Zusammenfassung
Nachdem in den letzten beiden Kapiteln die Kosten- und Erlösrechnung als Basisinstrument und darauf aufbauend die Budgetierung als spezielles Instrument des Verbandscontrolling dargestellt wurden, soll in diesem Kapitel ein Kennzahlen- und Zielsystem zur Messung des Verbandserfolgs entwickelt werden. Es werden vorweg die grundlegenden Aspekte von Kennzahlen- und Zielsystemen als Instrumente des Verbandscontrolling diskutiert. Zur Erklärung der Vorgehensweise bei der Konstruktion des verbandsspezifischen, erfolgsorientierten Kennzahlen- und Zielsystems erscheint zusätzlich eine intensive Auseinandersetzung mit dem Komplex Verbandserfolg und seiner Messung geboten.
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Referenzen
Staehle (Kennzahlen 1969), S. 50; Hervorhebung im Original; vgl. zum Kennzahlenbegriff in der Literatur auch Geiß (Kennzahlen 1986), S. 18 ff.
Vgl. Gritzmann (Kennzahlensysteme 1991), S. 30 f., Reichmann (Kennzahlensysteme 1993), Sp. 2159 sowie Küpper (Controlling 1995), S. 317; an dieser Stelle sei auf den vom Fachausschuß Großhaushalt verwendeten Begriff “Kenndaten” hingewiesen; vgl. o.V. (Qualitätsmerkmale 1993), S. 3 ff. Darunter lassen sich allgemein alle besonderen Informationen verstehen, also auch nicht quantitative Größen. Unbestritten spielen letztere bei der Entscheidungsfindung eine wichtige Rolle. Zur konkreten Messung und zum Vergleich ist es jedoch notwendig, Kenndaten in Kennzahlen zu überführen; ähnlich auch o.V. (Qualitätsmerkmale 1993), S. 6. Da dies im folgenden im Vordergrund stehen soll, wird hier der engere Begriff Kennzahlen verwendet. In diesem Zusammenhang sei auch auf Witt [(Rationalisierung 1977), S. 5] verwiesen, der für die öffentliche Verwaltung fordert: “Die Rationalisierungsbemühungen in der öffentlichen Verwaltung sollten sich auch um die Operationalisierung der Zwecke und Ziele bemühen, da ihr jeweiliger Operationalisierungsgrad die Effizienz der Verwaltung wesentlich bestimmt.”
Vgl. hierzu und zu folgendem etwa Wöhe (Betriebswirtschaftslehre 1960), S. 347 ff., Staehle (Kennzahlen 1969), S. 49 ff., Staudt/Groeters/ Hafkesbrink/Rreichel (Kennzahlen 1985), S. 22 ff., Gritzmann (Kennzahlensysteme 1991), S. 31, Groll (Kennzahlensysteme 1988), S. 11 ff., Baumbusch (Kennzahlen-Systeme 1988), S. 53 f., März (Kennzahlensystem 1983), S. 10 ff., Eilenberger/Sachenbacher (Kennzahlen 1992), S. 7 ff., Küpper (Controlling 1995), S. 317 f., Küpper (Controlling 1994), S. 917, Weber (Controlling 1995), S. 204 f., Siegwart (Kennzahlen 1987), S. 12 ff., Syska (Kennzahlen 1990), S. 23 ff sowie Reichmann (Kennzahlensysteme 1993), Sp. 2159 f. Die enge Fassung des Kennzahlenbegriffs geht ausschließlich von Relativzahlen aus. Ein umfangreicher Überblick über die unterschiedliche Ausdehnung des Kennzahlenbegriffs in der Literatur findet sich bei Staudt/Groeters/Hafkesbrjnk/ Treichel (Kennzahlen 1985), S. 121 ff.
Z. B. der Cash-Flow, der Deckungsbeitrag oder der Periodenerfolg.
Zu weiteren Klassifikationsmöglichkeiten von Kennzahlen vgl. Staehle (Kennzahlen 1969), S. 53 ff., Groll (Kennzahlensysteme 1988), S. 16 ff. sowie die Übersichten bei Meyer (Kennzahlen 1976), S. 13 oder Staudt/Groeters/Hafkesbrink/Treichel (Kennzahlen 1985), S. 29.
Zum Systembegriff vgl. etwa Heinen [(Industriebetriebslehre 1982), S. 57; im Original hervorgehoben]: “Unter einem System wird eine Menge von Elementen verstanden, zwischen denen Beziehungen bestehen.”
Staehle (Kennzahlen 1969), S. 69; vgl. zum Kennzahlensystembegriff in der Literatur auch Geiß (Kennzahlen 1986), S. 77 ff.
Auf eine Darstellung dieser Kennzahlensysteme wird in dieser Arbeit verzichtet; sie findet sich etwa bei Staehle (Kennzahlen 1969), S. 69 ff., Geiß (Kennzahlen 1986), S. 86 ff., Groll (Kennzahlensysteme 1988), S. 32 ff., Reichmann (Kennzahlensysteme 1993), Sp. 2163 ff., Reichmann (Controlling 1993), S. 27 ff., Reichmann/Lachntt (Kennzahlen 1976), Schmidt (Controlling 1986), S. 182 ff. oder Botta (Kennzahlensysteme 1989); zur Darstellung weiterer Kennzahlensysteme vgl. auch Staudt/Groeters/Hafkesbrink/Treichel (Kennzahlen 1985), S. 34 ff.
Vgl. hierzu Geiß (Kennzahlen 1986), S. 130 ff. und S. 138 ff.
Vgl. etwa Eilenberger/Sachenbacher (Kennzahlen 1992), S. 13 ff. oder Baumbusch (Kennzahlen-Systeme 1988), S. 94 ff.
Vgl. etwa Eilenberger/Sachenbacher (Kennzahlen 1992), S. 27 ff.
Vgl. etwa Weber (Kennzahlen 1995).
Vgl. etwa Schulte (Personal-Controlling 1989), insbesondere S. 51 ff. oder Eilenberger/ Sachenbacher (Kennzahlen 1992), S. 82 ff.
Vgl. etwa Mutscheller (Qualitätsmanagment 1996), insbesondere S. 48 ff.
Vgl. auch Geiß (Kennzahlen 1986), S. 160 ff. und die dort angegebene Literatur sowie Horváth (Controlling 1994), S. 580 ff.
Zum Beispiel Anzahl der bearbeiteten Stücke pro Mitarbeiter, Lieferbereitschaftsgrad, Beanstandungs- oder Fehlerquoten, Fehlzeiten.
Vgl. hierzu und zu folgendem Küpper (Controlling 1995), S. 323 und Geiß (Kennzahlen 1986), S. 243 f.
Vgl. Anhang.
Im Vergleich hierzu ermitteln Weber/Hamprecht [(Non-Profit-Organisationen 1994), S. 67] einen Einsatzgrad von “Kennzahlenvergleichen” in Nonprofit-Organisationen von 36,5%.
Fehlende Antworten wurden als “nein” interpretiert; gA’ = 492, fA = 54. Der Einsatzgrad von Kennzahlen nimmt mit der Höhe des jährlichen Finanzbudgets signifikant zu; Signifikanzniveau = 0,00, Kontingenzkoeffizient = 0,46; gA’ = 480, fA = 54.
gA = 108.
Vgl. beispielsweise Küpper (Controlling 1995), S. 317 ff., Weber (Controlling 1995), S. 203 ff., Horváth (Controlling 1994), S. 554 ff. und insbesondere Reichmann (Controlling 1993).
Siehe hierzu auch Geiß (Kennzahlen 1986), S. 104.
Vgl. auch Abschnitt C. 2.4.; zur Koordinationsfunktion von Kennzahlen- und Zielsystemen vgl. auch Geiß (Kennzahlen 1986), S. 70 f. und S. 105.
Zu den Teilphasen betrieblicher Planung vgl. etwa Mag (Planung 1990), S. 15 ff. oder Wild (Unternehmungsplanung 1982), S. 46 ff.
