Skip to main content
SpringerLink
Log in

Wissenscontrolling

  • Chapter
Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen

Part of the book series: DUV Wirtschaftswissenschaft ((SCUEÖ))

Zusammenfassung

Dieses Kapitel hat zum Ziel, neben dem Wissensmanagement ein „Wissenscontrolling“ als zweiten, ergänzenden Bestandteil des Führungssystems einer lernenden Organisation auf funktionaler Ebene zu gestalten.

„Wer will, daß ihm die anderen sagen, was sie wissen, der muß ihnen sagen,was er selbst weiß. Das beste Mittel,Informationen zu erhalten, ist,Informationen zu geben.“

Nicoló Machiavelli

This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.

Access this chapter

Log in via an institution
Chapter
USD 29.95
Price excludes VAT (USA)
  • Available as PDF
  • Read on any device
  • Instant download
  • Own it forever
eBook
USD 54.99
Price excludes VAT (USA)
  • Available as PDF
  • Read on any device
  • Instant download
  • Own it forever

Tax calculation will be finalised at checkout

Purchases are for personal use only

Institutional subscriptions

Preview

Unable to display preview. Download preview PDF.

Unable to display preview. Download preview PDF.

Literatur

  1. Im Gegensatz zum Begriff des Wissensmanagements existiert bisher keine dem Autor bekannte Veröffentlichung, die den Begriff des Wissenscontrolling verwendet bzw. die Idee der systematischen Gestaltung eines Controllingsystems für eine lernende Organisation verfolgt.

    Google Scholar 

  2. Vgl. Peemöller (Controlling), S. 39.

    Google Scholar 

  3. Preißler (Controlling), S. 10.

    Google Scholar 

  4. Vgl. Argyris (Communication), S. 80.

    Google Scholar 

  5. Anthony (Systems), S. 28.

    Google Scholar 

  6. Haberland; Preißler (Handbuch), S. 3.

    Google Scholar 

  7. Hopfenbeck (Managementlehre), S. 796.

    Google Scholar 

  8. Siehe dazu ausführlicher Kapitel 2.100.

    Google Scholar 

  9. Vgl. Peemöller (Controlling), S. 39 ff.

    Google Scholar 

  10. Franz.:,compteer“ - zählen.

    Google Scholar 

  11. Siehe Kapitel 2.110.2.

    Google Scholar 

  12. Die bewußte Wahl des Terminus,Beitrag’ unterstreicht den führungsergänzenden Tätigkeitsbereich des Controlling. Die Sicherung der Überlebensfähigkeit des gesamten Systems hängt damit nicht allein von den Leistungen des Controllers, sondern in gleichem Ausmaß von den Leistungen des Managers ab. Vgl. dazu auch Baumgartner (Controlling-Konzeption), S. 55, und Niedermayr (Controlling), S. 55.

    Google Scholar 

  13. Differenzierung und Charakterisierung in Anlehnung an Henzler Uanuskopf), S. 60 ff.; Peemöller (Controlling), S. 63, und Welge (Controlling), S. 21.

