Advertisement

Wertorientierte Gestaltung des Führungssystems

  • Norbert Knorren
Part of the Unternehmensführung & Controlling book series (UFC)

Zusammenfassung

Die wertorientierte Gestaltung des Führungssystems richtet das Führungssystem am Ziel der Wertsteigerung aus. In den vorangegangenen Ausführungen wurden — differenziert nach den Führungsteilsystemen Planung, Kontrolle, Informationsversorgung, Organisation und Personalführung — wertorientierte Instrumente und Prozesse dargestellt, die einer derartigen Ausrichtung dienen.

Preview

Unable to display preview. Download preview PDF.

Unable to display preview. Download preview PDF.

Literaturverzeichnis

  1. 1.
    Vgl. ähnlich zu der Forderung nach einer abgestimmten Gestaltung Khandwalla, P.N. (1973), S. 492 – 493.Google Scholar
  2. 2.
    Wird bspw. eine Umgestaltung des Planungssystems mit resultierenden neuen Informationsbedarfen vorgenommen, ohne daß zugleich die laufende Informationsversorgung auf diese neuen Bedarfe hin ausgerichtet (d.h. umgestaltet bzw. erweitert) wird, dann werden die für das Planungssystem benötigten Informationen entweder gar nicht oder nur mit Zusatzaufwand (bspw. durch Sonderanalysen) bereitgestellt werden. In dem einen Fall wird i. d. R. die Effektivität des Planungssystems (Planung ohne die benötigten Informationen) und in dem anderen Fall die Effizienz des Informationssystems (Zusatzaufwand aufgrund der notwendigen Sonderanalysen) verringert.Google Scholar
  3. 3.
    Vgl. zu der Ableitung der Teilsysteme des Führungssystems die Ausführungen im Abschnitt 2.2.2.Google Scholar
  4. 4.
    Albach, H. (1990), S. 536.Google Scholar
  5. 5.
    Vgl. zu den Ansätzen im Überblick Obring, K. (1992), S. 50 – 62 m.w.N.Google Scholar
  6. 6.
    Es sei daraufhingewiesen, daß mit dem Begriff der Planung als zielgerichtete gedanklich-gestaltende Vorwegnahme der Zukunft keine Festlegung über die Art (Formalisierung, Umfang, Fristigkeit etc.) verbunden ist.Google Scholar
  7. 7.
    Hinterhuber, H.H. (1992), S. VII. Für Hinterhuber vollzieht sich mit ,4er strategischen Unternehmensführung ... ein ‘Quantensprung’ in der Gesamtheit der Kenntnisse und Instrumente, die in der Führung komplexer Organismen eingesetzt werden“ (Hinterhuber, H.H. (1992), S. 23).Google Scholar
  8. 8.
    So der Untertitel von Hinterhuber, H.H. (1992), der darunter die Gestaltung der Vision sowie die Festlegung der Unternehmenspolitik und der Strategie subsumiert.Google Scholar
  9. 9.
    So der Untertitel von Hinterhuber, H.H. (1989a), der darunter die Direktiven für die Funktionsbereiche, die Organisation, die Kontrolle etc. subsumiert.Google Scholar
  10. 10.
    Kirsch, W. / Trux, W. (1989), Sp. 1926. Vgl. auch Kirsch, W. / Trux, W. (1981) und Kirsch, W. / Trux, W. (1983), S. 56.Google Scholar
  11. 11.
    Vgl. Kirsch, W. / Trux, W. (1989), Sp. 1926; offen muß bleiben, wie erfolgreich dieses Bemühen angesichts einer steigenden Dynamik und Komplexität der Umwelt (vgl. Ache, H. (1986), S. 89) sowie der zunehmenden Ausbreitung polyzentrischer Strukturen ist. Hinsichtlich des letztgenannten Phänomens warnt Obring vor einer Überbewertung der Möglichkeiten des strategischen Managements und empfiehlt, „die Möglichkeiten skeptischer zu bewerten, die strategische Entwicklung von Organisationen ... durch Führungsgremien aktiv und intendiert zu beeinflussen. ... Die Euphorie im Zusammenhang mit Konzeptionen zum Strategischen Management... ist mittlerweile verflogen“ (Obring, K. (1992), S. 362 – 363). Die Skepsis erscheint berechtigt, wobei damit allerdings nicht die grundsätzlichen Vorteile einer planerischen Gestaltung der Zukunft gegenüber dem Verzicht auf ein derartiges Vorgehen in Abrede gestellt werden.Google Scholar
  12. 12.
    Kirsch, W. / Esser, W.-M. / Gabele, E. (1979), S. 340.Google Scholar
  13. 13.
    Kirsch, W. / Esser, W.-M. / Gabele, E. (1979), S. 340.Google Scholar
  14. 14.
    Töpfer, A. (1976), S. 242.Google Scholar
  15. 15.
    Von den durch eine unterschiedliche „Planungsrationalität“ (Dletz, A. (1997), S. 1077) und unterschiedliche situative Faktoren hervorgerufenen Unterschieden des Planungverständnisses und der Planungscharakteristika sowohl bei den aufgeführten theoretischen Konzeptionen als auch bei der praktischen Ausgestaltung wird abstrahiert; vgl. zu den in der Praxis anzufindenden Gestaltungsmustern der Planung erneut Goeldel, H. (1997), S. 179 – 238; Hamprecht, M. (1996), S. 159 – 239.Google Scholar
  16. 16.
    Weber, J. (1993a), S. 298.Google Scholar
  17. 17.
    Vgl. Weber, J. (1995a), S. 44. Davon können Unternehmen mit Programmen, mit Selbstabstimmung und mit persönlichen Weisungen als alternativen dominanten Primärkoordinationsmechanismen unterschieden werden; vgl. zu diesen Koordinationsmechanismen auch jeweils m.w.N. Mörsdorf, M. (1998), S. 18 – 25; Schäffer, U. (1996a), S. 25 – 35 und Weber, J. (1992), S. 881 – 882.Google Scholar
  18. 18.
    Vgl. auch die Ausführungen im Abschnitt 1.1. Eine derartige Bedeutung der Planung ist bei den meisten mittelgroßen und großen privatwirtschaftlichen Unternehmen festzustellen, wobei innerhalb dieser Unternehmen die Bedeutung der Planung bereichsbezogen unterschiedlich sein kann (bspw. ist in Forschungs- und Entwicklungsbereichen die Bedeutung der Planung i. d. R. geringer als bspw. in der Fertigung oder im Vertrieb).Google Scholar
  19. 19.
    Bei fünf jeweils miteinander abzustimmenden Führungsteilsystemen ergeben sich folglich zehn Felder potentieller Abstimmungsbedarfe. Aufgrund der dominierenden Rolle der Planung werden die vier das Führungsteilsystem der Planung involvierenden Felder nachfolgend in eigenständigen Abschnitten behandelt, während die aus den restlichen Feldern resultierenden Abstimmungsbedarfe in diese Abschnitte integriert werden. Vgl. zu einer analogen Vorgehens weise Weber, J. (1998a).Google Scholar
  20. 20.
    Dabei steht die Identifikation der Potentiale und die Festlegung der die zukünftige Realisierung der Potentiale absichernden Strukturen im Mittelpunkt der strategischen Planung, während die operative Planung eine Detailplanung der zukünftigen Realisierung der Potentiale innerhalb gegebener Strukturen vornimmt, vgl. die Ausführungen in den Abschnitten 3.1.1 und 3.2.1.Google Scholar
  21. 21.
    Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 3.1.2.1.1 bis 3.1.2.1.3.Google Scholar
  22. 22.
    Vgl. die Ausführungen im 4. Kapitel.Google Scholar
  23. 23.
    Allerdings besteht bei der Eva- und der Cfroi-Methode aufgrund des starken Periodenfokus dieser Größen die Gefahr einer zu starken Kurzfristorientierung und entsprechender Manipulationen, vgl. die Ausführungen im Abschnitt 4.4.2.2.1.2. Hachmeister bezeichnet beschreibt die Auswahl zwischen periodenübergreifendem (DCF-Methode) und periodenbezogenem (Eva- und Cfroi-Methode) Ansatz als ein Dilemma zwischen kapitaltheoretischer Fundierung und Objektivierbarkeit, vgl. Hachmeister, D. (1997b), S. 830.Google Scholar
  24. 24.
    Es wurde bereits darauf hingewiesen (vgl. den Hinweise im Abschnitt 3.1.2.1), daß ein Methodenvergleich außerhalb der Fragestellung dieser Arbeit liegt. Vgl. zu einem rudimentären derartigen Vergleich Buhner, R. (1994), S. 49 – 51 und Bühner, R. (1996c), S. 396 sowie Hoffmann, W.H. / Wüest, G. (1998), S. 192 – 195. Sowohl ausführliche Vergleiche als auch Untersuchungen über die kontextabhängige Eignung der Methoden liegen m. E. noch nicht vor, so daß diese Fragestellung als ein fruchtbares Forschungsfeld identifiziert werden kann.Google Scholar
  25. 25.
    Die sechs derartigen Charakteristika (Berücksichtigung der Zeitwertigkeit des Geldes, Einbezug des Risikos, Einbezug der auf Basis von Marktwerten abgeleiteten Eigenkapitalkosten, Überperiodizität und Zukunftsgerichtetheit der Betrachtung, Cash F/övv-Orientierung und Ausschluß der bilanzpolitischen Ma-nipulierbarkeii) wurden im Abschnitt 2.1.3 dargestellt. Insbesondere hinsichtlich des Einbezugs der auf Basis von Marktwerten abgeleiteten Eigenkapitalkosten sowie der Überperiodizität und Zukunftsgerichtetheit der Betrachtung spiegelt die Dcf-Methode stärker als die beiden anderen Methoden die Sichtweise des Kapitalmarktes wider.Google Scholar
  26. 26.
    Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 3.1.2.2.Google Scholar
  27. 27.
    Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 3.2.2.2.Google Scholar
  28. 28.
    Der aus der Problemstellung der Arbeit resultierenden bisherigen Vorgehensweise folgend fokussiert die Betrachtung auf die durch eine spezifisch wertorientierte Gestaltung der Führung aufgeworfenen Fragestellungen.Google Scholar
  29. 29.
    Die Ausführungen gelten weitgehend analog für die weiteren im Abschnitt 3.1.2.1.1.4 geschilderten Kennzahlen der DCF-Methode, so daß diese im folgenden nicht differenziert erörtert werden.Google Scholar
  30. 30.
    Auf die Aufzählung des ökonomischen Gewinns und der Unternehmenswertsteigerung wird hier verzichtet, da sich diese Größen aus den aufgezählten Kontrollgrößen der Ausschüttung, der zukünftigen Free Cash Flows und der Kapitalkosten ergeben.Google Scholar
  31. 31.
    Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 4.1.2.1.4.Google Scholar
  32. 32.
    Diese geringere potentielle Validität ist in der im Vergleich bspw. zu operativen Tatbeständen größeren auf diese Zukunftserfolgsgrößen einwirkenden Komplexität und Dynamik und dem daraus resultierenden größeren Wissensdefizit begründet.Google Scholar
  33. 33.
    Vgl. zu der Unterscheidung zwischen Feedforward- (Ziel: Revison bzw. Aktualisierung der Planung) und Feedback-Charakter (Ziel: Initiierung von Maßnahmen zur Anpassung der Ausführungshandlungen an die Planung) der Kontrolle Schäffer, U. (1996c), S. 274 und Schreyögg, G. / Steinmann, H. (1985).Google Scholar
  34. 34.
    Vgl. zu der Gefahr der Manipulation im Rahmen der Dcf-Methode und entsprechender Kennzahlen die Ausführungen im Abschnitt 4.1.2.1.1. Da diese Kennzahlen einen Zukunftserfolgswert einbeziehen, ist eine Kontrolle der Realisation der in diesem Wert einfließenden Größen (bspw. zukünftige Cash Flows) nur bedingt möglich; werden stärker periodenbezogene Kennzahlen verwendet (bspw. der Eva des nächsten Planjahres), dann ist eine Kontrolle der Realisation dieser Größen vergleichsweise leicht möglich. Manipulationen sind folglich leichter aufzudecken und mangelnder Realismus der Akteure wird vergleichsweise zeitnah identifiziert.Google Scholar
  35. 35.
    Vgl. zu der Funktion von Vertrauen bspw. Albach, H. (1980), S. 3 – 9; Jacob, A.-F. (1991), S. 118 – 130; Krell, G. (1988), S. 35 – 38 und Krystek, U. / Zumbrock, S. (1993), S. 21 – 33.Google Scholar
  36. 36.
    Als Planungswissen des Unternehmens sei das gesamte im Unternehmen vorhandene und mit der Planung verbundene Wissen bezeichnet. Es ist damit Teil des Wissens des Unternehmens, das auch als organisationales Wissen (vgl. die nachfolgenden Ausführungen im Abschnitt 5.2.1) bezeichnet wird.Google Scholar
  37. 37.
    Weber, J. (1993a), S. 282.Google Scholar
  38. 38.
    Vgl. zu dem Einbezug des Risikos in die Betrachtung durch Verwendung entsprechender Kapitalkosten auch dieAusführungen im Abschnitt 3.1.2.1.1.3.Google Scholar
  39. 39.
    Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 4.2.2.2.Google Scholar
  40. 40.
    Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 4.2.2.3.Google Scholar
  41. 41.
    Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 2.2.2.Google Scholar
  42. 42.
    Auf dieses Unterordnungsverhältnis von Organisation unter Strategie wird in den Wirtschaftswissenschaften schon seit langem hingewiesen. So stellt Chandler in einer Betrachtung von Fallstudien U.S.-ameri-kanischer Unternehmen fest, daß „a company’s strategy in time determined its structure and that the common denominator of structure and strategy has been the application of the enterprise’s resources to market demand“ (Chandler, A.D. (1962), S. 383).Google Scholar
  43. 43.
    Allerdings ist diese Forderung nicht gleichzusetzen mit der Empfehlung, die Struktur immer und sofort an die Strategie anzupassen. Änderungen der Organisationsstruktur sind immer mit Kosten verbunden — als Beispiel mögen Kosten von dadurch ausgelösten Personalfluktuationen oder erhöhte Koordinations- und Lernkosten der Mitarbeiter bei einer neu eingeführten Organisationsstruktur angeführt warden, die gegenüber den durch eine bessere Übereinstimmung mit den strategischen Zielen verursachten ‘Erlösen’ abgewogen werden müssen.Google Scholar
  44. 44.
