteme, Planung und Kontrolle, München, 1989;
Kirsch, W./Roventa, P. (Hrsg.): Bausteine eines strategischen Managements, Dialoge zwischen Wissenschaft und Praxis, Berlin, 1983;
Kirsch, W.: Das Management des geplanten Wandels von Organisationen, Stuttgart, 1979
Vgl. Kirsch, W.: Unternehmenspolitik und strategische Unternehmensführung, a.a.O., S. 366 ff.
Die Systeme sind Management Development, strategische Anreizsysteme, Informationssysteme und operative Planungs-und Kontrollsysteme.
Vgl. Welge, M./Al-Laham, A.: Planung, a.a.O., S. 165 ff.
Vgl. zum Zusammenhang von strategischer, langfristiger und politischer Planung Kirsch, W./Maaßen, H.: Managementsysteme, a.a.O., S. 97 ff.
Vgl. Wolfrum, U.: Erfolgspotentiale, kritische Würdigung eines zentralen Konzeptes der strategischen Untemehmensführung, München, 1993, S. 43
Vgl. Scholz, C.: Strategisches Management, ein integrativer Ansatz, Berlin, 1987, S. 4
Vgl. Scholz, C.: Strategisches Management, a.a.O., S. 32 f
Die zweite Variante der Proaktivität ist die Initiativaktivität, deren Ziel die bewußte aktive Gestaltung der strategisch relevanten Tatbestände ist, um die Eintrittswahrscheinlichkeit einer wünschenswerten Zukunftsentwicklung zu vergrößern. Vgl. zu näheren Ausführungen Scholz, C.: Strategisches Management, a.a.O., S. 41 f
Vgl. Lindblom., C.: The Science of „Muddling Through", in: Ansoff, H. (Hrsg.): Business Strategy, Harmondsworth, 1969, S. 41 ff.
Schreyögg, G.: Unternehmensstrategie, Grundfragen einer Theorie strategischer Untemehmensführung, Berlin, 1984, S. 276
Vgl. Wolfrum, U.: Erfolgspotentiale, a.a.O., S. 57
Diese Phase wird als packaging bezeichnet. Vgl. Trux, W./Müller, G./Kirsch, W.: Das Management strategischer Programme, Band 1, München, 1984, S. 303
Vgl. Grebenc, H./Geiger, U./Klotz, A./Maaßen, H.: Das Managementsystem der Projektplanung und -kontrolle, in: Kirsch, W./Maaßen, H. (Hrsg.): Managementsysteme, a.a.O., S. 195 ff.
Vgl. Kirsch, W.: Unternehmenspolitik und strategische Unternehmensführung, a.a.O., S. 38
Vgl. Pinkwart, A.: Chaos und Unternehmenskrise, Wiesbaden, 1992;
Krystek, U.: Krisenbewältigungsmanagement und Unternehmensplanung, Wiesbaden, 1981;
Vgl. Khosrawi-Rad, M.: Probleme und Möglichkeiten bei der Definition, Klassifikation, Interpretation und Operationalisierung von Prognose, Prognosemodell, Prognosefehler und Prognosefehlermaße, Hamburg, 1991; Paysen, N.: Unternehmensplanung bei vagen Daten, Frankfurt a.M., 1992
Vgl. Götze, U.: Szenario-Technik in der strategischen Unternehmensplanung, Wiesbaden, 1991; Brauers, J./Weber, M.: Szenarioanalyse als Hilfsmittel der strategischen Planung, Methodenvergleich und Darstellung einer neuen Methode, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 56. Jahrgang, 1986, S. 631 ff.;
Geschka, H./Hammer, R.: Die Szenario-Technik in der strategischen Unternehmensplanung, in: Hahn, D./Taylor, B. (Hrsg.): Strategische Unternehmensplanung, 4. Auflage, Heidelberg, 1986, S. 238 ff.
Vgl. Töpfer, A.: Planungs-und Kontrollsysteme industrieller Unternehmen, Berlin, 1976, S. 110 ff.
Vgl. Kirsch, W.: Planung, in: Kirsch, W./Maaßen, H.: Managementsysteme, München, 1989, S. 87
Vgl. Kirsch, W./Knyphausen, D. von/Ringlsetter, M.: Die Entwicklung von Gesamtarchitekturen in der Unternehmenspraxis, in: Kirsch, W./Maaßen H.: Managementsysteme, a.a.O., S. 187
Vgl. Trux, W./Müller, G./Kirsch, W.: Das Management strategischer Programme, a.a.O., S. 445
Dieser Top-down/Bottom-up Prozeß des Management-by-Objectives ähnelt der Vorgehensweise des Strategic Controls, mit dem Goold und Campell eine vorgefundene Führungsstruktur der englischen Unternehmen in ihrer Studie zu kennzeichnen versuchten. Nachzulesen bei Maaßen, H.: Management Styles, Führungsstrukturen und Varianten von Gesamtarchitekturen, in: Kirsch, W./Maaßen, H. (Hrsg.): Managementsysteme, a.a.O., S. 433 ff.
Vgl. Kirsch, W./Reglin, B.: Umsetzung strategischer Programme, in: Kirsch, W.: Beiträge zum Management strategischer Programme, München, 1991, S. 652
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Stoermer, M. (1996). Vom Führungskonzept abhängiger Aufgabenbereich des Strategischen Managements. In: Zukunftsorientierte strategische Kontrolle. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-09159-2_5
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