    Google Scholar 

  14. Vgl. o.V. (langenscheidt A), S. 66.

    Google Scholar 

  15. Vgl. o.V. (Langenscheidt A), S. 66.

    Google Scholar 

  16. Vgl. Heckert; Wilson (Controllership), S. 11.

    Google Scholar 

  17. Milward (Approach), 5. 35.

    Google Scholar 

  18. Horvath (Controlling), 5.144.

    Google Scholar 

  19. Vgl. Mann (Praxis), S. 23.

    Google Scholar 

  20. Vgl. Horvbth (Controlling), S. 3.

    Google Scholar 

  21. Vgl. Geben (Umwelt), S. 21 ff., und Schulz (Komplexität), S.130 ff.

    Google Scholar 

  22. Vgl. Bleicher (Konzept), S. 26.

    Google Scholar 

  23. Siehe Kapitel 1.123.1.

    Google Scholar 

  24. Niedermayr (Controlling), S. 53.

    Google Scholar 

  25. Vgl. Hoffmann; Niedermayr; Risak (Führungsergänzungl, 5.48.

    Google Scholar 

  26. Hoffmann; Niedermayr; Risak (Führungsergänzung), insbesondere S. 45 ff.

    Google Scholar 

  27. Siehe Kapitel 3.12.

    Google Scholar 

  28. Siehe Kapitel 1.104.1.

    Google Scholar 

  29. Siehe Kapitel 1.204.

    Google Scholar 

  30. In Anlehnung an Hoffmann; Niedermayr; Risak (Führungsergänzung), S. 23, und Niedermayr (Controlling), S. 55.

    Google Scholar 

  31. Vgl. Niedermayr (Controlling), S. 56.

    Google Scholar 

  32. Vgl. Eschenbach (Controlling 1), S. 63 ff.

    Google Scholar 

  33. Vgl. Egger; Winterheller (Unternehmensplanung), S. 50 ff.

    Google Scholar 

  34. Vgl. Probst; Michel (Lernen), 5.179.

    Google Scholar 

  35. Siehe Kapitel 1.204.

    Google Scholar 

  36. Siehe dazu wesentlich ausführlicher Kapitel 4.204.

    Google Scholar 

  37. Siehe dazu wesentlich ausführlicher Kapitel 4.234.

    Google Scholar 

  38. Siehe Kapitel 4.232.

    Google Scholar 

  39. Siehe Kapitel 4.11.

    Google Scholar 

  40. Vgl. Niedermayr (Controlling), S. 57.

    Google Scholar 

  41. Vgl. Kreuzer (Controlling-Audit), S. 47

    Google Scholar 

  42. Siehe Kapitel 4.200.

    Google Scholar 

  43. In Anlehnung an Kreuzer (Controlling-Audit), S. 48: Die Größe der einzelnen Flächen darf nicht mit dem Ausprägungsgrad der einzelnen Systeme im Unternehmen gleichgesetzt werden, sondern liegt allein in der Art der besseren Darstellung begründet.

    Google Scholar 

  44. Vgl. Peemöller (Controlling), S. 45.

    Google Scholar 

  45. Vgl. Deyhle (Entwicklungsperspektiven), S. 364.

    Google Scholar 

  46. In Anlehnung an Deyhle; Stegmeier u. a. (Controller), S. 23.

    Google Scholar 

  47. Vgl. Deyhle (Entwicklungsperspektiven), S. 366.

    Google Scholar 

  48. Niedermoyr (Controlling), S. 69.

    Google Scholar 

  49. Vgl. Eschenbach (Leitbild), S. 3.

    Google Scholar 

  50. Vgl. Niedermayr (Realität), S. 126: Niedermayr führt in diesem Zusammenhang allein zwanzig empirische Untersuchungen zum Controlling im deutschsprachigen Raum an, die seit dem Jahre 1976 durchgeführt wurden.

    Google Scholar 

  51. Während die Untersuchung von Niedermayr in Österreich durchgeführt wurde, lag das Erhebungsgebiet der empirischen Untersuchungen von Amshoff und Kosmider im Bereich der Bundesrepublik Deutschland.

    Google Scholar 

  52. Das folgende Kapitel beruht in großen Teilen auf den empirischen Untersuchungen von Amshoff (Controlling); Kosmider (Controlling) und Niedermayr (Controlling).

    Google Scholar 

  53. Vgl. Niedermayr (Controlling), S. 238.

    Google Scholar 

  54. Siehe Kapitel 4.11

    Google Scholar 

  55. Vgl. Niedermayr (Controlling), S. 239.

    Google Scholar 

  56. Siehe Kapitel 4.11

    Google Scholar 

  57. Vgl. Niedermayr (Controlling), S. 239.

    Google Scholar 

  58. Vgl. Niedermayr (Controlling), S. 239.

    Google Scholar 

  59. Die Effizienz des Controlling wird in der Arbeit von Niedermayr definiert als der Erfüllungsgrad der Ansprüche der wesentlichen Interessengruppen an das Controlling. Vgl. Niedermayr (Controlling), 5.165 f.

    Google Scholar 

  60. Vgl. Niedermayr (Controlling), S. 314.

    Google Scholar 

  61. Niedermayr (Controlling), S. 257 und S. 339.

    Google Scholar 

  62. Die Definition des Begriffs,Gesamterfolg des Unternehmens’ wurde in der Umfrage von Niedermayr nicht an einem bestimmten Kriterium festgemacht, sondern es wurde die subjektive Einschätzung der Befragten durch die Kategorien “gering, mittel und hoch’ gemessen Vgl. Niedermayr (Controlling), S. 257 und S. 407.