Vgl. Küpper [(Controlling 1995), S. 340 ff], der allerdings die horizontale Koordination vornehmlich im Zusammenhang mit einer Oberzielvorgabe für selbständige Organisationsbereiche (im Sinne eines Profitcenter-Konzepts) sieht; zu den vertikalen und horizontalen Beziehungen im Zielsystem vgl. auch Geiß (Kennzahlen 1986), S. 244. In der SVV-Untersuchung (vgl. Anhang) äußern — wie oben schon erwähnt — die Verbände einen relativ hohen Verbesserungsbedarf an Planungs- und Zielkoordination [auf einer Skala von 1(= niedrig) bis 4 (= hoch) ergibt sich ein Mittelwert von 2,40; gA = 359; damit nimmt unter 10 bezüglich ihres Verbesserungsbedarfs abgefragten Bereichen die Planungs- und Zielkoordination Rang 3 ein]. Den höchsten Verbesserungsbedarf äußern die sozialen Verbände (Mittelwert = 2,87; gA = 95) vor den politischen (Mittelwert = 2,43; gA = 35), den soziokulturellen (Mittelwert = 2,37; gA = 60) und den Wirtschaftsverbänden (Mittelwert = 2,15; gA = 169). Die Höhe des Jahresbudgets und der geäußerte Verbesserungsbedarf an Planungs- und Zielkoordination korrelieren positiv in signifikanter Weise (Signifikanzniveau = 0,00, Kontingenzkoeffizient = 0,43). Begründen läßt sich dieses Ergebnis damit, daß mit Zunahme der Verbandsgröße nicht nur die Zahl der Aufgabenfelder der Organisation ansteigt, sondern gleichzeitig die der Mitarbeiter, deren Teilplanungen und Teilziele. Im Widerspruch zu dem relativ hohen Verbesserungsbedarf an Planungs- und Zielkoordination steht jedoch der relativ geringe Verbesserungsbedarf auf dem Gebiet von Kennzahlen- und Zielsystemen (Mittelwert = 1,96; gA = 335; Rang 10), da es sich bei letzteren ja gerade um zentrale Instrumente der Planungs- und Zielkoordination handelt, die wie eingangs dargelegt noch einen geringen Entwicklungsstand in Verbänden besitzen. Interessanterweise äußern Verbände, die Kennzahlen einsetzen, durchschnittlich einen höheren Verbesserungsbedarf hinsichtlich der Planungs- und Zielkoordination (Mittelwert — 2,62; gA = 100) als Organisationen, die ohne Kennzahlen operieren (Mittelwert = 2,32; gA = 259). Unter den Verbänden, die Kennzahlen nicht bloß zu reinen Informationszwecken, sondern zusätzlich zur Zielvorgabe verwenden, nimmt der Verbesserungsbedarf an Planungs- und Zielkoordination noch einmal zu (Mittelwert = 2,72; gA = 67). Diese Ergebnisse deuten darauf hin, daß bei den Verbänden mit dem Einsatzumfang von Kennzahlen das Wissen um deren Bedeutung für die Planungs- und Zielkoordination ansteigt.
Siehe hierzu auch Gritzmann (Kennzahlensysteme 1991), S. 41 oder Geiß (Kennzahlen 1986), S. 313.
Vgl. Weber/Großklaus/Kummer/Nippelavarnke (Logistik-Kennzahlen 1995), S. 14.
Groll (Kennzahlensysteme 1988), S. 50; im Original hervorgehoben.
Vgl. Lachnit (Jahresabschlußanalyse 1979), S. 74.
Vgl. hierzu Küpper (Controlling 1995), S. 326 ff.
Vgl. Groll (Kennzahlensysteme 1988), S. 51 f.; mit Hilfe der Sensitivitätsanalyse kann man untersuchen, inwieweit sich Datenänderungen auf die verschiedenen Kennzahlen auswirken; vgl. zur Sensitivitätsanalyse allgemein o.V. (Sensitivitätsanalyse 1988), Sp. 1463, Bitz (Investition 1989), S. 471 ff. oder Dellmann (Kosten- und Leistungsrechnungen 1990), S. 349 f.
Vgl. Abschnitt E. 1.3.
Vgl. Küpper (Controlling 1995), S. 340.
Vgl. Abschnitt E. 3.2.1.1.
Vgl. Groll (Kennzahlensysteme 1988), S. 55 ff. und zur Wirkung einer partizipativen Zielplanung allgemein Höller (Verhaltenswirkungen 1978), S. 145 ff.
Ein derartiges Vorgehen entspricht im wesentlichen der Führungstechnik des Management by Objectives (Führung durch Zielvereinbarung); vgl. Groll (Kennzahlensysteme 1988), S. 56, Geiß (Kennzahlen 1986), S. 243 oder Küpper (Controlling 1995), S. 341; vgl. zum Management by Objectives näher Odiorne (Management 1967); siehe zum Management by Objectives in sozialen Organisationen auch Neubarth (Führung 1997), S. 422 ff.
Das dürfte zwar weniger Zeit beanspruchen und demzufolge kostengünstiger sein, gerade im ehrenamtlichen Bereich wird man allerdings auf eine Partizipation der Mitarbeiter kaum verzichten können.
Vgl. auch Groll (Kennzahlensysteme 1988), S. 58.
Vgl. Weber/Großklaus/Kummer/Nippelavarnke (Logistik-Kennzahlen 1995), S. 14.
Vgl. zur Abhängigkeit der Leistungswirkung vom Präzisionsgrad von Zielvorgaben allgemein Höller (Verhaltensbeeinflussung 1978), S. 89 ff.
Küpper (Controlling 1995), S. 323; siehe hierzu auch Geiß (Kennzahlen 1986), S. 244 und S. 303 f. und Küpper (Controlling 1995), S. 341; wie in Abschnitt F. 3.2.3.2. noch näher ausgeführt wird, stellen neben Plan-Ist-Vergleichen insbesondere Ist-Ist-Vergleiche (Zeit- und Objektvergleiche) ein wichtiges Anwendungsgebiet von Erfolgskontrollen dar; vgl. zum Kennzahlenvergleich etwa Staehle (Kennzahlen 1969), S. 61, Groll (Kennzahlensysteme 1988), S. 59 f., Botta (Kennzahlensysteme 1989), S. 233 ff., Eilenberger/Sachenbacher (Kennzahlen 1992), S. 10 ff., Siegwart (Kennzahlen 1987), S. 19 ff. und S. 109 ff. oder Gritzmann (Kennzahlensysteme 1991), S. 41 f. Dienen Kennzahlensysteme der Erfolgskontrolle im Sinne eines Ist-Ist-Vergleichs, nehmen sie zwar keine unmittelbare Zielfunktion wahr, sie besitzen aber trotzdem eine koordinierende Wirkung — wenngleich in abgeschwächter Form. Wie ausdrückliche Zielsysteme werden sie zu einem umfassenden Informations- und Kontrollinstrument. Auch ohne expliziten Vorgabecharakter können Kennzahlensysteme auf die Mitarbeiter motivierend wirken, vorausgesetzt, sie lassen sich von ihnen beeinflussen. Genauso werden sie zum Instrument der Personalfuhrung, falls die Mitarbeiter bei ihrer Gestaltung miteinbezogen werden oder sie als Grundlage eines Beurteilungssystems dienen; siehe hierzu auch Weber/Großklaus/ Kummer/Nippelavarnke (Logistik-Kennzahlen 1995), S. 14. Im Gegensatz hierzu stellt Küpper [(Controlling 1995), S. 320 ff] die Koordinationswirkung von Kennzahlensystemen ausschließlich im Zusammenhang mit ihrem Einsatz als Zielsysteme dar.
Witt [(Rationalisierung 1977), S. 5 f.] stellt für die öffentliche Verwaltung fest: “Die operationale Zweck- und Zielvorgabe ermöglicht den öffentlich Bediensteten nicht nur wirtschaftlicher zu handeln..., sondern ermöglicht auch eine verbesserte Fremd- und Selbstkontrolle.”
Vgl. auch Abschnitt E. 3.3.3.2.
Vgl. Küpper (Controlling 1995), S. 341 f.; werden Ziele mit den unteren Ebenen vereinbart, bieten sich Eigenkontrollen an. Ein autoritärer Führungsstil stützt sich mehr auf Fremdkontrollen.
