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IOS als Instrument zur Gestaltung organisationsübergreifender Beziehungen in der Verwaltungsverflechtung („Management in IOS“)

  • Guido Hertel
Part of the Markt- und Unternehmensentwicklung book series (MAU)

Zusammenfassung

Im nachfolgenden Abschnitt steht die Frage im Vordergrund, welchen Beitrag moderne IuK-Technologien zu Informations- und Kommunikationsprozessen im Rahmen der verwaltungsübergreifenden Zusammenarbeit leisten können. Eine weitere Frage, die sich dieser unmittelbar anschließt, ist, welche Einflüsse moderne IuK-Technologien auf das Verwaltungshandeln im allgemeinen und auf die Verwaltungsverflechtung im besonderen ausüben. Betrachtet man die Verfahren und Routinen der Öffentlichen Verwaltung im Lichte der zur Verfügung stehenden Arbeitsmedien, dann fällt auf, welchen nachhaltigen Einfluß in der Vergangenheit die Medien auf die Ausgestaltung und die Festlegung von Verwaltungsvorgängen und -prozessen hatten409. Reinermann konstatiert in diesem Zusammenhang: „Verwaltungshandeln ist, in Zweck und Ausgestaltung, medienabhängig“410.

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Referenzen

  1. 409.
    Reinermann verdeutlicht bspw. anhand des klassischen Antragsprinzips, welche Rolle das Arbeitsmedium Papier auf die Gestaltung des Antragsverlaufs ausübte. (vgl. Reinermann 1992 S. 20).Google Scholar
  2. 410.
    Reinermann 1992 S. 20.Google Scholar
  3. 411.
    Vgl. Kapitel 5. Vgl. auch Hollah 1984 S. 11 und Reichwald/Sachenbacher 1997 S. 754.Google Scholar
  4. 412.
    Information wird nach Wittmann verstanden als zweckorientiertes Wissen (vgl. Wittmann 1959 S. 14). Davenport, Jarvenpaa und Beers unterscheiden 5 Dimensionen von Wissensprozessen („knowledge work processes“): Auffinden von bestehendem Wissen (finding exisiting knowledge), Bildung von neuem Wissen („creating new knowledge“), Zusammenstellen oder Verpacken von Wissen („package or assemble knowledge“), Anwendung von bestehenden Wissen („application — apply or use exisiting knowledge“) und Wiederverwendung von Wissen („reuse of knowledge“) (vgl. Davenport/Jarvenpaa/Beers 1996 S. 57). Einen aktuellen Überblick über den Informationsbegriff in der Betriebswirtschaftslehre gibt Bode (vgl. Bode 1997 S. 449–468).Google Scholar
  5. 413.
    Vgl. O’Hara-Devereaux/Johansen 1994 S. 199 und Reichwald et al. 1998 S.31.Google Scholar
  6. 414.
    Vgl. Schwabe/Krcmar 1998 S. 20.Google Scholar
  7. 415.
    Vgl. Reinermann 1995b S. 132.Google Scholar
  8. 416.
    Das prinzipiell durch den Einsatz neuer IuK-Technologien langfristig strukturelle Veränderungen möglich sind, wurde bereits in Abschnitt 3.4 angedeutet.Google Scholar
  9. 417.
    Vgl. Picot/Reichwald 1987 S. 105–107 und Priblilla/Reichwald/Goecke 1996 S. 29. Picot und Reichwald verwenden eine derartige Mehr-Ebenen-Einteilung für die Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Bürokommunikationstechnologien.Google Scholar
  10. 418.
    Vgl. Pribilla/Reichwald/Goecke 1996Google Scholar
  11. 419.
    Vgl. Reinermann 1992 S. 10.Google Scholar
  12. 420.
    Vgl. Abschnitt 6.3.Google Scholar
  13. 421.
    Vgl. Abschnitt 5.4.Google Scholar
  14. 422.
    Vgl. Abschnitt 4.2.1.Google Scholar
  15. 423.
    Vgl. Picot/Reichwald 1987 S. 63–69.Google Scholar
  16. 424.
    Vgl. Poetzsch-Heffter 1991 S. 35–36. Für eine ähnliche Einteilung vgl. Grimmer 1991 S. 99–100.Google Scholar
  17. 425.
    Am ehesten im voraus planbar ist der Bedarf an Sachinformation. Zu einem bestimmten Vorgang oder politischen Vorhaben werden je nach fachlichem Bezug meist gezielt Sachinformationen von den Beteiligten nachgefragt.Google Scholar
  18. 426.