    Google Scholar 

  63. Vgl. Kosmider !Controlling), S. 97 f.

    Google Scholar 

  64. Siehe Kapitel 4.11.

    Google Scholar 

  65. Vgl. Niedermayr (Controlling), S. 300.

    Google Scholar 

  66. Vgl. Niedermayr (Controlling), 5.240.

    Google Scholar 

  67. Vgl. Niedermayr (Controlling), 5.213.

    Google Scholar 

  68. Vgl. Amshoff (Controlling), S. 463.

    Google Scholar 

  69. Vgl. Bleicher (Führung), Sp. 1276 f.

    Google Scholar 

  70. Vgl. Weber (Einführung), S. 44.

    Google Scholar 

  71. Vgl. Horvath (Controlling), 5.108.

    Google Scholar 

  72. Vgl. Eschenbach; Niedermayr (Konzeption), 5.72 ff.

    Google Scholar 

  73. Vgl. Weber (Einführung), S. 37 f.

    Google Scholar 

  74. Vgl. Niedermayr (Entwicklungsstand), 5.61.

    Google Scholar 

  75. Vgl. Niedermayr (Entwicklungsstand), S. 61.

    Google Scholar 

  76. Vgl. Küpper (Konzeption), S. 95.

    Google Scholar 

  77. Vgl. Gutenberg (Produktion), S. 238.

    Google Scholar 

  78. Vgl. Niedermayr (Controlling), 5.62.

    Google Scholar 

  79. Vgl. Niedermayr (Controlling), 5.241.

    Google Scholar 

  80. Willke (Steuerungstheorie), S. 296 f.

    Google Scholar 

  81. Siehe dazu auch unsere Überlegungen zur individuellen und organisationalen Intelligenz in Kapitel 2.210 und Kapitel 3.4.

    Google Scholar 

  82. Vgl. Niedermayr (Controlling), S. 60.

    Google Scholar 

  83. Vgl. Niedermayr IControllingl, S. 60.

    Google Scholar 

  84. Vgl. Willke (Kontext), S. 66.

    Google Scholar 

  85. Vgl. Willke (Kontext), S. 71; und siehe dazu auch die Überlegungen zum menschlichen Gehirn in Kapitel 1. 131.

    Google Scholar 

  86. Vgl. Kieser, Kubicek (Organisation), S. 112 ff.

    Google Scholar 

  87. Vgl. Willke (Kontext), S. 70.

    Google Scholar 

  88. Siehe zum Vergleich auch Kapitel 3.4.

    Google Scholar 

  89. Siehe zu den Prozessen der Wahrnehmung und des Lernens ausführlicher Kapitel 2.200.

    Google Scholar 

  90. Siehe dazu auch das horizontale Modell der organisationalen Wissensbasis in Kapitel 2.311.

    Google Scholar 

  91. In Anlehnung an Deiser (Wissen), entnommen aus Schüppel (Wissensmanagement), 5.219.

    Google Scholar 

  92. In diesem Zusammenhang ist natürlich nicht nur das Begriffswissen, sondern sind in mindestens genauso hohem Maße die Wissensarten des Prozeß-, Rezept-und Grundsatzwissens von Relevanz. So hat es beispielsweise der Getränkekonzern Coca-Cola über Jahre hinweg verstanden, mit einem relativ spezialisierten Produktwissen, aber mit einem hoch diversifizierten Prozeß-und Grundsatzwissen seine blinden Flecken in der Umfeldwahmehmung so gering wie möglich zu halten und damit alle für sein Überleben notwendigen Umfeldveränderungen, wie Modewellen und Verhaltensänderungen, in seine Marketing- (Sponsoring von Sport-und Musikveranstaltungen) und Produktstrategie (Plastikflasche, Cola Light) einzubeziehen.

    Google Scholar 

  93. Vgl. Albrecht (Management), S. 134 ff.

    Google Scholar 

  94. Einen guten Überblick über den ressourcenorientierten Ansatz bieten Mahoney; Pandian Mew), S. 363 ff.

    Google Scholar 

  95. Hier sind insbesondere die Arbeiten von Porter, wie beispielsweise Porter (Wettbewerbsstrategiel oder auch Porter (Wettbewerbsvorteile) zu nennen.