    Ein Auseinanderfallen von Planungs- und Organisationsstruktur (bzw. Steuerungsstruktur) wird i. d. R. eine suboptimale Lösung sein, vgl. m.w.N. Gerl, K. / Roventa, P. (1981), S. 855 – 856. Vgl. zu den Gründen ein derartiges Auseinanderfallen Hinterhuber, H.H. (1989a), S. 122, der dies vor allem auf die unterschiedliche Dynamik von Änderungen der Strategie und der Organisation zurückführt. Ähnlich Abell: „This happens because strategic redefinition is a continuous process, but reorganization occurs only occasionally at isolated points in time“ (Abell, D.F. (1980), S. 232).Google Scholar
  45. 45.
    Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 4.2.2.Google Scholar
  46. 46.
    Vgl. ausführlich zur Begründung Wall, F. (1996), S. 47 – 74.Google Scholar
  47. 47.
    Vgl. zu diesem Kriterium Hinterhuber, H.H. (1989a), S. 124; Link spricht analog von der Notwendigkeit einer strategischen Subautonomie der Einheiten, vgl. Link, J. (1997), S. 767 – 768.Google Scholar
  48. 48.
    Vgl. die Beispiele in Bischoff, J. (1995), S. 162 – 163. Die Frage der optimalen Reihenfolge der in dem Fall einer inadäquaten Organisationsstruktur anstehenden Veränderungsprozesse ist kontextabhängig zu beantworten und wird im folgenden nicht weiter untersucht. Möglich ist erstens die Einführung wertorientierter Elemente des Führungssystems auf Basis einer Organisationsstruktur und darauf folgende Änderung der letztgenannten, zweitens eine Änderung der Organisationsstruktur und darauf aufbauende Einführung wertorientierter Elemente des Führungssystems oder drittens eine gleichzeitige Durchführung beider Veränderungsprozesse. Allerdings handelt es sich dabei um eine Frage von großer Bedeutung für die Praxis, hinsichtlich derer bislang keine (!) auf die Einführung wertorientierter Führungskonzeptionen bezogenen Forschungsergebnisse vorliegen, vgl. auch die Ausführungen im 6. Kapitel.Google Scholar
  49. 49.
    Vgl. im Überblick über die hier nicht zu vertiefenden Ansätze der Erklärung von Organisationsstrukturen Frese, E. (1991), S. 6–21.Google Scholar
  50. 50.
    Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 4.4.2.Google Scholar
  51. 51.
    Die bereits dargestellte Umfrage von Pellens / Rockholtz / Stienemann (vgl. die Ausführungen im Abschnitt 4.2.2.1.4) ergibt jedoch, daß diese „Koppelung bzw. Kompatibilität zwischen Planungs- und Kontrollgrößen mit den Bezugsgrößen für eine variable Entlohnung von den befragten Unternehmen ... nur in Einzelfällen umgesetzt wird“ (Pellens, B. / Rockholtz, C. / Stienemann, M. (1997), S. 1938). Von den 42 untersuchten Unternehmen haben 15 Unternehmen eine wertorientierte Planung und Kontrolle auf Basis der Dcf-, Eva-, Cfroi- oder anderer Methoden durchgeführt. Von diesen 15 Unternehmen haben jedoch nur fünf (!) Unternehmen (zwei die Dcf- und drei die Eva-Methode verwendende Unternehmen) eine entsprechende Verknüpfung der Planungs- und Kontrollgrößen mit der Bemessungsgrundlage realisiert, vgl. Pellens, B. / Rockholtz, C. / Stienemann, M. (1997), S. 1938.Google Scholar
  52. 52.
    Vgl. zu der Begründung die Ausführungen im Abschnitt 4.4.2.2.1.2.Google Scholar
  53. 53.
    Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 4.4.2.4.Google Scholar
  54. 54.
    Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 4.4.2.3.Google Scholar
  55. 55.
    Vgl. zu möglichen Widerständen gegenüber der Planung Weber, J. (1998a), S. 285 – 287. Da es sich bei derartigen Verhaltensmustern nicht um ein spezifisch mit der wertorientierten Gestaltung der Unternehmensführung verbundenes Phänomen handelt, wird auf eine weitere Erörterung verzichtet.Google Scholar
  56. 56.
    Vgl. bspw. Horvâth, P. (1996), S. 129: „Bei der Neugestaltung von größeren Subsystemen sind nicht nur Strukturen der Organisation zu verändern, sondern auch Einstellungen, Wertvorstellungen u. ä. der beteiligten Personen“ oder Weber, J. (1998a), S. 250: „Damit die neuen Strukturen und Abläufe wie vorgedacht funktionieren können, sind ... häufig noch Lernprozesse der Aufgabenträger... erforderlich.“ Ursächlich für die Notwendigkeit einer derartigen Erweiterung der funktionalen Sichtweise sind „Einschränkungen des Faktors Mensch“ (Brettel, M. (1997), S. 36), die oftmals eine Aufhebung der Prämisse der vollkommenen Rationalität erzwingen, vgl. dazu bereits Hayek, A.F.v. (1945), S. 521 – 530 und Simon, H.A. (1955) sowie Simon, H.A. (1981), S. 116 – 127.Google Scholar
  57. 57.
    Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 2.2.2.Google Scholar
  58. 58.
    Als Führungshandlungen wurden im Abschnitt 2.2.1 jene Handlungen bezeichnet, die andere Handlungen strukturell und ablaufbezogen festlegen. Ähnlich ist nach Weber / Brettel / Schäffer eine Führungshandlung als „eine Handlung, deren gewünschtes Ergebnis darin besteht, Freiheitsgrade anderer Handlungen mittel- oder unmittelbar festzulegen“ (Weber, J. / Brettel, M. / Schäffer, U. (1996), S. 10) definiert. Der theoretisch denkbare Fall der Vornahme von Führungshandlungen durch künstliche Konstrukte und nicht durch Individuen (bspw. durch Dv-Systeme auf Basis von Methoden der sog. künstlichen Intelligenz) wird vereinfachend außer acht gelassen.Google Scholar
  59. 59.
    Vgl. Weber, J. / Brettel, M. / Schäffer, U. (1996), S. 12 – 15.Google Scholar
  60. 60.
    Vgl. m.w.N. Bach, S. (1998), S. 52 – 56.Google Scholar
  61. 61.
    Vgl. zu den nachfolgenden Differenzierungen Bach, S. / Brettel, M. et al. (1998).Google Scholar
  62. 62.
    Vgl. zudem Begriff und der Funktion von Ordnungen in sozialen Handlungssystemen Grothe, M. (1997), S. 188 – 212. Sowohl Ordnungen auf der Ebene des Individuums als auch die nachfolgend dargestellten kollektiven Ordnungen entstehen aus einem Wechselspiel einer Verstärkung eines spezifischen Musters und einer Inhibition (Unterdrückung) alternativer Muster, vgl. Grothe, M. (1997), S. 212 – 220.Google Scholar
  63. 63.
    Vgl. jew. m.w.N. Grothe, M. (1997), S. 191 – 192 und Bach, S. (1998), S. 94 – 98. Vgl. auch das Kon-strukt des sog. Cralk’schen Automaten bei Johnson-Laird, P.N. (1983), S. 403 – 405.Google Scholar
  64. 64.
    So werden bspw. neue Informationen auf eine durch das interne Modell vorgezeichnete Art verarbeitet und zu treffende Entscheidungsprozesse nach einem durch das interne Modell gebildeten Algorithmus vollzogen; beide Aspekte (spezifische Mechanik der Informationsverarbeitung bzw. der Entscheidungsfindung) beeinflussen die Handlungen des Individuums. Ähnlich stellt Szyperski hinsichtlich der Planung fest, daß „Modelle, ganz gleich, ob implizite im Kopf des Planenden oder explizit formulierte ... die Ausgangsbasis [sind], an der sich alle planerischen Überlegungen zu orientieren haben. Der Mensch plant nicht an der Realität, sondern an seinen Modellen von der Realität“ (Szyperski, N. (1973), S. 26).Google Scholar
  65. 65.