Siehe hierzu auch das Praxisbeispiel bei Groll (Kennzahlensysteme 1988), S. 90 ff.
Vgl. etwa Gritzmann (Kennzahlensysteme 1991), S. 36, Reichmann (Kennzahlensysteme 1993), Sp. 2162 f., Küpper (Controlling 1995), S. 322 und S. 340 oder Staehle (Kennzahlen 1969), S. 58 f.
Vgl. Abschnitt C. 2.2.1.
Beispiele für diese Verknüpfung wären die Quote gewaltfreier Aktionen einer Umweltschutzorganisation, die geleistete Stundenanzahl Ehrenamtlicher oder der Anteil freiwilliger Überstunden von Hauptamtlichen.
Staehle (Kennzahlen 1969), S. 66.
Staehle (Kennzahlen 1969), S. 66.
Zur Frage nach dem Inhalt des Wesentlichen in bezug auf Kennzahlen und Kennzahlensysteme siehe auch Gritzmann (Kennzahlensysteme 1991), S. 35 ff.
Vgl. Küpper (Controlling 1995), S. 325.
Vgl. allgemein hierzu Weber (Controlling 1995), S. 213.
Siegwart (Kennzahlen 1987), S. 124.
Siehe hierzu auch Staehle (Kennzahlen 1969), S. 66 f., Siegwart (Kennzahlen 1987), S. 124 oder Staudt/Groeters/Hafkesbrink/Treichel (Kennzahlen 1985), S. 107.
Vgl. Abschnitt F. 3.2.3.2.
Vgl. Staudt/Groeters/Hafkesbrink/Treichel (Kennzahlen 1985), S. 111.
In diesem Zusammenhang sei erwähnt, daß nach der SVV-Untersuchung (vgl. Anhang) der Verbesserungsbedarf bezüglich integrierter Verbandssoftware (gA = 363, Signifikanzniveau = 0,00, Kontingenzkoeffizient = 0,41) und einer EDV-Vernetzung der Abteilungen (gA = 352, Signifikanzniveau = 0,00, Kontingenzkoeffizient = 0,46) mit der Höhe des Jahresbudgets statistisch zunimmt.
Vgl. hierzu allgemein Siegwart (Kennzahlen 1987), S. 124 f. oder Gritzmann (Kennzahlensysteme 1991), S. 45.
Siehe hierzu auch Radke (Kennzahlen 1968), S. 148.
Vgl. auch Abschnitt F. 1.2.
Vgl. Abschnitt B. 1.
In diesem Zusammenhang sei erwähnt, daß in der SVV-Untersuchung (vgl. Anhang) nur 3% der Verbände angeben, überhaupt keine Erfolgsbeurteilung vorzunehmen (gA = 492).
Blümle (Kontrolle 1969), S. 104.
Vgl. etwa Oettle (Betriebserfolge 1972), S. 5; der Erfolgsbegriff wird also keineswegs auf den im kaufmännischen Rechnungswesen ermittelten monetären Erfolg beschränkt. Am Rande sei auf die Kritik von Goldbach [(Kontrolle 1985), S. 34; im Original teilweise hervorgehoben] eingegangen, mit der er obige Definition des Erfolgs präzisieren will: “Zielerreichungsgrade drücken nur dann Erfolge aus, wenn sie durch die Handlungen des betreffenden Subjekts auch bewirkt wurden.” Goldbach will damit Erfolg und Kausalität koppeln. Schließlich gibt es “immer andere Ursachen, die eine bestimmte Wirkung ebenfalls bewirken können” [Luhmann (Zweckbegriff 1968), S. 26]. Daher wäre es sicherlich bedenklich, vom Erfolg einer Organisation zu sprechen, wenn deren Ziele vorwiegend durch das Handeln Dritter quasi “zufällig” erfüllt würden. Das Wort Zielerreichung kann aber auch so interpretiert werden, daß es als (hauptsächliche) Wirkungsursache die Handlungen des Zielträgers impliziert, und man könnte im allgemeinen Sinne, also im Rahmen einer nicht an den Handlungen des Zielträger gebundenen Kausalität, von Zieerßillung sprechen. In diesem Lichte erscheint der Präzisierungsansatz GOLDBACHS für vorliegende Arbeit unnötig.
In der SVV-Untersuchung (vgl. Anhang) geben nur 43,9% der Verbände an, den Verbandserfolg anhand des “Erreichens von vorher festgelegten Zielen” zu beurteilen (gA = 492). Dieses Ergebnis läßt sich einerseits so interpretieren, daß der Mehrheit der Verbände das hier zugrunde gelegte Verständnis von Erfolg als zu abstrakt erscheint. Andererseits kann es sein, daß Verbände über zu wenig operationale Ziele verfügen.
Als Ausnahmen können Organisationen insbesondere im öffentlich-wirtschaftlichen Bereich angesehen werden, die gesetzlich vorgegebene Ziele zu erfüllen haben.
Vgl. Heinen (Betriebswirtschaftslehre 1982), S. 98 ff.; vgl. auch Witt [(Ziele 1978), S. 703], der als eine vierte Zieldimension den räumlichen Bezug von Zielen nennt.
Vgl. Abschnitt F. 1.2.
Insofern wäre das Ziel “mittlerer Leistungsnutzen” irrational, da der zugehörige Verband damit seine langfristige Existenz riskiert, vor allem wenn es in seinem Tätigkeitsfeld Konkurrenzorganisationen gibt. Daß insbesondere Zielniveaus mit der geplanten Lebensdauer einer Organisation korrelieren, zeigt das Beispiel von Demonstrationen, die ihre politischen Vorstellungen so gut und so schnell wie möglich durchsetzen, also einen maximalen Leistungsnutzen erzielen wollen, um sich anschließend sofort wieder aufzulösen. Ob sie dabei wirtschaftlich handeln, ist nebensächlich. Demgegenüber kann der Verband seine Ressourcen nur in dem Maße einsetzen, wie sein Fortbestand noch ausreichend gesichert ist. Deshalb wird er von einer selbst verzehrenden Maximierung des Leistungsnutzens ebenfalls Abstand nehmen. So gesehen wird der Erfolg einer Organisation letzten Endes erst über deren gesamte Lebensdauer zu messen sein.
So etwa Witt/Seufert/Emberger (Typologisierung 1996), S. 426, Seufert/Emberger (Glossar 1997), S. 671, Hodel (Erfolgsermittlung 1980), S. 195 ff., Witt (Leistungsziele 1980), S. 220 ff., Oechsler (Zweckbestimmung 1982), S. 208 ff., Schwarz (Verbandsmanagement 1984), S. 162 f., Schwarz (Effizienzanalyse 1984), S. 35 ff., Schwarz (Management 1992), S. 46, S. 58 und S. 402 f., Schwarz (Verbandsbetriebslehre 1979), S. 34, Horak (Controlling 1995), S. 171 ff., Goldbach (Erfolgskontrolle 1988), S. 16, Burla (Effektivität 1996), S 171 ff. oder Imboden (Auditing 1987), S. 21 f.
Schwarz (Effizienzanalyse 1984), S. 37.
Vgl. etwa Reding (Effizienz 1989), Sp. 277 sowie die in Fußnote 72 angegebenen Quellen.
Vgl. auch Harbrecht (Bedürfnis 1993), Sp. 271; siehe zum Nutzenbegriff und zur Nutzentheorie auch Maierbeck (Nutzen- und Zielprobleme 1978), S. 16 ff. und die dort angegebene Literatur.
Vgl. etwa Reding (Effizienz 1989), Sp. 277 oder Bohr (Effizienz 1993), Sp. 866 sowie die in Fußnote 72 angegebenen Quellen.
Vgl. etwa O.V. (Wirtschaftlichkeitsprinzip 1988), Sp. 2733, Wöhe (Betriebswirtschaftslehre 1993), S. 1 f. oder Heinen (Kostenlehre 1970), S. 29.