    Google Scholar 

  96. Nach Hoffmann; Klien; Unger sind kritische Erfolgsfaktoren,diejenigen Variablen, deren Ausprägung den Markterfolg wesentlich bestimmen, auf die es ankommt, wenn man im Branchenwettbewerb erfolgreich sein möchte.“ Hoffmann; Klien; Unger (Strategieplanung), S. 245 f. Der Begriff des,kritischen Erfolgsfaktors” (.Success Factor) wurde erstmals im Jahre 1961 von Daniel gebraucht. In diesem Zusammenhang ist es bemerkenswert, daß dieser Begriff im Rahmen von Überlegungen zum Informationsbedarf (Wissensbedarf gemäß unserem Verständnis) des Managements in Unternehmen entwickelt wurde, vgl. Daniel (Management), S.111 ff.

    Google Scholar 

  97. Einer ausführlichen Diskussion dieser beiden Ansätze widmet sich beispielsweise Knyphausen (Firms), S. 26 ff.

    Google Scholar 

  98. Vgl. dazu die Thematik der Dissertation von Wolfsteiner (Management).

    Google Scholar 

  99. Vgl. Hamel; Prahalad (Future).

    Google Scholar 

  100. Vgl. Hamel; Prahalad (Future), 5.199 ff.

    Google Scholar 

  101. Hamel; Prahalad (Future), S. 215.

    Google Scholar 

  102. Vgl. dazu ausführlicher Hoffmann; Klien; Unger (Strategieplanung), S. 264.

    Google Scholar 

  103. In Anlehnung an Schüppel (Wissensmanagement), S. 230.

    Google Scholar 

  104. Vgl. Prahalad; Hamel (Competence), S. 90.

    Google Scholar 

  105. In Anlehnung an Schüppel (Wissensmanagement), S. 230, und Prahalad; Hamel (Competence), S. 90.

    Google Scholar 

  106. Vgl. Schüppel (Wissensmanagement), S. 229.

    Google Scholar 

  107. In Anlehnung an Schüppel (Wissensmanagement), S. 239, und Albrecht (Management), 5.138.

    Google Scholar 

  108. Siehe dazu ausführlicher Hoffmann; Klien; Unger)Strategieplanung), S. 245 ff. Die Methode der kritischen Erfolgsfaktoren wurde von Rockart in Anlehnung an die bereits weiter oben beschriebene Begriffsentwicklung von Daniel für den Informationsbedarf (Wissensbedarf gemäß unserem Verständnis) von Managern entwickelt, vgl. Rockart (Executive).

    Google Scholar 

  109. In Anlehnung an Schüppel (Wissensmanagement), S. 240, und Albrecht (Management), S. 139.

    Google Scholar 

  110. Vgl. dazu ausführlicher Mann (Praxis), S. 62.

    Google Scholar 

  111. Siehe Kapitel 3.30.

    Google Scholar 

  112. Vgl. Beer (Platform), S. 221.

    Google Scholar 

  113. Siehe dazu ausführlicher Kapitel 3.13.

    Google Scholar 

  114. Vgl. Kreuzer (Controlling-Audit), S. 52.

    Google Scholar 

  115. Vgl. Niedermayr (Controlling), S. 64.

    Google Scholar 

  116. Vgl. Kreuzer (Controlling-Audit), S. 53.

    Google Scholar 

  117. Vgl. Niedermayr (Controlling), S. 64.

    Google Scholar 

  118. Vgl. Hopfenbeck (Managementlehre), S. 64.

    Google Scholar 

  119. Siehe dazu auch Kapitel 4.214.1. Dabei ist es aufgrund der systemimmanenten Vernetzung der unterschiedlichen Regelkreissysteme häufig nicht möglich, die Beziehungen zwischen Ursache und Wirkung klar zu erkennen und zu trennen.