    Vgl. Bach, S. (1998), S. Ill — 148. Die notwendige Bedingung für das Entstehen von kollektiven Ordnungen ist eine gegenseitige Nutzenverstärkung. Diese kann idealtypisch durch horizontale (Dominanz eines Akteurs) oder vertikale Koordination (Gleichberechtigung aller Akteure) erreicht werden, vgl. zu derartigen Mechanismen ausführlich Schäffer, U. (1996a), S. 66 – 74.Google Scholar
  66. 66.
    Hofstede, G. (1983), S. 76; vgl. ähnlich Hofstede, G. (1980), Sp. 1169. Vgl. auch die Systematisierung des Kulturbegriffs in Dormayer, H.-J. / Kettern, Th. (1987), S. 50 – 65.Google Scholar
  67. 67.
    Vgl. zu den damit in Zusammenhang stehenden Funktionen der Koordination (Orientierung), der Integration und der Motivation bspw. Dill, P. (1986), S. 138 – 171 und Dill, P. / Hügler, G. (1987), S. 147 – 158.Google Scholar
  68. 68.
    Ähnlich wird in der Organisationsentwicklung zwischen einem Wandel erster Ordnung und einem Wandel zweiter Ordnung unterschieden, vgl. Levy, A. / Merry, U. (1986), S. 4 – 9. In der KUHN’schen Wissen-schaftstheorie findet sich eine derartige idealtypische Unterscheidung bei der Differenzierung zwischen normaler Wissenschaft (Fortentwicklung des Wissens innerhalb eines Paradigmas) und wissenschaftlicher Revolution (Erarbeitung und Durchsetzung eines neues Paradigmas), vgl. Kuhn, Th. (1996), S. 19 – 20.Google Scholar
  69. 69.
    Bach bezeichnet dies als einen Ordnungsbruch, der „genau dann auftritt, wenn mit der Änderung eines Ordnungsparameters eine Änderung des qualitativen Zustands eines Systems einhergeht“ (Bach, S. (1998), S. 10).Google Scholar
  70. 70.
    Vgl. Bach, S. (1998), S. 208 – 213.Google Scholar
  71. 71.
    Vgl. Argyris, Ch. / Schön, D.A. (1996), S. 4 – 25; Nonaka, I. (1991) und Stata, R. (1989) sowie im Überblick zu Theorien individuellen und organisationalen Lernens Staehle, W. (1991), S. 842 – 846.Google Scholar
  72. 72.
    Vgl. Bach, S. (1998), S. 211 – 213; Weber, J. (1998a), S. 250 und Weber, J. (1998b), S. 12 – 13.Google Scholar
  73. 73.
    So auch Weber, J. (1998b), S. 12. Neben dem Führungssystem ist die kollektive Ordnung auf der Ebene des Unternehmens durch das Leistungssystem sowie durch Ordnungen impliziter Natur (vgl. Weber, J. (1998b), S. 12) gekennzeichnet. Auf die Betrachtung dieser oftmals unter dem Begriff der Unternehmenskultur (vgl. jew. m.w.N. Dill, P. (1986), S. 58 – 97; Heinen, E. (1987), S. 22 – 26; Ulrich, P. (1993) und den Überblick bei Sandner, K. (1988)) subsumierten Elemente wird im folgenden verzichtet. Analog gilt dies für einen Einbezug des Leistungssystems, da die vorliegende Arbeit einer Abstraktion von den Charakteristika der Leistungserstellung verpflichtet ist (vgl. die Ausführungen im Abschnitt 1.1).Google Scholar
  74. 74.
    Bewußt wird auf die Verwendung des Begriffs der Gesellschaft aufgrund seines vielfältigen unterschiedlichen Gebrauchs verzichtet und der vergleichbar präzisere Begriff des Staates vorgezogen, vgl. die Ausführungen im Abschnitt 5.2.3.Google Scholar
  75. 75.
    Allerdings ist hinsichtlich dieser Fragestellung weiterer Forschungsbedarf zu erkennen. So wäre bspw. zu untersuchen, inwiefern das interne Modell einer Branche (hinsichtlich des Aspektes eines langfristigen Planungshorizontes, des Einsatzes komplexer betriebswirtschaftlicher Instrumente, der Flexibilität gegenüber anstehenden Veränderungen etc.) für die Gestaltung einer wertorientierten Unternehmensführung von Wichtigkeit ist und welche Gestaltungsempfehlungen für eine wertorientierte Unternehmensführung daraus abzuleiten sind. Angesichts der in der vorliegenden Arbeit zugrunde gelegten Abstraktion von der Leistungserstellung liegt eine derartige Analyse jedoch außerhalb des gewählten Betrachtungsfeldes.Google Scholar
  76. 76.
    Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 5.2.3.Google Scholar
  77. 77.
    Vgl. zu dieser Einschränkung des Untersuchungsobjektes die Ausführungen im Abschnitt 1.1.Google Scholar
  78. 78.
    Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 5.2.1.Google Scholar
  79. 79.
    Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 4.4.2.Google Scholar
  80. 80.
    Daraus ist die zu überprüfende Hypothese abzuleiten, daß im Zuge der verstärkten wertorientierten Gestaltung der Unternehmensführung in der Praxis ein stark angestiegenes Interesse an Schulungen zu Methoden und Instrumenten einer wertorientierten Unternehmensführung und / oder ein verstärktes Interesse an Mitarbeitern mit profunden Kenntnissen der Investitions- und Kapitalmarkttheorie zu beobachten ist. Vielfältige Beispiele weisen m. E. auf die Bestätigung dieser Hypothese hin.Google Scholar
  81. 81.
    Vgl. zu der Rolle des Planungssystems die Ausführungen im Abschnitt 5.1.1.Google Scholar
  82. 82.
    Vgl. auch die Ausführungen zu den Defiziten gewinnorientierter Kennzahlen im Abschnitt 2.1.2.Google Scholar
  83. 83.
    Unter explizitem (implizitem) Wissen sei hier leicht (schwer) repräsentierbares Wissen verstanden, wobei die Repräsentierbarkeit durch die Komplexität und Nachvollziehbarkeit der Schilderung des Wissens definiert ist, vgl. Brettel, M. (1997), S. 59, Fn 319 und m.w.N. Schäffer, U. (1996a), S. 93. Ähnlich kann hinsichtlich der Generierung des Wissens von einem expliziten und impliziten Lernen gesprochen werden, vgl. Weber, J. / Brettel, M. / Schäffer, U. (1996), S. 60–61.Google Scholar
  84. 84.
    Vgl. zu derartigen Kennzahlen die Ausführungen im Abschnitt 3.1.2.1.1.Google Scholar
  85. 85.
    Vgl. zu der Methodik des Eva und des Cfroi die Ausführungen in den Abschnitten 3.1.2.1.2 und 3.1.2.1.3. Auf eine Beurteilung des Reva wird verzichtet; die hinsichtlich der Dcf-Methode gemachten Aussagen treffen allerdings weitgehend auch für die Reva-Methode zu, da es sich um ein Residualgewinnverfahren mit Zukunftserfolgswerten als Grundlage für die Bewertung der Kapitalbasis handelt.Google Scholar
  86. 86.