Vgl. Heinen (Industriebetriebslehre 1991), S. 18; neben Kosten und Erlösen können prinzipiell auch andere monetäre Größen wie Aufwendungen und Erträge oder Einnahmen und Ausgaben gegenüber gestellt werden.
Vgl. Abschnitt F. 2.1.1.
Denn die Zielgerichtetheit einer Handlung läßt sich nun mal nur anhand des Zielerreichungsgrads beurteilen.
So gesehen hieße Effektivität und Effizienz als Erfolgskomponenten zu bezeichnen, zwei unterschiedliche Dimensionen in Beziehung zu setzen.
Vgl. Abschnitt B. 1.
Anders beispielsweise bei Witt (Leistungsziele 1980), S. 220 ff., Witt/Seufert/Emberger (Typologisierung 1996), S. 426, Seufert/Emberger (Glossar 1997), S. 671.
Vgl. hierzu und zu folgendem Oettle (Betriebserfolge 1972), S. 3 f., Oettle (Zielsetzungen 1976), S. 15 ff., Heinen (Betriebswirtschaftlehre 1982), S. 104 ff. und Heinen (Kostenlehre 1970), S. 29 ff.
Oettle (Betriebserfolge 1972), S. 3.
Während Oettle [(Betriebserfolge 1972), S. 1 ff. oder (Rechtsform 1976), S. 153] postuliert, daß jeder Betrieb grundsätzlich mehrere Oberziele verfolgt, wird in dieser Arbeit davon ausgegangen, daß betriebliche Oberziele letztlich zu einem Oberziel verdichtet werden können und demnach die Ermittlung eines eindimensionalen Gesamterfolgs zumindest theoretisch gewährleistet ist. Dies soll jedoch keineswegs heißen, daß in dieser Arbeit ausschließlich betriebliche Oberziele berücksichtigt werden.
Es ist sogar möglich, daß eine hohe Effizienz der Erreichung betrieblicher Oberziele im Wege steht. Beispielsweise können drastische Kosteneinsparungen in Verbänden die Qualität und damit den Nutzen verbandlicher Leistungen negativ beeinträchtigen. Analog kann in Unternehmungen eine isolierte Betrachtung der Effizienz zu Gewinneinbußen fuhren.
So wird das Sachziel und damit die Bedarfsdeckung auch langfristig nur erreicht werden, wenn der Verband mit seinen Ressourcen wirtschaftlich umgeht; ähnlich auch Hofmann/Strunz [(Unternehmen 1991), S. 62] in bezug auf öffentliche Unternehmungen. Zur Wirtschaftlichkeit speziell in gemeinwirtschaftlichen/öffentlichen Betrieben vgl. Witt (Rationalisierung 1977), S. 1 ff., Witt (Gemeinwirtschaft 1996), S. 18 ff. oder Witt (Leistungsziele 1980), S. 226 ff.; Witt [(Gemeinwirtschaft 1996), S. 20 f.] stellt in diesem Zusammenhang fest: “Deutlich soll herausgehoben werden, daß Wirtschaftlichkeit von Betrieben unabhängig gesehen werden muß”.
Vgl. hierzu und zu folgendem etwa Schwarz (Verbandsmanagement 1984), S. 146 ff., Schwarz (Management 1992), S. 401 ff., Reichvilser (Erfolgskontrolle 1973), insbesondere S. 92 ff., Horak (Controlling 1995), S. 7, S. 14 ff. und S. 164 ff., Horak/Matul/Scheuch (Ziele 1997), S. 135 ff., Haßemer (Produktmanagement 1995), S. 24 ff., Imboden (Auditing 1987), insbesondere S. 14 f., S. 64 ff., S. 74 ff. und S. 120 ff. oder auch Blümle (Messung 1965), insbesondere S. 559; vgl. allgemein zum Systemansatz insbesondere Ulrich (Unternehmung 1968), S. 100 ff. sowie Raffée (Betriebswirtschaftslehre 1989), S. 33 f., Staehle (Management 1989), S. 413 ff. oder Marr (Betriebswirtschaftslehre 1989), S. 60 ff.
Imboden (Auditing 1987), S. 14.
So stellt Imboden [(Auditing 1987), S. 69] fest: “Anstelle der Zielpyramide bei Unternehmungen könnte man also bei Verbänden von einer Art Sternstruktur der Ziele sprechen.”
Vgl. zum Anspruchsgruppen-Ansatz allgemein Staehle (Management 1989), S. 394 ff. und die dort zitierte Literatur.
Zum Anspruchsgruppen-Ansatz in Verbänden vgl. insbesondere Horak (Stakeholder 1996), S. 87 ff. sowie Horak/Matul/Scheuch (Ziele 1997), S. 144 ff.
Vgl. etwa Kandler/Witt (Sozialbilanzen 1984), S. 476 ff., Wysocki (Sozialbilanzen 1981) oder Eichhorn (Erfolgsrechnung 1974).
Vgl. zur strategischen Planung in Verbänden insbesondere Lakes (Verbandsfuhrung; in Vorbereitung) und Roggo (Management 1983), insbesondere S. 36 ff. und S. 95 ff.
Zur näheren Kritik am Systemansatz vgl. etwa Raffée (Betriebswirtschaftslehre 1989), S. 20 f. und S. 34.
Vgl. zum Zielansatz allgemein etwa Staehle (Management 1989), S. 412; siehe hierzu auch die kritischen Ausführungen zum Zielansatz in Verbänden bei Imboden (Auditing 1987), S. 12 ff.
Zur grundsätzlichen Bedeutung von Zielsystemen in nicht gewinnorientierten Organisationen siehe auch Egger (Management Accounting 1985), S. 14 ff.
So etwa Haßemer (Produktmanagement 1994), S. 24 ff., Horak (Controlling 1995), S. 177, Imboden (Auditing 1987), S. 64 ff., Schwarz (Verbandsmanagement 1984), S. 146 ff oder Schwarz (Management 1992), S. 401 ff.; ähnlich auch Roggo (Management 1983), S. 92 f.
Schwarz (Verbandsmanagement 1984), S. 148.
Heinen (Betriebswirtschaftslehre 1982), S. 106; Hervorhebung im Original. Oettle [(Meinungsspiegel 1989), S. 558] in diesem Kontext: “Außerdem besticht die formale Eleganz der monetären Erfolgsrechnung, auch wenn es sich in Wirklichkeit um eine allemal strittige Erfolgsschätzung handelt.”
Heinen (Betriebswirtschaftslehre 1982), S. 106.
Vgl. Heinen (Betriebswirtschaftslehre 1982), S. 106 ff.
Vgl. Abschnitt F. 2.1.1.
Luhmann [(Zweckbegriff 1968), S. 115] stellt hierzu fest: “Im Grunde wird heute weitgehend zugestanden, daß es für Betriebe in der Realität keine Optimallösungen schlechthin gibt (und daß es daher auch keinen Sinn hat, ihnen eine entsprechende Entscheidungsnorm vorzuhalten), sondern das allenfalls Modelle ‘suboptimalen’ Entscheidens praktikabel sind.”
Aber selbst wenn diese Bedingungen erfüllt sind, bleiben gerade beim internationalen Vergleich Zweifel, ob nicht auch jeweils externe Rahmenbedingungen wie Infrastruktur, Rechtssystem, innen- und außenpolitische Verhältnisse der entsprechenden Länder bei der Erfolgsbeurteilung der Unternehmungen beachtet werden müßten. Da aber heute die Unternehmungen bei der Wahl ihres Standorts weitgehend frei sind, können reine Standortfaktoren bei Erfolgsaussagen meist vernachlässigt werden.
Vgl. beispielsweise Horak (Controlling 1995), S. 177 oder Imboden (Auditing 1987), S. 187 ff.; ähnlich auch Blümle [(Messung 1965), S. 565] in bezug auf die Kontrolle des Mitgliederverhaltens: “Da jedoch objektive wie subjektive Faktoren dieses Mitgliederempfinden determinieren, ist die Aussagefahigkeit dieser Kontrollmethode gering”.
Vgl. Abschnitt B. 2.
Vgl. Schwarz (Verbandsmanagement 1984), S. 43.