    Google Scholar 

  120. Vgl. Becker (Funktionsprinzipien), S. 302 f.

    Google Scholar 

  121. Vgl. Niedermayr (Controlling), S. 242.

    Google Scholar 

  122. Vgl. Amshoff (Controlling), S. 317 f.

    Google Scholar 

  123. Vgl. Niedermayr (Controlling), S. 241.

    Google Scholar 

  124. Vgl. Amshoff (Controlling), S. 318.

    Google Scholar 

  125. Vgl. Amshoff (Controlling), 5.317.

    Google Scholar 

  126. In Anlehnung an Müller-Stewens; Pautzke (Führungskräfteenlwicklung), S. 196.

    Google Scholar 

  127. Vgl. Senge (Systems), S. 78.

    Google Scholar 

  128. Siehe zum Thema der Weiterbildung Kapitel 3.320.0.

    Google Scholar 

  129. Vgl. Wiggenhorn (University), S. 60.

    Google Scholar 

  130. Siehe dazu auch Kapitel 3.31.

    Google Scholar 

  131. Siehe Kapitel 3.33.

    Google Scholar 

  132. Vgl. Müller-Stewens; Pautzke (Führungskräfteentwicklungl, S.196.

    Google Scholar 

  133. Vgl. Müller-Stewens; Pautzke (Führungskräfteentwicklungl, 5.196.

    Google Scholar 

  134. Siehe dazu auch das Beispiel in Kapitel 3.300.1.

    Google Scholar 

  135. Es wäre dabei anzumerken, daß, lerntheoretisch gesehen, die Frustrationsschwelle beim Lernen viel niedriger liegt als die Stimulationsschwelle durch Lernerfolge. Deshalb müssen notfalls sogar von seiten der Unternehmensführung künstlich Erfolge,produziert’ und eingeplant werden. Denn nur Erfolge erhalten das Lernen am Leben, während Negativerfolge die Assoziation,Lernen und Schule’ und damit die Frustration bei den Mitarbeitern erhöhen, vgl. dazu auch Probst; Tikart (Lemenl, S. 90.

    Google Scholar 

  136. Dieses Beispiel basiert, falls nicht anders angegeben, auf Probst; Büchel (Lernen), 5.112 ff.

    Google Scholar 

  137. Vgl. Mann (Praxis), S. 37.

    Google Scholar 

  138. Vgl. Pümpin; Geilinger (Führung), S. 3 ff.

    Google Scholar 

  139. Vgl. Hoffmann; Klien; Unger (Strategieplanung), S. 217.

    Google Scholar 

  140. Senge (Discipline), S. 73.

    Google Scholar 

  141. Vgl. dazu ausführlicher Probst (Organisation), S. 386.

    Google Scholar 

  142. Siehe dazu auch den Archetyp des,Balancing Process with Delay in Kapitel 3.312.1.

    Google Scholar 

  143. In Anlehnung an Senge (Discipline), S.378.

    Google Scholar 

  144. Es wurden drei verschiedene Bereiche bei Maag Technic unterschieden: mitarbeiter-, leistungs- und finanzwirtschaftlich orientiert. Im Gegensatz zur widersprüchlichen Darstellung bei Probst; Büchel warden bei dieser Darstellung allerdings die dem Autor plasibler erscheinenden Bereiche verwendet: In Tabelle 1 stattleistungsorientiert mitarbeiterorientiert, in Tabelle 2 statt Verkauf leis tungsorientiert.

    Google Scholar 

  145. Vgl. Maag Technic (1992), zitiert nach Probst;Büchel (Lernen), S.116 f.

    Google Scholar 

  146. Vgl. Kreuzer (Controlling-Audit), S. 53.

    Google Scholar 

  147. Vgl. Niedermayr (Controlling), S. 66.

    Google Scholar 

  148. Vgl. Niedermayr (Controlling), S. 67.

    Google Scholar 

  149. Vgl. Palass; Rieker (Land), S. 135 ff.

    Google Scholar 

  150. Vgl. Becker (Funktionsprinzipien), S. 310.

    Google Scholar 

  151. Vgl. Eschenbach; Niedermayr (Konzeption), 5.82.

    Google Scholar 

  152. Vgl. Eschenbach (Controlling), S. 15.

    Google Scholar 

  153. Vgl. Eschenbach; Niedermayr (Konzeption), S. 83.

    Google Scholar 

  154. Vgl. Kreuzer (Controlling-Audit), S. 48.

    Google Scholar 

  155. Vgl. Niedermayr (Controlling), S. 242.

    Google Scholar 

  156. Vgl. Amshoff (Controlling), 5.321, der eine Aufgaben-Wahrnehmungsintensität im Bereich der Informations-und Berichtssysteme von über 80% feststellte.