    So bspw. für den Vergleich des Roi (auf Basis des Jahresüberschuß plus Zinsaufwendungen zu Gesamtkapital) mit den Gesamtkapitalkosten, vgl. die Ausführungen im Abschnitt 2.1.2.Google Scholar
  87. 87.
    Vgl. zu der Modifikation der Buchwertgrößen die Ausführungen in den Abschnitten 3.1.2.1.2 und 3.1.2.1.3. Unzeitig / Kothner beschreiben daher die Eva-Methode und strukturell ähnliche Methoden als einen Vergleich von Äpfeln mit Birnen, „denn die Kapitalkosten bestimmt der Markt und die Eigenkapitalrendite [da auf Buch-oder ähnlichen Werten beruhend] die Buchhaltung“ (Unzeitig, E. / Köthner, D. (1995), S. 109 und ähnlich S. 111).Google Scholar
  88. 88.
    Vgl. bspw. die Ausführungen über die Möglichkeiten der Verknüpfung des Eva mit der Deckungsbeitragsrechnung in den Ausführungen des Abschnitts 3.2.2.1.Google Scholar
  89. 39.
    Auch zu dieser Fragestellung liegen keine Forschungsarbeiten vor. Als generelle Anforderung kann abgeleitet werden, daß der zeitliche Abstand der Änderung von Strukturen (als Bestandteil des Modells auf der Ebene des Unternehmens) zu einer erfolgenden Änderung des individuellen Modells auf der Ebene des Handlungsträgers nicht zu groß sein sollte, da ansonsten Dysfunktionalitäten zu befürchten sind.Google Scholar
  90. 90.
    Dies kann durch eine Unterstützung des Lernprozesses bspw. durch eine extensive Weitergabe bereits erarbeiteter Erfahrungen (auf Basis von kontinuierlichen Berichten, Workshops etc.) und durch den Einbezug möglichst vieler — auch potentieller — Handlungsträger in den Lernprozeß sichergestellt werden.Google Scholar
  91. 91.
    Vgl. den entsprechenden Vorschlag von Lewis: „Widerstände lassen sich ... verringern, wenn vor dem Ausbau des bestehenden Kennzahlensystems ein Portfolio Value Audit stattfindet.... [Es] klärt erfahrungsgemäß viele Fragen zu Instrumenten und Konsequenzen des Wertmanagements. Die Beteiligten bekommen Erfahrung im Umgang mit einer wertorientierten Philosophie und gewinnen Sicherheit. Diesen Effekt sollte man nicht unterschätzen.“ (Lewis, Th.G. (1995), S. 207).Google Scholar
  92. 92.
    Vgl. Bach, S. (1998), S. 212.Google Scholar
  93. 93.
    Vgl. Nystrom, P.D. / Starbuck, W.H. (1984).Google Scholar
  94. 94.
    Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 5.2.1.Google Scholar
  95. 95.
    Vgl. Tilch, H. (1992), S. 473 – 474, der neben dem Staatsvolk und dem Staatsgebiet die Staatsgewalt (zur Durchsetzung der dem Gemeinschaftsinteresse dienenden Normen) als definitorische Bestandteile aufzählt.Google Scholar
  96. 96.
    Vgl. zu einem Überblick mit weiteren Literaturhinweisen Albach, H. (1981b); Staehle, W. (1991), S. 469 – 477 und Hofstede, G. (1980), Sp. 1170 – 1171. Ein aktuelles Beispiel für eine derartige kulturvergleichende Studie ist die Analyse der Akademie der Wissenschaften zu Berlin, vgl. Albach, H. (1994a).Google Scholar
  97. 97.
    Vgl. zu der Einschränkung des Untersuchungsobjektes die den in Deutschland anzutreffenden Rahmenbedingungen unterworfenen Unternehmen die Ausführungen im Abschnitt 1.1.Google Scholar
  98. 98.
    Vgl. Tilly, R. (1996), S. 397.Google Scholar
  99. 99.
    Vgl. Jacob, A.-F. (1993), S. 99 – 102. Vgl. auch Jacob, A.-F. / Klein, S. (1996), S. 99 – 101.Google Scholar
  100. 100.
    Vgl. Dufey, G. / Hommel, U. (1997), S. 191.Google Scholar
  101. 101.
    Unter angloamerikanischen Staaten werden nachfolgend — wie bereits angemerkt — v. a. Großbritannien, Kanada und Usa verstanden.Google Scholar
  102. 102.
    Vgl. Prowse, St. (1995), S. 20; die Zahlen sind um Überkreuzverflechtungen bereinigt. Zusätzlich gibt Prowse den vergleichbaren Wert für Japan an (37 %). Es besteht wenig Anlaß zu der Vermutung, daß sich im Vergleich zu der dargestellten Situation seit 1985 wesentliche Veränderungen ergeben haben.Google Scholar
  103. 103.
    Vgl. Prowse, St. (1995), S. 25. Als Indikator für die Stabilität der Anteilseignerstrukturen kann die vergleichsweise geringe Aktivität des Marktes für Unternehmenskontrolle dienen (vgl. Prowse, St. (1995), S. 33 – 38; Franks, J.R. / Mayer, C. (1990), S. 194 – 201), obwohl seit Beginn der 80er Jahre eine deutliche Zunahme derartiger Aktivitäten zu verzeichnen ist (vgl. die Ausführungen im Abschnitt 2.1.1).Google Scholar
  104. 104.
    Vgl. zu einem Einzelbeispiel (Daimler Benz Ag) Prowse, St. (1995), S. 40. Für eine Darstellung von Überkreuz- bzw. Ringverflechtungen zwischen maßgeblichen deutschen Unternehmen vgl. Adams, M. (1994), S. 149 – 153 und Adams, M. (1997), S. 27 – 29; Beyer, J. (1996) kann allerdings die These einer durch Unternehmensverflechtungen verminderten Effizienz für Deutschland empirisch nicht bestätigen. Vgl. für einen internationalen Vergleich der Kapitalverflechtungen Windolf, P. / Beyer, J. (1995), S. 7 – 12.Google Scholar
  105. 105.
    Vgl. Prowse, St. (1995), S. 13 – 16.Google Scholar
  106. 106.
    Vgl. zu dem empirischen Befund für Deutschland Adams, M. (1997), S. 22 – 24. Werden die 24 größten sich mehrheitlich in Streubesitz befindlichen deutschen Aktiengesellschaften (1992) hinsichtlich ihrer potentiellen Hauptversammlungsmehrheiten aggregiert betrachtet, so verfügen Banken bei diesen Gesellschaften über 13 % der Stimmen aus Eigenbesitz; weitere 10 % der Stimmen sind bankabhängigen Kapitalanlagegesellschaften zuzurechnen. In Abhängigkeit von dem Weisungsverhalten ihrer Depotkunden können Banken über weitere 61 % der Stimmen potentiell verfügen, so daß in der Summe ein potentieller Einfluß von 84 % entsteht, vgl. Adams, M. (1997), S. 22.Google Scholar
  107. 107.
    Vgl. Prowse, St. (1995), S. 21 – 22.Google Scholar
  108. 108.
    Vgl. Perlitz, M. / Seger, F. (1994).Google Scholar
  109. 109.
    Jacob, A.-F. (1993), S. 101.Google Scholar
  110. 110.