Diesbezüglich kann auch auf Thiemeyer [(Gemeinwirtschaft 1973), S. 30 f.] verwiesen werden, der sich prinzipiell gegen eine idealistische Gemeinwohlkonzeption wendet und schreibt: “Wir wollen die einzelnen fragen: ‘Was meinst du, was frommt dir nach deinem Urteil, was gibt dir die größte Befriedigung, was hältst du für den rechten Konsum?’ Wir scheuen uns vor der Anmaßung, irgend etwas über das schlechthin Richtige, über das ‘wahre Interesse’ der anderen aussagen zu können’ [Thiemeyer (Gemeinwirtschaft 1973), S. 30]. Allerdings sieht er die Schranken einer “radikal demokratischen Konzeption” [Thiemeyer (Gemeinwirtschaft 1973), S. 30] der Gemeinwirtschaft in ihrer praktikablen Umsetzung.
Zur Bedeutung einer mitgliederbezogenen Berichterstattung in Verbänden vgl. auch Schwarz (Management 1992), S. 440 ff.; vgl. in diesem Zusammenhang auch die Idee von Förderbilanzen in Genossenschaften bei Patera (Förderbilanz 1981), 212 ff., Zacherl (Förderbilanz 1981), S. 226 ff., Blümle (Förderungsbilanz 1981), S. 234 ff. oder Jäger (Förderbericht 1981), S. 241 ff. sowie Koenes (Geschäftsberichte 1985), S. 108 ff. oder Heinzelmann (Controlling 1989), S. 137 ff.
Ähnlich argumentiert beispielsweise Thiemeyer [(Wirtschaftslehre 1975), S. 283 f.], wenn er Befragungen der Empfänger öffentlicher Leistungen gegenüber zwar grundsätzlich positiv eingestellt ist, ihre Aussagefahigkeit letztlich nach wie vor als begrenzt ansieht und das Problem ihrer Validität mit möglichen politischen Vorurteilen und der Laienhaftigkeit der Bedarfsträger begründet. Dieser Standpunkt, der im öffentlichen Sektor speziell bei Gewährleistungsbetrieben noch aufgrund der besonderen öffentlichen Aufgaben vertretbar sein mag, kann gerade in (privaten) Selbsthilfeorganisationen kaum mehr aufrecht erhalten werden.
Ähnlich Burla (Effektivität 1996), S. 172.
Ähnlich fordert Heinzelmann [(Controlling 1989), S. 154 ff] die Erweiterung des genossenschaftlichen Controlling durch ein umfassendes Mitgliederinformationssystem. Im Gegensatz zu Heinzelmann werden in dieser Arbeit dem Verbandscontrolling jedoch nur Aufgaben im Bereich einer führungsbezogenen Mitgliederkommunikation zugerechnet. Leistungsbezogene Mitgliederkommunikation wie etwa eine gezielte Information über die Interessenvertretung sollte besser als Bestandteil der herkömmlichen Kommunikationspolitik und damit des Verbandsmarketing gesehen werden; vgl. hierzu auch die Kritik an der Controllingkonzeption von Reiss in Abschnitt C. 2.2.2.4.
Vgl. zum Vorschlags- und Beschwerdemanagement in Verbänden etwa Velsen-Zerweck (Vorschlags- und Beschwerdemanagement 1996), S. 70 ff. oder Velsen-Zerweck (Vorschlags- und Beschwerdemanagement 1997), S. 379 ff.
Heinzelmann [(Controlling 1989), S. 170 ff] schlägt die systematische Sammlung, Auswertung und Zusammenfassung von Meinungen und Fragen der Mitglieder von Genossenschaften vor. Diese sollen auf Kernfragen reduziert dem Vorstand zur Beantwortung vorgelegt werden. Die Antworten können anschließend in einem “Mitglieder-Brief veröffentlicht werden.
Vgl. Abschnitt F. 3.2.1.3.
Wie die SVV-Untersuchung (vgl. Anhang) zeigt, führen 34,7% der Verbände nie Befragungen der Mitglieder beziehungsweise Klienten durch, 25,7% sehr selten, 23,6% selten und nur 16% regelmäßig (gA = 432). Noch deutlicher wird die Passivität der Verbände, wenn man bedenkt, daß von den Organisationen, die die Zufriedenheit der Leistungsadressaten als sehr wichtig einstufen (84,4%; vgl. Abschnitt B. 1.; die dortigen 85,1% resultieren aus der höheren Anzahl gültiger Antworten) alleine 18% regelmäßige Umfragen machen (gA = 429). Von den Wirtschaftsverbänden führen 20,9% regelmäßig Umfragen durch, von den soziokulturellen 14,9%, von den sozialen 10,2% und von den politischen 8,2% (gA = 432). Von den Massenverbänden über 10.000 Mitglieder geben gerade einmal 10,3% regelmäßige Umfragen an, 51,7% setzen dieses Instrument nie ein (gA = 419).
Vgl. Abschnitt B. 1.
Ebenso zeichnet sich im öffentlichen Sektor in diesem Zusammenhang ein Bewußtseinswandel ab; vgl. O.V. (Steuerungsmodell 1995), S. 10. Auch in Universitäten wächst der Trend, daß sich die Dozenten freiwillig von ihren Studenten beurteilen lassen, eine Vorgehensweise, die noch vor einiger Zeit undenkbar gewesen wäre.
Ähnlich Weber [(Rechnungswesen 1983), S. 82 f.] in bezug auf die Sachzielerreichung eines Studentenwerks.
Werden solche Leerformeln bewußt als verbandliche Oberziele gewählt, so bestehen dafür hauptsächlich zwei Gründe. Zum einen wird dem Verbandsmanagement dadurch eine Mißerfolgsver-schleierung erleichtert, zum anderen können Verbände mit hoher Interessenheterogenität der Mitglieder vor einer Zerreißprobe bewahrt bleiben. Ob letzterer Aspekt positiv zu bewerten ist, muß allerdings stark bezweifelt werden; vgl. hierzu Blümle (Modell 1979), S. 26 und Kirsch (Zieloperationalisierung 1978), S. 11 ff. Vgl. sinngemäß Witt [(Rationalisierung 1977), S. 6] für den Bereich der öffentlichen Verwaltung: “Der Gesetzgeber nimmt seine Zwecksetzungsaufgabe häufig nur unzureichend wahr, indem er auf die Konkretisierung der Zwecke öffentlicher Verwaltungen verzichtet und manchmal lediglich Leerformeln oder inhaltsleere Prinzipien, wie ‘öffentliche Aufgaben’, ‘öffentlicher Auftrag’, ‘öffentliche Aufgaben’ oder ‘Dienstprinzip’ formuliert.”
Vgl. zur Kritik an einer alleinigen Gewinnausrichtung von Unternehmungen etwa Wöhe (Betriebswirtschaftslehre 1993), S. 45 ff. und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Abschnitt F. 1.2.
So erreicht in der SVV-Untersuchung (vgl. Anhang) die Erfolgskontrolle hinsichtlich des von den Verbänden geäußerten Verbesserungsbedarfs auf einer Skala von 1 (= niedrig) bis 4 (= hoch) einen Mittelwert von 2,60 (gA = 358), was unter 10 abgefragten Feldern Rang 1 bedeutet. Überraschenderweise rangiert der Verbesserungsbedarf im Bereich Kennzahlen- und Zielsysteme mit Rang 10 an letzter Stelle, obwohl Kennzahlen- und Zielsysteme ein unverzichtbares Instrument zur Erfolgskontrolle darstellen. Dies kann als ein weiteres Indiz dafür gesehen werden, daß die Verbände die Funktion von Kennzahlen- und Zielsystemen nicht richtig einschätzen; vgl. auch Abschnitt F. 1.2.
Vgl. im Unterschied hierzu auch das sogenannte “NPO-Kennzahlensystem” der Forschungsstelle für Verbands- und Genossenschaftsmanagement, dargestellt bei Etlin/Etlin (Grundlagen 1992), S. 39.