    Google Scholar 

  157. Vgl. Niedermayr (Confrolling), S. 242.

    Google Scholar 

  158. Siehe dazu ausführlicher Kapitel 3.301.2

    Google Scholar 

  159. Siehe Kapitel 2.101.1.

    Google Scholar 

  160. Vgl. Hoffmann (Lernen), S. 25.

    Google Scholar 

  161. Vgl. Stata (Learning), S. 63.

    Google Scholar 

  162. Siehe Kapitel 2.200.

    Google Scholar 

  163. Vgl. Witte (Informationsverhalten), Sp. 1919 f.

    Google Scholar 

  164. Dies entspricht interessanterweise genau jener Behaltensquote beim Lesen, wie sie andere, davon unabhängige empirische Untersuchungen aus dem lerntheoretischen Bereich ergaben, siehe dazu ausführlicher Kapitel 3.301.2. Ein wenig differenzierter ist die Untersuchung von Hauschildt über das Informationsverhalten bei innovativen Problemstellungen. Er kommt in seiner Untersuchung zu dem Ergebnis, daß in innovativen Situationen ein hohes Informationsangebot eher negativ wirkt und erst nach einiger Zeit, mit wachsender Erfahrung, positiv. Vgl. Hauschildt Onformationsverhaltenl, S. 377 ff. Diese Untersuchung bestätigt unsere neurobiologischen Überlegungen, in denen zum Ausdruck kam, daß die Informationswahrnehmung maßgeblich von der eigenen Wissensbasis und damit von den vorhandenen Anknüpfungspunkten determiniert wird, siehe Kapitel 1. 131. 1.

    Google Scholar 

  165. Vgl. Witte Onformationsverhaltenl, Sp. 1920.

    Google Scholar 

  166. Vgl. Grün; Maier (Pfadei S. 33.

    Google Scholar 

  167. Vgl. Horvath (Controlling), S. 360 ff.

    Google Scholar 

  168. Vgl. Stata (Learning), S. 71.

    Google Scholar 

  169. vgl. Roithmayr (Controlling). 5.53 f.

    Google Scholar 

  170. Dieses Beispiel basiert, falls nicht anders angegeben, auf Ross (Ladder), S. 242.

    Google Scholar 

  171. Vgl. Isaacs (Ladder) und ergänzend dazu auch Ross (Ladder) und Innovation Associates (Workbook).

    Google Scholar 

  172. Siehe dazu ausführlicher Kapitel 2.101.1 und ergänzend vgl. Argyris (Defenses); Argyris (Reasoning) und Argyris; Putnam; Smith (Science).

    Google Scholar 

  173. Vgl. Ross (Ladder), S. 242.

    Google Scholar 

  174. Vgl. dazu auch ergänzend Reinhardt (Modell), S. 241.

    Google Scholar 

  175. Argyris (Defenses), S. 87.

    Google Scholar 

  176. In Anlehnung an Ross (Ladder), S. 243.

    Google Scholar 

  177. vgl. Ross (Ladder), S. 245.

    Google Scholar 

  178. Erste Erfolge wurden in der Praxis beispielsweise bei der Hanover Insurance Company erzielt, die dieses Instrument seit einigen Jahren gezielt verwendet, vgl. ausführlicher dazu Senge (Discipline), 5.188 ff.