    Für Scharpf „bestimmt die Problemstruktur den jeweiligen Informationsbedarf, während die Verflechtungsstruktur die Kapazität des Entscheidungssystems für Informationsgewinnung und Informationsverarbeitung begrenzt“ (vgl. Scharpf 1978 S. 27)Google Scholar
  19. 427.
    Vgl. Abschnitt 6.2.Google Scholar
  20. 428.
    Vgl. Goecke 1997 S. 54.Google Scholar
  21. 429.
    Vgl. Benz 1990 S. 84–85. Benz verwendet die Einteilung zur Beschreibung von Verhandlungen und Kooperationen in der Öffentlichen Verwaltung. Die Einteilung kann allerdings auch auf den hiesigen Zusammenhang adaptiert werden. Anstatt des Begriffspaar „kooperativ-hoheitlich“ wird hier das Begriffspaar „kooperativ-hierarchisch“ verwendet. Benz bezeichnet die vier Formen „Modalitäten des Verwaltungshandelns“.Google Scholar
  22. 430.
    Benz 1990 S. 84. Vgl. hierzu auch Hollah 1984 S. 80–84.Google Scholar
  23. 431.
    Benz 1990 S. 84.Google Scholar
  24. 432.
    Vgl. hierzu auch Abschnitt 6.4.2 (Beispiel).Google Scholar
  25. 433.
    Benz 1990 S. 85.Google Scholar
  26. 434.
    Vgl. Reichwald 1998.Google Scholar
  27. 435.
    König 1990 S. 158.Google Scholar
  28. 436.
    Vgl. Abschnitt 4.2.1.Google Scholar
  29. 437.
    Vgl. Hollah 1984 S.84.Google Scholar
  30. 438.
    Sitzungsprotokolle sind z.B. häufig vertraulich und sind vor der Einsichtnahme unberechtigter Dritter zu schützen.Google Scholar
  31. 439.
    Letzteres ist mit der von Daft und Lengel gestellten Anforderung der „Reduzierung von Mehrdeutigkeit“ vergleichbar (vgl. Abschnitt 4.2.2.)Google Scholar
  32. 440.
    Vgl. hierzu auch Abschnitt 6.4.2 (Beispiel).Google Scholar
  33. 441.
    Eine Ausnahme bilden dabei gut strukturierte Verwaltungsprozesse, z.B. die Verteilung von Informationen oder das Einreichen eines Antrages.Google Scholar
  34. 442.
    Nach Reichwald ist Voraussetzung für eine Automatisierung „eine Modellierung und Programmierung bzw. Standardisierung der Abläufe“ (vgl. Reichwald 1998). Auf die Problematik der Standardisierung wird im folgenden Kapitel ausführlicher eingegangen.Google Scholar
  35. 443.
    Die inhaltlichen Zuständigkeiten für einen bestimmten Vorgang (z.B. einer Gesetzesinitiative) variieren des öfteren von Land zu Land sowie zwischen Bundes- und Landesebene. Ein bestimmter Vorgang kann z.B. in einem Land inhaltlich von der Staatskanzlei in einem anderen Land vom Innenministerium betreut werden.Google Scholar
  36. 444.
    Dies mag auch ein Grund dafür sein, daß die in Kapitel 8 diskutierten Standardisierungsbemühungen in der Verwaltungsverflechtung häufig nur auf technischer Ebene stattfinden. Die Schwierigkeit einer Standardisierung von Verwaltungsvorgängen läßt sich mit den unterschiedlich zu wahrenden Handlungsspielräumen in den einzelnen Verwaltungen begründen. Die internen Verwaltungsprozesse weisen in ihrer Grobstruktur eine gewisse Ähnlichkeit auf, der genaue Ablauf bzw. die „Feinstruktur“ kann allerdings aufgrund von organisatorischen und politischen Einflußfaktoren von Verwaltung zu Verwaltung sehr unterschiedlich sein.Google Scholar
  37. 445.
    Viele der in den Verwaltungen gesammelten und aufbereiteten Informationen werden für ausschließlich verwaltungsinterne Zwecke verwendet, d.h. für Aufgaben innerhalb der eigenen Verwaltung oder für die Zusammenarbeit mit anderen Verwaltungen. Lenk bemerkt zu Verwaltungsprozessen im allgemeinen: „viele dieser Prozesse haben nicht nur keine Kunden, sie haben noch nicht einmal ein Produkt, sondern sie mehren nur das Dienstwissen“ (vgl. Lenk 1995a S. 40).Google Scholar
  38. 446.