Vgl. Abschnitt B. 1.; 77,6% der Verbände geben in der SVV-Untersuchung (vgl. Anhang) an, über die Zufriedenheit der Mitglieder ihren Erfolg zu messen (gA = 492). Damit ist sie unter 16 Kriterien wichtigstes Erfolgskriterium. Mit 90,1% Zustimmung führen hier klar die Wirtschaftsverbände, gefolgt von den sozialen mit 70,5% und den soziokulturellen mit 70,1% und schließlich den politischen Verbänden mit geringen 53,3%.
Analog können auch andere Größen des Zielsystems auf einzelne Leistungsbereiche bezogen und zu einer Gesamtgröße aggregiert werden. Aus Gründen der Übersichtlichkeit wurde für die restlichen Ziele aber auf eine weitere, bereichsbezogene Differenzierung in der Graphik verzichtet.
In der Verbandspraxis erreicht gemäß der SVV-Untersuchung (vgl. Anhang) das Ziel Wirtschaftlichkeit hinsichtlich der “Zielwichtigkeit” auf einer Skala von 1 (= unwichtig) bis 4 (= sehr wichtig) überraschenderweise einen Mittelwert von 3,38 (gA = 430), was unter sieben Zielen lediglich zu Rang 5 reicht. Etwas widersprüchlich zu diesem Befund rangiert das “Erfolgskriterium” Effizienz unter 16 Auswahlmöglichkeiten mit einer Zustimmung von 42,7% (gA = 492) immerhin an 6 Stelle. Hinsichtlich des Verbandstyps ergeben sich hier keine besonders großen Unterschiede. So liegt die Zustimmung bei Wirtschaftsverbänden bei 45,9%, den sozialen bei 44,6%, den soziokulturellen bei 37,9% und den politischen bei 33,3% (gA = 492).
Vgl. Abschnitt F. 2.1.2.
Vgl. Abschnitt D. 4.1.; der Komplex Investition wird hier bewußt ausgelassen, da die Verfahren der Investitionsrechnung Werte liefern (z. B. Kapitalwert oder interner Zinsfuß), die zwar als Zielgrößen interpretiert, aber am Periodenende — zumindest bei den dynamischen Verfahren (bei kurzfristiger Betrachtungsweise) — nicht als Istwerte berechnet werden können.
Vgl. hierzu und zu folgendem Abschnitt F. 1.2.
Vgl. Abschnitt C. 2.3.
Siehe auch Abschnitt F. 1.2.
Vgl. Abschnitt E. 3.1.
Zitiert nach Bühner (Kennzahlen 1996), S. 21.
Ebenso wird für das Rechnungswesen öffentlicher Betriebe eine Ausdehnung auf die Abbildung nichtmonetärer Größen gefordert; vgl. hierzu Brede (Meinungsspiegel 1989), S. 556 f., Loesch (Meinungsspiegel 1989), S. 557 f., Oettle (Meinungsspiegel 1989), S. 558, Weber (Rechnungswesen 1983), S. 78 ff., Männel (Rechnungslegung 1989), S. 842 f., Oettle (Rechnungswesen 1975), S. 4 ff. und Oettle (Betriebserfolge 1972), S. 5 f.
Zentes (Marketing 1989), S. 330; vgl. auch Schnell/Hill/Esser (Methoden 1993), S. 145 oder Diekmann (Sozialforschung 1995), S. 244 ff.
Heller/Rosemann [(Planung 1981), S. 84; Hervorhebung im Original] kann also zugestimmt werden, wenn sie feststellen: “Dabei hört man oft die Meinung, qualitative Variablen seien nicht quantifizierbar. Ja, manche Vertreter der Pädagogik oder der Soziologie, seltener der modernen Psychologie, gehen in ihrer Polemik gegen das Messen in den Sozialwissenschaften sogar so weit, daß sie allen Ernstes behaupten, mit den quantitativen Untersuchungsmethoden würden man ‘das Wesen des Menschen verfehlen’...Wir sind der Ansicht, daß prinzipiell alles im Bereich der Sozialwissenschaften quantifizierbar ist, insofern alles dimensionierbar und somit skalierbar ist, weil es eine echte Dichotomie zwischen Psychischem (Humanem usw.) und Metrischem (d.h. der Quanti-fikation) nicht gibt.” Auch Schnell/Hill/Esser [(Methoden 1993), S. 129] bemerken, daß “alle Diskussionen der Art ‘Ist der Mensch meßbar?’ oder ‘Sind Messungen in den Sozialwissenschaften überhaupt möglich?’ blanker Unsinn” sind. “Niemand kann Fragen dieser Art beantworten. Schließlich mißt niemand ‘einen Tisch’ oder ‘einen LKW, sondern immer nur einen speziellen Aspekt z. B. ‘die Höhe des Tisches’ oder ‘das Gewicht des LKW’s’ “. Ahnlich wendet sich auch Bühner [(Mitarbeiter 1996), S. 21 ff.] gegen das pauschale Vorurteil, qualitative Größen seien nicht oder kaum meßbar.
So beschränkt etwa Heinen [(Zielsystem 1966), S. 116 oder (Betriebswirtschaftslehre 1982), S. 99] den Begriff der Quantifizierbarkeit von Größen auf deren kardinale Meßbarkeit.
Vgl. zu den Gütekriterien der Messens auch Zentes (Marketing 1989), S. 331 f. sowie Schnell/ Hill/Esser (Methoden 1993), S. 156 ff.; Objektivität kann als intersubjektive Nachvollziehbarkeit, Validität als das Ausmaß der Übereinstimmung des Meßergebnisses mit der Meßabsicht und Reliabilität als formale Genauigkeit der Messung interpretiert werden.
Von den 77,6% der Organisationen, die in der SVV-Untersuchung (vgl. Anhang) angeben, ihren Erfolg über die Zufriedenheit der Leistungsadressaten zu messen (vgl. Abschnitt F. 3.1.), führen nur 19,1% regelmäßige Umfragen durch. Dies bestätigt noch einmal die bereits in Abschnitt F. 2.3.2. geübte Kritik, daß für einen Großteil der Verbände die Zufriedenheit der Leistungsadressaten ein reines Lippenbekenntnis ist.
Vgl. Abschnitt A. 2.3.3.
Siehe hierzu auch die Ausführungen über Erfolgsindikatoren im öffentlichen Sektor bei Thiemeyer (Wirtschaftslehre 1975), S. 271 ff.
Vgl. zu den Methoden der empirischen Sozialforschung beispielsweise Atteslander (Methoden 1984), Friedrichs (Methoden 1985), Schnell/Hill/Esser (Methoden 1993) oder Diekmann (Sozialforschung 1995).
Vgl. etwa Heller/Rosemann (Planung 1981), S. 81 ff., Heinen (Zielsystem 1966), S. 116 f., Diekmann (Sozialforschung 1995), S. 249 ff. oder Schnell/Hill/Esser (Methoden 1993), S. 148 ff.
Siehe zur ordinalen Nutzenmessung in Haushalten auch Westhauser (Erfolgskontrolle 1986), S.58ff.
Heller/Rosemann (Planung 1981), S. 81; Hervorhebung im Original.
Vgl. Heller/Rosemann (Planung 1981), S. 82 f.
So gesehen ist das herkömmliche Rechnungswesen also zudem um die Erfassung gewisser monetärer Größen zu erweitern; vgl. hierzu die Kritik am traditionellen Rechnungswesen weiter oben in diesem Abschnitt.
Vorausgesetzt werden muß bei dieser Messung allerdings, daß eine doppelt so hohe Zahlungsbereitschaft beziehungsweise Punktezahl auch als doppelt so hoch empfundener Nutzen interpretiert werden kann; ein ausführliches Beispiel für ein Punktebewertungsmodell im Verband findet sich bei Emberger (Verbandsmarketing 1998), S. 66 ff.; vgl. zu verschiedenen Ansätzen kardinaler Nutzenmessung auch Westhauser (Erfolgskontrolle 1986), S. 55 ff.
Zur Nutzwertanalyse vgl. inbesondere Zangemeister (Nutzwert-Analyse-Programm-System 1976) sowie Steiner (Entscheidungen 1989), S. 117 f., o.V. (Nutzwertanalyse 1988), Sp. 640 ff. oder Bitz (Investition 1989), S. 495 ff.