    Google Scholar 

  179. Siehe Kapitel 3.14.

    Google Scholar 

  180. Siehe Kapitel 1.132 bzw. vgl. Baßeler; Heinrich; Koch (Volkswirtschaft), 5.388 f.

    Google Scholar 

  181. Siehe Kapitel 1.132 und Kapitel 3.311.

    Google Scholar 

  182. Vgl. Witte (lnnovationsentscheidungen), 5.3.

    Google Scholar 

  183. Vgl. Niedermayr (Controlling), 5.63.

    Google Scholar 

  184. Vgl. Siller (Grundsätze), S. 121.

    Google Scholar 

  185. Vgl. Kreuzer (Controlling-Audit), S. 53.

    Google Scholar 

  186. Vgl. Niedermayr (Controlling), 5.241.

    Google Scholar 

  187. In Anlehnung an Niedermayr (Controlling), S. 63.

    Google Scholar 

  188. In Anlehnung an Eschenbach; Niedermayr (Konzeption), S. 80.

    Google Scholar 

  189. Vgl. Kreuzer (Controlling-Audit), S. 54.

    Google Scholar 

  190. Vgl. Eschenbach (Controlling), S. 16.

    Google Scholar 

  191. Vgl. dazu den ausführlichen Überblick in Hoffmann; Klien; Unger (Strategieplanung), 5. 263 ff.

    Google Scholar 

  192. Siehe Kapitel 4.204.1.

    Google Scholar 

  193. Vgl. Hax; Malluf (Management), 5.135.

    Google Scholar 

  194. Vgl. Kreilkamp (Management), S. 335.

    Google Scholar 

  195. Vgl. Stata (Learning), 5.69.

    Google Scholar 

  196. Siehe Kapitel 1.204.

    Google Scholar 

  197. Siehe Kapitel 1.204.

    Google Scholar 

  198. Zu einer ausführlichen Darstellung des Lebenszyklusmodells siehe ausführlicher Hoffmann; Klien; Unger (Strategieplanung), S. 265 ff., und Kreilkamp (Management), 5.133 ff.

    Google Scholar 

  199. Versuche der Modellierung von Wissenslebenszyklen sind auch bei Sommerlatte; Deschamps (Einsatz), S. 48 ff., und Albrecht (Management), 5.160, zu finden. Beide Modelle gehen jedoch nur in ersten Ansätzen und ohne weitere theoretische Fundierung, abgesehen vom Verweis auf das Lebenszykluskonzept, auf den Zusammenhang zwischen Wissensverbreitung und wirtschaftlichem Nutzen des Wissens ein.

    Google Scholar 

  200. Siehe Kapitel 0.0.

    Google Scholar 

  201. Siehe Kapitel 1.132.

    Google Scholar 

  202. Die ersten Arbeiten in diesem Bereich gehen auf Markowitz zurück vgl. Markowitz (Portfolio) und ergänzend ouch Roy (Safety).

    Google Scholar 

  203. Auf die verschiedenen Möglichkeiten einer quantitativen Bewertung und damit einer konkreten Berechnung der einzelnen Dimensionen soll an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden, da dies den Rahmen dieses Beispiels bei weitem sprengen würde und der Wert einer Objektivierbarkeit der weitgehend als subjektiv einzuschätzenden einzelnen Dimensionen äußerst gering wäre. Es kann demzufolge bei der Beschäftigung mit den einzelnen Dimensionen immer nur um eine erste Annäherung und eine Sensibilisierung mit dem Konstrukt der Wissensattraktivität gehen.

    Google Scholar 

  204. Siehe dazu auch etwas anschaulicher Abbildung 4.21. gleichzeitigen Hoffnung auf ein allmähliches Vergessen würde weiterhin zu viele Ressourcen an diese, Schwarze-Loch-Wissensbestände“ binden.

    Google Scholar 

  205. Diese Annahme wird durch zahlreiche empirische Untersuchungen in diesem Bereich bestätigt, vgl. dazu beispielsweise die einzelnen Beiträge in Albach Ilnnovationsmanagementl.

    Google Scholar 

  206. Diese Strategieempfehlungen sollen als erste Annäherung an die Thematik der Wissensstrategiefindung verstanden werden. Sie könen weder tiefergehende Analysen einzelner SWKs ersetzen, noch sollen sie als Patentrezept einer „schnellen“Strategiefindung verstanden werden.

    Google Scholar 

Download references

Authors
  1. Stefan Güldenberg
    View author publications

    You can also search for this author in PubMed Google Scholar

Rights and permissions

Reprints and permissions

Copyright information

© 2001 Springer Fachmedien Wiesbaden

About this chapter

Cite this chapter

Güldenberg, S. (2001). Wissenscontrolling. In: Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen. DUV Wirtschaftswissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-09150-9_5

Download citation

  • DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-09150-9_5

  • Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden

  • Print ISBN: 978-3-8244-0585-5

  • Online ISBN: 978-3-663-09150-9

  • eBook Packages: Springer Book Archive

Publish with us

Policies and ethics

Search

Navigation