    Das Sekretariat des Bundesrates bspw. läßt jährlich ca. 10–12 Millionen Seiten Papier drucken und verteilen. Ein Großteil dieser Textdokumente wird an die Landesbehörden verteilt. Ein am Gesetzgebungsverfahren beteiligter Referent, z.B. jeder Bundesratsreferenten in den Landesministerien, erhält pro Jahr mehrere tausend Textseiten vom Sekretariat des Bundesrates (vgl. POLIVEST 1998). Auch zwischen Bundestag, Bundeskanzleramt und Sekretariat des Bundesrates findet ein regelmäßiger Austausch an umfangreichen Dokumenten statt.Google Scholar
  39. 447.
    Vgl. Abschnitt 5.6.Google Scholar
  40. 448.
    Vgl. Feldmann/Sarbaugh-Thompson 1996 S. 3–4. Ein in der Praxis anzutreffende Entscheidungsprozeß läßt sich nur selten eindeutig einem dieser beiden Formen zuordnen. Häufig lassen sich im Laufe eines Entscheidungsprozesses sowohl Phasen der Formulierung als auch der Implementierung beobachten.Google Scholar
  41. 449.
    Vgl. Abschnitt 4.2.2.Google Scholar
  42. 450.
    Vgl. Abschnitt 4.2.2.Google Scholar
  43. 451.
    Vgl. Abschnitt 6.4.1. Beide Entscheidungsstrukturen sind darüber hinaus häufig miteinander verflochten.Google Scholar
  44. 452.
    Vgl. Feldmann/Sarbaugh-Thompson 1996 S. 4Google Scholar
  45. 453.
    Feldmann und Sarbaugh-Thompson bemerken, daß weitere — als die nachfolgend dargelegten — „pitfalls“ existieren, diese aber vermutlich nicht in dem Maße durch den Einsatz von IuK-Technologien beeinflußt werden können (vgl. Feldmann/Sarbaugh-Thompson 1996 S. 4).Google Scholar
  46. 454.
    In konsensorientierten Entscheidungsstrukturen besteht häufig die Gefahr, daß aufgrund von Gruppenprozessen ein reger Gedankenaustausch unterbunden wird und sich frühzeitig Gruppenmeinungen etablieren, die daraufhin nicht mehr von den Gruppenmitgliedern hinterfragt werden („groupthink“, vgl. Feldmann/Sarbaugh-Thompson 1996 S. 5).Google Scholar
  47. 455.
    In hierarchischen Strukturen tritt dahingegen häufig das Problem auf, daß die Entscheidungsträger nicht vollständig mit Informationen von nachgeordneten Stellen versorgt werden, da innerhalb der Strukturen die Informationsweitergabe behindert wird („bureaucratic pathology“, vgl. Feldmann/Sarbaugh-Thompson 1996 S.6)Google Scholar
  48. 456.
    Durch die Verwendung von E-mail lassen sich häufig Hierarchieebenen „überspringen“ oder „umgehen“. Sproull und Kiesler etwa zeigen für Unternehmen, daß die Verwendung von E-mail die spontane und direkte Kommunikation über Hierarchieebenen hinweg fördert (vgl. Sproull/Kiesler 1992 S. 87–88).Google Scholar
  49. 457.
    Vgl. Wahren 1987 S. 104.Google Scholar
  50. 458.
    Vgl. Sproull/Kiesler 1992 S. 73–74.Google Scholar
  51. 459.
    Aus kommunikationstheoretischer Sicht läßt sich die zwischenmenschliche Kommunikation in mindestens zwei Aspekte unterteilen. Sie umfaßt sowohl einen Inhaltsaspekt als auch einen Beziehungsaspekt (vgl. hierzu z.B. Watzlawick,/Beaven/Jackson 1990 S. 53–56). Einige Kommunikationswissenschaftler unterscheiden obendrein einen Selbstoffenbarungs- bzw. Ausdrucksaspekt und einen Appell- bzw. Lenkungsaspekt der Kommunikation (vgl. hierzu ausführlicher Schulz von Thun 1990 S. 26–30 und Neuberger 1985 S 11–15)Google Scholar
  52. 460.
    Dies kann nach Wahren entweder mit Mitteln der Macht oder der Überzeugung geschehen (vgl. Wahren 1987 S. 101–104). Für die folgende Betrachtung ist primär letzteres Mittel von Bedeutung.Google Scholar
  53. 461.