Vgl. beispielsweise Weber (Rechnungswesen 1983), S. 87 und S. 99, Westhauser (Erfolgsrechnung 1986), S. 21, Thiemeyer (Wirtschaftslehre 1975), S. 283 f. oder Schmidberger (Controlling 1993), S. 295 ff.; ähnlich Blümle (Messung 1965), S. 565.
Vgl. auch Abschnitt B. 1. sowie F. 2.3.2.
Weber (Rechnungswesen 1983), S. 87.
Vgl. auch Emberger (Verbandsmarketing 1998), S. 71.
Zu den verschiedenen Arten von Indikatoren vgl. etwa Westhauser (Erfolgskontrolle 1986), S. 52 ff. und die dort angegebene Literatur.
Vgl. etwa Thiemeyer (Wirtschaftslehre 1975), S. 273 oder Jäger (Erfolgswürdigung 1974), S. 124.
Vgl. zur Unterscheidung von Input- und Outputindikatoren Jäger (Erfolgswürdigung 1974), S. 124.
Insofern haben die von Blümle [(Modell 1979), S. 29 ff] vorgeschlagenen Leistungswirkungsziele für Wirtschaftsverbände wie stabile Umsatzentwicklung der Branche oder Gewinnverbesserung der Mitgliederbetriebe (allenfalls) Indikatorcharakter.
Vgl. Westhauser (Erfolgsrechnung 1986), S. 65 f.
Die Gewinnung von Kennzahlen mittels indirekter Befragung unterscheidet sich in ihrer Vorgehensweise prinzipiell nicht von der direkten Befragung, nur muß man sich bewußt sein, daß die indirekte Befragung trotz aller Meßgenauigkeit nur Nutzenindikatoren liefert.
Siehe auch Weber (Rechnungswesen 1983), S. 101.
Ebenso Geiß (Kennzahlen 1986), S. 226 f. oder Schnell/Hill/Esser (Methoden 1993), S. 140.
Beispielsweise könnte in einem Sozialverband der Nutzen der Rechtsberatung über die Anzahl der gewonnenen Rechtsstreitigkeiten und der Nutzen der sozialen Hilfsdienste über die Anzahl der Beschwerden gemessen werden. Die Aggregation der Teilnutzen zu einem Gesamtnutzen ist möglich, wenn auf den beiden Meßskalen Intervalle gebildet werden, so daß dann zum Beispiel 30–40 gewonnene Rechtsfalle oder 5–10 Beschwerden in das einheitliche Rangmerkmal “mit der Leistung zufrieden” transformiert werden können.
Hierzu ein Beispiel: Ein Verband besitzt zwei Leistungsbereiche A und B, gewichtet mit 0,3 zu 0,7. Die Leistungsempfanger werten den Nutzen von Leistungsbereich A mit insgesamt 4567 Punkten/Jahr, den von B mit 2356 Punkten/Jahr. Als Gesamtnutzen ergibt sich unter Berücksichtigung der Gewichtung ein Wert von 3019,3 Punkten/Jahr. Angenommen, die beiden Leistungsbereiche A und B erhalten für den Betrachtungszeitraum als Durchschnittsnoten 2,6 und 3,2, so errechnet sich als gesamte Durchschnittsnote die 3,02.
Mögliche Gewichtungsverfahren werden beispielsweise bei Hanssmann [(Systemforschung 1987), S. 51 ff.] beschrieben; siehe auch Westhauser (Erfolgskontrolle 1986), S. 76 f.
Vgl. Abschnitt B. 2.3.2.
Vgl. Abschnitte D. 6.2.2. und D. 9.2.1.4.
Siehe hierzu auch Emberger (Verbandsmarketing 1998), S. 72 ff.
Vgl. Abschnitt F. 2.1.2.
Vgl. hierzu und zu folgendem auch Reinermann (Kosten/Nutzen-Analyse 1981), Sp. 1051 ff.
Eine solche Forderung ist aber nur für den Fall notwendig, daß Kennzahlen für das Nutzen-Kosten-Verhältnis abgeleitet werden sollen. Gewisse Aussagen über das Verhältnis von Kosten und Nutzen sind nämlich auch möglich, wenn beide Wirtschaftlichkeitskomponenten gleichzeitig betrachtet werden, ohne sie in eine mathematische Beziehung zu setzen. Beispielsweise wirken sich bei konstantem Nutzen — unabhängig mit welcher Größe er gemessen wird — steigende Kosten stets negativ auf die Wirtschaftlichkeit aus.
Vgl. zu Produktivitätskennzahlen auch Groll (Kennzahlensysteme 1988), S. 81 ff., Baumbusch (Kennzahlen-Systeme 1988), S. 74 ff. oder Eilenberger/Sachenbacher (Kennzahlen 1992), S. 34.
Vgl. Abschnitt D. 6.2.2.
Vgl. Abschnitt F. 3.2.1.3.
Groll [(Kennzahlensysteme 1988), S. 81] stellt diesbezüglich fest: “Eine der Hauptschwierigkeiten der Produktivitätsmessung liegt darin, daß in den meisten Unternehmungen keine eindeutigen Aussagen über die mengenmäßige Gesamtleistung möglich sind.”
Vgl. Abschnitt E. 3.3.1.
Vgl. im Gegensatz hierzu die übliche Trennung in zwischen- und innerbetriebliche Vergleiche etwa bei Groll [(Kennzahlensysteme 1988), S. 59 f.], Eilenberger/Sachenbacher [(Kennzahlen 1992), S. 10 f.] oder Schweitzer/Küpper [(Kosten- und Erlösrechnung 1995), S. 47 ff.], von der in dieser Arbeit aufgrund der ungünstigen Gliederung der damit verbundenen Erfolgsaussagen abgewichen wird.
Siehe auch Groll (Kennzahlensysteme 1988), S. 60, Küpper (Controlling 1995), S. 170 f. oder Schweitzer/Küpper (Kosten- und Erlösrechnung 1995), S. 48.
Vgl. Abschnitt F. 2.1.1.
Rechnung: 70% -÷- 80% = 87,5%
An dieser Stelle wird noch einmal deutlich, was oben bereits angesprochen wurde. Die Rede ist von der Subjektivität und Relativität des Erfolgs (vgl. Abschnitt F. 2.1.1), das heißt es handelt sich dabei stets um eine Größe, die letztlich von einem subjektiv gesetzten Maßstab, dem Ziel abhängt. Neben Zielinhalt (z. B. Nutzen des Informationsdienstes für die Mitglieder) und zeitlichem Bezug (z. B. Geschäftsjahr) ist es vor allem das Zielniveau (z. B. 70% der Mitglieder zufrieden), das über den Verbandserfolg entscheidet. Auch bei der Fixierung der Zielniveaus gilt, daß möglichst viele Beteiligte (Führung, Mitarbeiter, Mitglieder) einbezogen werden sollten. Mit der damit erreichten Zielakzeptanz ist implizit eine Art “Objektivierung” der Ziele verbunden, so daß Zielvorgaben nicht einseitig zugunsten partikularer Interessen manipuliert werden können. Ein solcher Fall ist zum Beispiel gegeben, wenn die Verbandsführung Bedarfdeckungsziele bewußt niedrig ansetzt, um ihren eigenen Mißerfolg verschleiern zu können.
Ersatzweise kann selbstverständlich auch auf die anderen Wirtschaftlichkeitskennzahlen zurückgegriffen werden.
Siehe hierzu auch Groll (Kennzahlensysteme 1988), S.59 f., Küpper (Controlling 1995), S. 170 f. oder Schweitzer/Küpper (Kosten- und Erlösrechnung 1995), S. 47.
Möglich wäre hier ebenso, unterschiedliche Zeitpunkte zu betrachten.
Siehe hierzu auch Groll (Kennzahlensysteme 1988), S.59 f.
Vgl. zum Benchmarking allgemein etwa Karlöf/Östblom (Benchmarking 1994), Camp (Benchmarking 1993) oder Leibfried/Mcnair (Benchmarking 1993).