    Vgl. Spremann, K. (1994), S. 303 – 305. Die unterschiedliche Entwicklung wird dabei durch die Größe (und damit Liquidität) des Kapitalmarktes erklärt: „Eine gut geführte Bank oder Versicherungsgesellschaft [als Beispiel für institutionelle Finanzintermediäre] kann die Aufgaben der Kapitalallokation besser bewerkstelligen als ein zu dünner und wenig liquider Markt“ (Spremann, K. (1994), S. 304). Vgl. zu dieser — auch als Gerschenkron-Ansatz — bezeichnetenErklärung Tilly, R. (1996), S. 398 – 425.Google Scholar
  111. 111.
    Vgl. Dufey, G. / Hommel, U. (1997), S. 193 – 202.Google Scholar
  112. 112.
    Dufey, G. / Hommel, U. (1997), S. 185.Google Scholar
  113. 113.
    So bezüglich des Einflusses der Finanzintermediäre mit Hinweis auf die zunehmende Verbriefung von Finanzbeziehungen und den Rückgang exklusiver Bankbeziehungen sowie den sinkenden strategischen Nutzen der Beteiligungen für die Finanzintermediäre auch Dufey, G. / Hommel, U. (1997), S. 197.Google Scholar
  114. 114.
    Spremann, K. (1994), S. 307.Google Scholar
  115. 115.
    Bzw. mehrerer europäischer Staaten, so daß in diesem Zusammenhang von einem kontinentaleuropäischen Finanzierungs-Paradigma gesprochen werden kann.Google Scholar
  116. 116.
    Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 5.2.2.2.Google Scholar
  117. 117.
    Vgl. m.w.N. Lutter, S. (1995).Google Scholar
  118. 118.
    Vgl. zu wertorientierten Entgeltarten auch die Ausführungen im Abschnitt 4.4.2.2.2.Google Scholar
  119. 119.
    Vgl. bspw. Großfeld, B. /Ebke, W. (1977a), S. 59 – 62; Mertens, H.-J. (1990), S. 53 – 54; Teubner, G. (1987), S. 64 – 85 und Teubner, G. (1989), S. 153 – 168, insbes. S. 157. Vgl. zu einer ideengeschichtlichen Sicht aus der Perspektive der deutschen Betriebswirtschaftslehre pointiert Wagner, F.W. (1997), S. 483 – 494 und aus der Perspektive der deutschen Rechtswissenschaften Riecher, A. (1996). Dieser weist darauf hin, daß der Begriff des ‘Unternehmen an sich’ von Haussmann (vgl. Haussmann, F. (1927), S. 2953 und Haussmann, F. (1928), S. 27) im Rahmen seiner Kritik am (auf Aktiengesellschaften bezogenen) Unternehmensverständnis von Rathenau (vgl. Rathenau, W. (1917)) geprägt wurde, vgl. Riecher, A. (1996), S. 7 – 25.Google Scholar
  120. 120.
    Vgl. § 1 (1) AktG und § 13 (1) GmbHG. Die juristische Person nimmt auch die Eigentümerfunktion des Kapitals wahr. Der individuelle Aktionär besitzt nur Bruchteilseigentum, ist aber als wirtschaftlicher Miteigentümer anzusehen.Google Scholar
  121. 121.
    Adams, M. (1989), S. 337 – 338; vgl. auch Adams, M. (1990), S. 245 – 247. Ähnlich hinsichtlich des Ziels der Verfolgung des Unternehmensinteresses Großmann, A. (1980), S. 104 – 106 und Steinmann, H. / Gerum, E. (1978), S. 474.Google Scholar
  122. 122.
    Lutter, M. (1992), S. 348; diese horizontale Ordnung der drei Organe prägt auch die Vorstellungen der Kommission der eg hinsichtlich der künftigen Aktiengesellschaft in Europa, wobei den Mitgliedsstaaten nach dieser Vorstellung ein Wahlrecht zusteht, von dieser Regelung abweichend einstufige Systeme als optionale Organisationsform zuzulassen, vgl. Lutter, M. (1991), S. 74 – 75.Google Scholar
  123. 123.
    Vgl. Mertens, HJ. (1996), S. 15 – 41 und § 76 (1) AktG: „Der Vorstand hat unter eigener Verantwortung die Gesellschaft zu leiten.“Google Scholar
  124. 124.
    Die Intention dieser gesetzlichen Bestimmung der Eigenverantwortlichkeit (§ 76 (1) AktG) ist vielmehr in der Verhinderung eines Eingriffs seitens der Aktionäre oder anderer Akteure in die laufende Leitungsfunktion während einer Rechenschaftsperiode zu sehen, vgl. Adams, M. (1990), S. 246.Google Scholar
  125. 125.
    Zens / Rehnen stellen fest, daß „in den Usa und Großbritannien das Management normalerweise primär den Aktionären verpflichtet ist ... [und in Deutschland] das Gesellschaftsrecht... den Manager eher der Gesellschaft verpflichtet [sieht]. Daraus leitet sich eine Moderatorenfunktion ab, die zwischen den Interessengruppen (Aktionäre, Gläubiger, Arbeitnehmer usw.) vermittelt“ (Zens, N.H. / Rehnen, A., (1994), S. 113). Diesem Verständnis folgend wäre der (von den Aktionären vertraglich verpflichtete) Manager kein Agent des Prinzipals, sondern ein Agent des Unternehmens; wird das Interesse des Unternehmens auch von ihm interpretiert (schließlich stehen in dieser Perspektive Aktionäre, Gläubiger, Arbeitnehmer auf einer Anspruchsstufe und Aufgabe des Managements ist die Moderation dieser Ansprüche!), dann ist das Management jeglicher Kontrolle enthoben.Google Scholar
  126. 126.
    Schredelseker, K. (1975), S. 110 – 111. In der Praxis lassen sich vielfältige Beispiele dafür finden, daß die so skizzierte Machtverteilung zumeist nicht der Realität entspricht. Bspw. wird von der Hauptversammlung des Jahres 1990 der Daimler Benz Ag berichtet, daß im „Verlauf der Hauptversammlung zahlreiche ... Sprecher auf die schlechten Erfahrungen mit Konglomeratfusionen ... hingewiesen [hatten]. Diese und andere Angriffe auf die Geschäftspolitik führten zu einer sichtlichen Gereiztheit bei der Verwaltung. Dies gipfelte in einer Bemerkung des Vorstandsvorsitzenden, daß er auf ein baldiges Ende der Auftritte seiner Kritiker [Aktionäre!] hoffe, weil er das am Abend stattfindende Fußball-Länderspiel für interessanter halte als die Auseinandersetzung auf der Hauptversammlung“ (Wenger, E. / Knoll, L. / Knoesel, L. (1995), S. 762).Google Scholar
  127. 127.
    Vgl. zu dem Begriff des Unternehmensinteresse im Überblick Brinkmann, T. (1983), Kopp, Hj. (1996), S. 78 – 84 und Schilling, U. (1997), S. 377 – 380.Google Scholar
  128. 128.
    Großmann, A. (1980), S. 257.Google Scholar
  129. 129.
    Vgl. Großmann, A. (1980), S. 173 – 185.Google Scholar
  130. 130.
    So stellt bspw. Friedman, M. (1971), S. 178 lapidar fest: „Das Unternehmen ist ein Instrument der Aktionäre, die es besitzen.“ Vgl. zu dem Begriff der Instrumental- vs. Institutionenthese auch Bleicher, P. / Paul, H. (1986), S. 265, Löhnert, P. (1996), S. 112 und Siegwart, H. (1994b), S. 408.Google Scholar
  131. 131.