    Als dritte, an dieser Stelle nicht diskutierte Appellform nennt Schulz von Thun den Paradoxen Appell (vgl. Schulz von Thun 1981 S. 209 und S. 237–245).Google Scholar
  54. 462.
    Vgl. Schulz von Thun 1981 S. 225–226. Ein Beispiel für diskordante Nachrichten verdeutlicht folgende Situation. Eine Person (der Sender) teilt seinem Gegenüber folgendes mit: „Es wäre gut, wenn wir uns nächste Woche noch einmal treffen, um das Vorhaben im einzelnen zu besprechen“. Der Sender bringt aber gleichzeitig durch sein non-verbales Ausdrucksverhalten (z.B. unzufriedener Gesichtsausdruck) seinen Mißmut über diesen Termin zum Ausdruck. Der Sender übermittelt dem Empfänger somit über zwei Kanäle zwei unterschiedliche Nachrichten. Die Situation läßt sich folgendermaßen interpretieren: Aus Höflichkeit bietet der Sender seinem Gegenüber einen weiteren Gesprächstermin an, der Sender hofft jedoch, daß der Empfänger von sich aus auf den Termin verzichtet.Google Scholar
  55. 463.
    Zu einem ähnlichem Ergebnis kommt die Führungsforschung. Sie unterscheidet dabei zwischen einer Aufgaben- und Beziehungsorientierung der Führungsarbeit (Für eine Zusammenfassung hierzu vgl. Reichwald et al. 1998 S. 139–145).Google Scholar
  56. 464.
    Vgl. Hollah 1984 S. 49–50. Ein wesentlicher Grund, warum der in Kapitel 5.2.2. beschriebene Informati-onsprozeß zwischen japanischem Patentamt und Anwälte fast ausschließlich auf elektronischen Wege erfolgt, war die frühzeitige Klärung von rechtlichen Fragen, insbesondere der Unterschriftenregelung.Google Scholar
  57. 465.
    Die Verwendung von mehrstufigen Verteilungsverfahren ist oftmals auf die Papiergebundenheit der Informationen zurückzuführen. Es ist sinnvoller, papiergebundene Informationen, z.B. Dokumente und Akten, aufgrund der hohen Transportkosten gemeinsam zu transportieren bzw. über ein mehrstufiges sequentielles Verfahren zu verteilen. Durch die niedrigen „Transportkosten“ und die einfache Vervielfältigung von elektronischen Informationen wird eine solche sequentielle Vorgehensweise bei der elektronischen Verteilung hinfällig.Google Scholar
  58. 466.
    Alleine die Einigung auf ein gemeinsames Textformat, z.B. MS-Word 6.0, erwies sich in einem vom Verfasser begleitetem Projekt mit 11 unabhängigen Landes- und Bundesverwaltungen als sehr aufwendig. Die Vereinbarung gemeinsamer technischer Standards ist einer der Untersuchungsschwerpunkte im folgenden Kapitel 8.Google Scholar
  59. 467.
    Vgl. Danziger 1991 S. 169–187. Danziger hat in mehreren Fallstudien unterschiedliche verwaltungsübergrei-fende Informationssysteme in der amerikanischen Verwaltung untersucht. Als ein Beispiel aus der deutschen Verwaltungspraxis sei das Informationssystem zur Vorhabenplanung der Bundesregierung genannt, in der unter Mitwirkung aller Bundesministerien die Regierungsvorhaben erfaßt werden. Eine Beschreibung von zwei weiteren Informationssystemen in der bayerischen Agrarverwaltung findet sich bei Franz (vgl. 1995 S. 14–19).Google Scholar
  60. 468.
    Der Bundestag bietet bspw. im WorldWideWeb kostenlos Informationen zum Stand des Gesetzgebungsverfahren an.Google Scholar
  61. 469.
    Witte 1997 S. 435. Ein solches System hat gegenüber mehrstufigen Verteilungsprozessen den Vorteil, daß nicht für jede Stufe ein gemeinsamer Standard zu vereinbaren ist. Es bedarf lediglich der Einigung auf einen einzigen Standard, da es sich nur um ein „einstufiges“ Verteilungsverfahren handelt.Google Scholar
  62. 470.
    Dazu gehören die vorläufige Tagesordnung, die Vorlagen sowie die Niederschriften (Ausschußprotokolle) und Empfehlungen der Ausschüsse.Google Scholar
  63. 471.
    Vgl. Reuter 1991 S. 391.Google Scholar
  64. 472.
    Vgl. Reuter 1991 S. 400 (Hervorhebung im Original nicht übernommen)Google Scholar
  65. 473.