Vgl. zum Benchmarking in Verbänden zum Beispiel Lakes (Benchmarking 1995), S.11.
Vgl. auch Abschnitt F. 1.2.
Siehe hierzu auch Baumbusch (Kennzahlen-Systeme 1988), S. 69 und Groll (Kennzahlensysteme 1988), S. 60.
Beim Zeitvergleich versteht man unter einem gleichen Zeitraum, daß die betrachteten Zeitabschnitte gleicher Länge sind.
Würde man auf der exakten theoretischen Gültigkeit von Vergleichen beharren, wären nämlich die meisten Aussagen im Rahmen des Benchmarking (siehe weiter oben in diesem Abschnitt) unzulässig.
Wie bei der isolierten Erfolgsmessung ist die Nutzen-Kosten-Wirtschaftlichkeit hier ebenfalls anderen Wirtschaftlichkeitskennzahlen vorzuziehen.
Vgl. hierzu auch Follert [(Erfolgskontrolle 1977), S. 109 f.] und Westhauser [(Erfolgskontrolle 1986), S. 79], deren Aussagen (bezüglich der Erfolgsentwicklung im Großgruppenhaushalt) allerdings auf keiner Nutzendominanz basieren.
Diese Aussagen gelten aufgrund der Nutzendominanz auch bei gegenläufigen Entwicklungen von Nutzen und Wirtschaftlichkeit, solange sich diese Entwicklungen in gewissen Grenzen halten. Eine exakte Angabe dieser Grenzen ist jedoch nicht möglich.
Vgl. Abschnitt F. 3.1.
Vgl. Abschnitt F. 3.1.
Bekannte Beispiele sind die Größen in Kennzahlensystemen wie dem Du Pont- oder ZVEI-Kennzahlensystem; vgl. Abschnitt F. 1.1.
Vgl. Abschnitt B. 3.
Vgl. zum Liquiditätssaldo auch Gritzmann (Kennzahlensysteme 1991), S. 228 f.; siehe zu den Begriffen Einzahlungen und Auszahlungen auch Abschnitt D. 4.3.1. Fußnote 68.
Kappler/Rehkugler [(Kapitalwirtschaft 1991), S. 1038; im Original hervorgehoben] verstehen unter dem Begriff Cash Management die “effiziente Organisation und Durchführung des Zahlungsverkehrs sowie des Zahlungsausgleichs durch kurzfristige Anlagen und Maßnahmen zur Beschaffung fehlender Liquidität”; vgl. zum Cash Management allgemein auch Perridon/Steiner (Finanzwirtschaft 1997), S. 148 ff. und zur Bedeutung des Cash Management in Nonprofit-Organisationen Blümle (Finanzmanagement 1995), S. 6 ff.
Vgl. zu den Begriffen Unterliquidität und Überliquidität etwa Wöhe (Betriebswirtschaftslehre 1993), S. 783 oder Eilenberger/Sachenbacher (Kennzahlen 1992), S. 56 f.
Vgl. zu den Finanzierungsformen von Verbänden Abschnitt B. 3.
Vgl. zur Darstellung dieser und ähnlicher Kennzahlen etwa Perridon/Steiner (Finanzwirtschaft 1997), S. 532 ff., Berschin (Kennzahlen 1980), S. 117 ff., Eilenberger/Sachenbacher (Kennzahlen 1992), S. 55 ff. und S. 99 ff., Lechner/Egger/Schauer (Betriebswirtschaftslehre 1994), S. 801 ff., Baumbusch (Kennzahlen-Systeme 1988), S. 85 ff. und S. 110 ff. oder Wöhe (Betriebswirtschaftslehre 1993), S. 1089 ff.; am Rande sei bemerkt, daß in der Literatur keine einheitliche Abgrenzung zwischen Finanz- und Bilanzkennzahlen zu finden ist.
Vgl. auch die Abschnitte D. 1. und D. 4.1.
Vgl. hierzu auch die unterschiedlichen Meinungen über die Determinanten menschlicher Arbeitsleistung bei Kolb (Leistungsdeterminanten 1978), S. 476 ff., Wagner (Leistung 1975), Sp. 1186 ff., Domsch (Personal 1989), S. 504, Wöhe (Betriebswirtschaftslehre 1993), Lechner/Egger/ Schauer (Betriebswirtschaftslehre 1994), S. 125, S. 255 ff., Rosenstiel (Arbeitszufriedenheit 1995), S. 182 oder Olfert/Steinbuch (Personalswirtschaft 1995), S. 263 ff.
Vgl. Abschnitt 3.2.1.1.
Staehle (Management 1989), S. 161; im Original teilweise hervorgehoben.
Vgl. zur Qualifikationsanalyse allgemein Staehle (Management 1989), S. 162 ff.
So halten nach SVV-Untersuchung (vgl. Anhang) 26,4% der Verbände eine Verbesserung der Qualifikation des Ehrenamts für nötig, des Hauptamts dagegen 13,6% (gA = 492). Eine Qualifikationsverbesserung von ehrenamtlichen (hauptamtlichen) fordern 33,9% (25,9%) der sozialen, 12,9% (6,4%) der Wirtschaftsverbände, 43,7% (18,4%) der soziokulturellen und 40% (11,7%) der politischen Verbände an. Außerdem haben 23,8% Probleme bei der Beschaffung ausreichend qualifizierter Ehrenamtlicher, entsprechende Probleme im Hauptamt hingegen nur 10,8% (gA = 492).
Vgl. zum Problem der Über- und Unterqualifikation von Mitarbeitern allgemein auch Bühner (Mitarbeiter 1996), S. 121 ff.
Vgl. hierzu näher Schulte (Personal-Controlling 1989), S. 96 f.
Wagner (Leistung 1975), Sp. 1188; im Original hervorgehoben.
Vgl. auch Rosenstiel (Arbeitszufriedenheit 1995), S. 182.
Vgl. Rosenstiel (Arbeitszufriedenheit 1995), S. 188; vgl. zur Messung der Arbeitszufriedenheit allgemein auch Fischer (Arbeitszufriedenheit 1997), S. 271 ff.
Vgl. Abschnitt F. 3.2.1.2.1.
Vgl. zur multiattributiven Mitarbeiterbefragung auch Bühner (Mitarbeiter 1996), S. 172 ff.; vgl. hierzu auch den Standardfragebogen für Mitarbeiterbefragungen bei Domsch (Personal 1989), S. 539.
Vgl. allgemein auch Bühner (Mitarbeiter 1996), S. 180 ff. sowie Schulte (Personal-Controlling 1989), S. 59, S. 67, S. 78 und S. 100.
Vgl. auch die Abschnitte F. 3.2.1.1. und F. 3.2.1.2.2.
So gesehen könnte man die Leistungsmöglichkeit auch als Teilbereich der “Produktion und Organisation” betrachten. Hier soll aber ihr Aspekt als Determinante der Personalleistung betont werden.
Bei dieser Formel wird vorausgesetzt, daß die Anzahl der Kriterien pro Arbeitsstelle gleich hoch ist.
Vgl. Abschnitt C. 2.2.1.
Vgl. zu den bisherigen Beispielen etwa Eilenberger/Sachenbacher (Kennzahlen 1992), S. 29 ff. und S. 96 f.
Vgl. Abschnitt E. 2.1.2.
Allerdings ist es in Einzelfallen nicht immer eindeutig, in welche Zielegruppe die Marketingkennzahlen letztlich einzuordnen sind.
75,1% der Verbände halten — wie die SVV-Untersuchung (vgl. Anhang) zeigt — ihr Image als “sehr wichtiges” Ziel (gA = 458). In der Praxis steht damit das Image eindeutig vor der Wirtschaftlichkeit (53%, gA = 430). Dieses Ergebnis wirkt unverständlich, da man in den meisten Fällen anzweifeln muß, ob das Image tatsächlich mehr zur Bedarfsdeckung der Leistungsadressaten beiträgt als die Wirtschaftlichkeit.
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Seufert, G. (1999). Erfolgsorientiertes Kennzahlen- und Zielsystem — spezielles Instrument des Verbandscontrolling. In: Verbandscontrolling. NPO-Management. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-09096-0_6
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