    In dieser Grundüberlegung der Ansätze einer wertorientierten Unternehmensführung ist ein potentieller Dissens zu jenen Ansätzen zu sehen, die das Ziel der Überlebenssicherung des Unternehmens als Oberziel ansehen, vgl. so bspw. Becker, G.M. (1995), S. 124; Bleicher, K. (1992b), S. 69; Gomez, P. / Weber, B. (1989), S. 14; Gälweiler, A. (1983), S. 255 – 156 und Ulrich, P. / Fluri, E. (1992), S. 58. Eine Verbindung dieses Ziels mit dem Wertsteigerungs-Ziel ist allerdings möglich, wenn das Streben nach dem letztgenannten Ziel als eine notwendige Voraussetzung zur Erreichung des erstgenannten interpretiert wird.Google Scholar
  132. 132.
    So auch Jaensch, G. (1995), S. 342 und Wagner, F.W. (1997), S. 486.Google Scholar
  133. 133.
    Vgl. die Zusammenfassung wesentlicher Beiträge in Großfeld, B. / Ebke, W. (1977b), S. 101 – 102.Google Scholar
  134. 134.
    Titzrath, A. (1997), S. 36. Vgl. ähnlich Obermeier, G. (1995), S. 2.Google Scholar
  135. 135.
    Vgl. Wang, J. / Dewhirst, D. (1992), S. 115. Das Konzept hat seine ideengeschichtliche Grundlage einerseits in Überlegungen von Berle / Means zur Rolle der public corporation (vgl. Berle, A.A. / Means, G.C. (1933), S. 345 – 357) und andererseits im Koalitionsmodell des Unternehmens von Cyert / March (vgl. Cyert, R.M. / March, J.G. (1992)[Erstveröffentlichung 1963]).Google Scholar
  136. 136.
    Zitat aus einem internen Memorandum 1963 des Stanford Research Institute, zitiert nach Freeman, R.E. (1983), S. 33.Google Scholar
  137. 137.
    Freeman, R.E. (1983), S. 38.Google Scholar
  138. 138.
    Synonym wird der Begriff der Anspruchsgruppen verwendet (vgl. Janisch, M. (1993), S. 4), der im üblichen Sprachgebrauch eine Legitimation im Sinne eines berechtigten Anspruches impliziert (vgl. Duden (1970), S. 53). Nachfolgend wird deshalb der (die Legitimation des Anspruchs nicht bewertende) Begriff Stakeholder bzw. Interessengruppe diesem Begriff vorgezogen.Google Scholar
  139. 139.
    Vgl. bspw. Donaldson, Th. / Preston, L. (1995); Freeman, R.E. (1983); Freeman, R.E. (1984); Freeman, R.E. / Reed, D.L. (1983) und Mitroff, I. (1983).Google Scholar
  140. 140.
    Vgl. Janisch, M. (1993), S. 130 m.w.N., die zusätzlich den Verwaltungsrat (in Deutschland: Aufsichtsrat) und das Top-Management als (strategische) Anspruchsgruppen aufführt. Der Verwaltungsrat ist m. E. den Aktionären zuzuordnen, während das Top-Management der Gruppe der Mitarbeiter zuzurechnen sind. Als weitere Stakeholder werden auch Partnerunternehmen aufgeführt, vgl. bspw. Hinterhuber, H.H. / Alchner, H. / Lobenwein, W. (1994), S. 73; vgl. auch die Auflistung bei Hill, W. (1997), S. 86. Eindeutige Bildungsund Abgrenzungskriterien liegen nicht vor, so daß die entsprechenden Strukturierungen willkürlich erscheinen. Vgl. zu einer empirischen Analyse über die Berücksichtung der o. g. Gruppen bei der Zielplanung des Unternehmens Welge, M.K. / Al-Laham, A. (1997), S. 794 – 795.Google Scholar
  141. 141.
    Vgl. bspw. Cornell, B. / Shapiro, A.C. (1987), S. 6 – 9; Cornell, B. / Shapiro, A.C. (1989), S. 11 – 13 und S. 20; Speckbacher, G. (1997), S. 633 – 637; Spremann, K. (1992), S. 365 und Spremann, K. (1996), S. 484 – 485. Von dieser Sichtweise ist allerdings das Verständnis des Stakeholder-Ansatzes bspw. bei Bleicher und Gomez (vgl. Bleicher, K. (1992b), S. 105 – 106; Gomez, P. (1993), S. 102 – 105) abzugrenzen, die — im Gegensatz zu den o. g. Ansätzen — an Stelle der Zielsetzung der Marktwertmaximierung eine pluralistische Zielsetzung verfechten. Vgl. zu dieser Unterscheidung auch Spremann, K. (1996), S. 487 – 488.Google Scholar
  142. 142.
    Vgl. zu derartigen Ansätzen bspw. Brune, J.W. (1995), S. 292 – 332; Eberhardt, St. (1998), S. 228 – 266 und Janisch, M. (1993). Vgl. zu einem Einbezug der Stakeholder in das unternehmensinterne Frühwarnsystem Göbel, E. (1995), S. 59 – 66 und Liebl, F. (1996), S. 117 – 173 und zu einem Analysekonzept (Stakeholder Scanning) im Rahmen der Strategiefindung und — durchsetzung Scholz, Ch. (1987), S. 24–31.Google Scholar
  143. 143.
    Das Vorgehen von Janisch, M. (1993) lehnt sich explizit (ebenda, S. 203) an das sog. Shareholder Value-Netzwerk von Rappaportan, vgl. Rappaport, A. (1995), S. 79 – 80 und die Ausführungen im Abschnitt 3.2.2.2.Google Scholar
  144. 144.
    Vgl. so auch jew. m.w.N. Ballwieser, W. (1994), S. 1390; Bischoff, J. (1995), S. 177 – 178; Pape, U. (1997), S. 143 – 144 und Wagner, F.W. (1997), S. 475 – 479. Vgl. zu einer aus vertragstheoretischer Perspektive vorgenommenen Kritik Buhner, R. / Tuschke, A. (1997). Die angesprochenen Fagen müssen gelöst werden, wenn die sog. Stakeholder Value-Ansätze nicht zu einer Leerformel verkommen sollen. Vgl. bspw. das Vorgehen von Vettiger, der die Interessen diverser Anspruchsgruppen zusammenfaßt (vgl. Vettiger, Th. (1996), S. 87 – 94), aber anschließend — außer einem nicht mit Konkretisierungen versehenen allgemeinen Appell an eine sozial verträgliche Unternehmensführung (ebenda, S. 97) — keine Schlußfolgerun-gen für die Unternehmensführung zieht.Google Scholar
  145. 145.
    Vgl. Rappaport, A. (1995), S. 13.Google Scholar
  146. 146.
    Vgl. Bleicher, K. (1992b), S. 105 und ähnlich Gomez, P. (1993), S. 102 – 105 sowie Gomez, P. (1995), Sp. 1728.Google Scholar
  147. 147.