    Vgl. Abschnitt 6.4.2.Google Scholar
  66. 474.
    Vgl. Abschnitt 6.4.2 (Beispiel).Google Scholar
  67. 475.
    Vgl. Abschnitt 6.4.2.Google Scholar
  68. 476.
    Eine andere Möglichkeit besteht darin, daß die erstellende Verwaltung den Text nach der Rücksprache überarbeitet und nochmals per Fax versendet.Google Scholar
  69. 477.
    Zudem lassen sich durch den elektronischen Datenaustausch, die Texte schneller verwaltungsintern oder an nachgeordnete Behörden weiterleiten.Google Scholar
  70. 478.
    Durch die Verbindung von Telefon und Textverarbeitung gestatten Dokumenten-Konferenz-Systeme sowohl das Führen eines Telefongesprächs als auch die gemeinsame Überarbeitung eines Textes.Google Scholar
  71. 479.
    Vgl. Abschnitt 4.1.2.Google Scholar
  72. 480.
    Ein hierzu ähnliches System wurde bereits in einer Landesvertretung zur verwaltungsinternen Abstimmungskoordination erprobt (vgl. Wulf 1997 S. 169–173). Die Beteiligten konnten in einem gemeinsamen IuK-System ihre Voten zu den verschiedenen Abstimmungspunkten eintragen.Google Scholar
  73. 481.
    Ein solches System kann z.B. in verwaltungsübergreifenden Arbeitsgruppen oder im Rahmen von parteigebundenen Koordinierungsrunden Anwendung finden.Google Scholar
  74. 482.
    Vgl. z.B. Schrader 1992, Barua/Ravindran 1996 und Schwabe/Krcmar 1998.Google Scholar
  75. 483.
    Konkurrenzverhältnisse zwischen den Verwaltungen können unterschiedliche Ursachen haben. Manchmal besteht ein Konkurrenzverhältnis aufgrund von Interessensunterschieden in der Sache. Ein anderes Mal läßt sich das Konkurrenzverhältnis auf politische Faktoren zurückführen.Google Scholar
  76. 484.
    Vgl. Schrader 1992Google Scholar
  77. 485.
    Vgl. Abschnitt 3.5.1.Google Scholar
  78. 486.
    Vgl. Abschnitt 4.2.4.Google Scholar
  79. 487.
    Vgl. z.B. Dennis/Valacich/Nunamaker 1990 S. 1049–1057.Google Scholar
  80. 488.
    In einer „Meta-Analyse“ von 31 empirischen Untersuchungen (veröffentlicht zwischen 1970–1992) zu mediengestützten Gruppenarbeitssystemen (GSS, „group support systems“) haben Benbasat und Lim einen signifikanten Zusammenhang zwischen der räumlichen Nähe, d.h. inwieweit sich die Teilnehmer bei den Kommunikationsprozessen sehen konnten oder ihnen aufgrund der räumlichen Entfernung der Sichtkontakt verwehrt war, und dem Verlauf der EntScheidungsprozesse feststellen können. Bei „elektronischen“ Gruppensitzungen mit Sichtkontakt war der Prozeßverlauf kürzer und die Zufriedenheit mit dem erzielten Ergebnissen bei den Teilnehmern höher (vgl. Benbasat/Lim 1993 S. 451).Google Scholar
  81. 489.
    In den Koordinierungsrunden werden häufig strittige Punkte geklärt, bei denen zuvor in bilateralen Koordinierungsprozessen keine Einigung erzielt werden konnte.Google Scholar
  82. 490.
    Vgl. Pribilla/Reichwald/Goecke 1996 S. 236–238. Vgl. hierzu in bezug zu Videokonferenzen auch Egido 1990 S. 361–362 und Bronner 1997 S. 87.Google Scholar
  83. 491.
    Pribilla, Reichwald und Goecke schätzen für Videokonferenzen in kleinen Gruppen, „daß bei 60% der abgehaltenen Videokonferenzen Reisen von 2–3 Personen eingespart werden“ (vgl. Pribilla/Reichwald/Goecke 1996 S. 230).Google Scholar
  84. 492.
    Sproull und Kiesler bemerken hierzu: „Face-to-face meetings will not disappear, but organizations with extensive electronic communication find their role and character changing.... The face-to-face meetings are now more focused and rigorous because participants exchange information electronically before the meetings to clear up confusions, prune away distractions, and identify the key issues“ (Sproull/Kiesler 1992 S. 74).Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 2001

Authors and Affiliations

  • Guido Hertel

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