    Vgl. so Bernhardt, W. / Witt, P. (1997), S. 94; Dufey, G. / Hommel, U. (1997), S. 185; Jensen, M.C. (1991), S. 21; Lewis, Th.G. (1995), S. 12; Mühlemann, L. (1995), S. 1047; Raster, M. (1994), S. 15; Vettiger, Th. (1996), S. 96 und Wagner, W. (1996), S. 313. Bemerkenswert erscheint in diesem Zusammenhang auch eine Stellungnahme eines Dgb-Bundesvorstand-Mitglieds (Grundsatzabteilung), der die durch die Verwendung von wertorientierten Führungskonzepten vergrößerte Transparenz und damit die Möglichkeit der Identifikation von wertvernichtenden Aktivitäten explizit begrüßt:, Je früher die im Unternehmen vorhandenen Verlustquellen zu Tage gefördert werden, desto besser ist es im Interesse der Arbeitnehmer dieses Unternehmens, weil nur dann sinnvoll Maßnahmen zum Abbau der Verlustquellen in Angriff genommen werden können. ... Wenn insofern der Shareholder-Value-Ansatz dazu beitragen kann, dieses Risikopotential einzugrenzen, kann dies nur im Arbeitnehmerinteresse sein.“ (Küller, H.-D. (1997), S. 528 – 529).Google Scholar
  148. 148.
    Vgl. Bughin, J. / Copeland, Th. (1997) und Copeland, Th. (1994), S. 102 – 103.Google Scholar
  149. 149.
    Eine derartige Analyse erscheint angesichts der Diskussionen über die bezweifelte ‘Sozialverträglichkeit’ einer verstärkten Wertorientierung gerade in Zeiten hoher Arbeitslosigkeit notwendig. Die angesprochene Fragestellung ist m. E. ein fruchtbares Forschungsfeld, dessen Bearbeitung einen wichtigen Beitrag zu einer Versachlichung der genannten Diskussionen und der Ableitung entsprechender (wirtschaftspolitischer) Schlußfol-gerungen leisten würde.Google Scholar
  150. 150.
    Vgl. Brickley, J. / Smith, C.W. / Zimmerman, J.L. (1994), S. 21 – 23 und Franke, G. / Hax, H. (1990), S. 7. Vehement Friedman:„In einem freien Wirtschaftssystem gibt es nur eine einzige Verantwortung für die Beteiligten [Unternehmer]: sie besagt, daß die verfügbaren Mittel möglichst gewinnbringend eingesetzt und Unternehmungen unter dem Gesichtspunkt der größtmöglichen Profitabilität geführt werden müssen ... Es gibt wenige Entwicklungstendenzen, die so gründlich das Fundament unserer freien Gesellschaft untergraben können, wie die Annahme einer anderen sozialen Verantwortung durch Unternehmer, als die, für die Aktionäre ihrer Gesellschaften soviel Gewinn wie möglich zu erwirtschaften“ (Friedman, M. (1971), S. 175 – 176). In diesem Zusammenhang sei darauf hingewiesen, daß der hinsichtlich der dargestellten Zielkonzeption des Unternehmens erhobene Vorwurf des Interessenmonismus die Frage der Verteilung von Verfügungsrechten (vgl. Albach, H. (1981a), S. 57; Picot, A. (1981), S. 160 – 173 und Picot, A. / Michaelis, E. (1984), S. 255 – 256) aufwirft. Es ist zu bezweifeln, ob Wirtschaftssubjekte ihr Kapital weiterhin zur Verfügung stellen, wenn eine Änderung der Verfügungsrechte dazu führt, daß „eine gleichberechtigte Berücksichtigung aller Interessen gleichzeitig die Ansprüche derjenigen Interessenten zurückstuft, die durch ihre Beteiligung am vorab ungewissen Unternehmenserfolg das unternehmerische Risiko tragen und damit die Voraussetzung für die Existenzfàhigkeit des Unternehmens schaffen“ (Bischoff, J. (1995), S. 172 – 173), vgl. ähnlich Schneider, D. (1989), S. 16. Pape spricht von einer durch das Anspruchsgruppenkonzept hervorgerufenen „relativen Ungleichbehandlung der Anspruchsgruppen“ (Pape, U. (1997), S. 144).Google Scholar
  151. 151.
    So ist i. d. R. das Unternehmen nicht zu der Bedienung von Kundensegmenten verpflichtet, nicht zu der Aufrechterhaltung von Lieferantenbeziehungen gezwungen etc. Auch ist das Unternehmen — hinsichtlich bereits bestehender Arbeitsverhältnisse im Rahmen der arbeitsrechtlichen Bestimmungen — nicht an einer produktions-faktoriellen Substitution von Arbeit durch Kapital oder am Verzicht des Einsatzes des erstgenannten Produktionsfaktors zu hindern. Für die damit potentiell verbundene Steigerung der Erwerbslosigkeit ist allerdings nicht die verstärkte Wertorientierung verantwortlich, sondern jene Faktoren, die zu einer wirtschaftlichen Vorteilhaftigkeit einer derartigen Substitution bzw. des Verzichtes auf den Einsatz des Produktionsfaktors Arbeit führen.Google Scholar
  152. 152.
    Vgl. so auch Werder, A.v. (1997), S. 12.Google Scholar
  153. 153.
    Vgl. Hofstede, G. (1983).Google Scholar
  154. 154.
    Vgl. Hofstede, G. (1983), S. 79: „The fundamental issue involved is the relation between an individual and his or her fellow individuals. At one end oft the scale we find societies in which the ties between individuals are very loose. Everybody is supposed to look after his or her own self-interest... This is made possible by a large amount of freedom that such a society leaves individuals. At the other end of the scale we find societies in which the ties between individuals are very tight.... Everybody is supposed to look after the interest of his or her ingroup ... In exchange, the ingroup will protect them when they are in trouble.“ Die Untersuchung von Hofstede wurde im Rahmen seiner Tätigkeit für Ibm in Form von Mitarbeiterbefragungen durchgeführt; 116.000 Fragebögen erlaubten eine statistische Auswertung bezüglich 40 Ländern, deren Ergebnisse Hofstede in den vier Konstrukten Individualism vs. Collectivism, Large or Small Power Distance, Strong or Weak Uncertainty Avoidance und Masculinity vs. Femininity verdichtet, vgl. Hofstede, G. (1983), S. 78. Vgl. zu einer kritischen Sicht dieser Konstrukte Berry, J.W. / Poortinga, Y.H. et al. (1992), S. 330 – 333 sowie Schwartz, Sh.H. (1990).Google Scholar
  155. 155.
    Vgl. Hofstede, G. (1983), S. 82.Google Scholar
  156. 156.
    Vgl. zur Akzeptanz des sog. Shareholder Value-Prinzips in Japan Otto, die feststellt, daß an Stelle „einer Fokussierung auf die Weitschaffung für die Kapitalgeber in Einklang mit dem Shareholder Value-Ansatz ... das Management japanischer Unternehmen auf einen Interessenausgleich ab[zielt], in dem ... erst in jüngster Zeit die Interessen der Aktionäre im Vergleich zu denen der übrigen Stakeholder als gleichberechtigt [Hervorhebung nicht im Original] berücksichtigt werden“ (Otto, S.-S. (1997), S. 63).Google Scholar
  157. 157.
    Vgl. Yoshimori, M. (1995).Google Scholar
  158. 158.
    Vgl. zu den in Deutschland dominierenden Bezugsgruppen für Entscheidungen der Unternehmensführung auch Albach, H. (1994c), S. 9 – 11.Google Scholar
  159. 159.
    Vgl. Yoshimori, M. (1995), S. 42 – 43.Google Scholar
  160. 160.
    Werder, A.v. (1997), S. 15. Ähnlich Wagner, F.W. (1997), S. 495.Google Scholar
  161. 161.
    Vgl. die Widergabe der entsprechenden Äußerungen in Kittner, M. (1997), S. 2288.Google Scholar
  162. 162.
    Kittner, M. (1997), S. 2288.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 1998

Authors and Affiliations

  • Norbert Knorren

There are no affiliations available

Personalised recommendations