Zusammenfassung
Im vorstehenden Teil der Untersuchung wurde aufgezeigt, welche Gestaltungsalternativen der Unternehmungsorganisation bei der Beschäftigung selbständiger bzw. abhängiger Handlungsträger rechtlich zulässig sind. Dabei haben sich für die einzelnen organisatorischen Dimensionen — Delegation, Bereichsbildung sowie Konfiguration — deutliche Unterschiede zwischen den betrachteten Handlungsträgerkategorien offenbart. Im folgenden gilt es nun, eine Bewertung des Einsatzes von selbständig Beschäftigten bzw. von Arbeitnehmern (oder genauer: eine Bewertung der jeweils zulässigen organisatorischen Gestaltungsoptionen) vorzunehmen1.
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Referenzen
An dieser Stelle sei kurz darauf eingegangen, warum die Analyse der organisatorischen Effizienz zwischen der Ermittlung der rechtsnorminduzierten Restriktionen bzw. Unterstützungen einerseits und der rechtsnorminduzierten Konsequenzen andererseits piaziert wird und nicht — wie es ebenfalls denkbar wäre — im Anschluß an die Identifizierung aller Rechtsnormimplikationen. Zwar können fraglos auch die Rechtsfolgen einer Entscheidungsalternative ihre Effizienz beeinflussen. In Kap. 6 (S. 219 ff.) wird sich jedoch zeigen, daß die juristischen Konsequenzen der hier verhandelten Fragestellung im wesentlichen nicht organisatorischer Natur sind. Infolgedessen verbleibt die organisatorische Effizienz weitgehend unberührt; die zu ermittelnden Konsequenzen leiten vielmehr zu einer gesamt-betriebswirtschaftlichen Effizienzbewertung über. Insofern erscheint es legitim, die Beurteilung der organisatorischen Effizienz im unmittelbaren Anschluß an die Herausarbeitung der rechts verträglichen Gestaltungsalternativen (mithin in einem ‚ konsequenzfreien‘ Raum) vorzunehmen.
Vgl. Laux/Liermann (1993), S. 3; Hill/Fehlbaum/Ulrich (1994), S. 20; Steers/Black (1994), S. 322; Daft (1995), S. 10; Schulte-Zurhausen (1995), S. 30.
Vgl. hierzu nur Scholz (1992a), Sp. 533.
Siehe nur die Nachweise bei Scholz (1992a), Sp. 533. Auch im amerikanischen Sprachgebrauch werden unter dem Begriff Effektivität (effectiveness) durchaus Input-Aspekte betrachtet; siehe die Auseinandersetzung mit verschiedenen effectiveness-Definitionen bei Lewin/Minton (1986), insb. S. 515–520. Dies gilt ebenso für neuere Untersuchungen, in denen etwa effectiveness durch Profitabilität operationalisiert wird, so bei Denison/Mishra (1995), S. 217. Die uneinheitliche Verwendung der Begriffspaare Effektivität-Effizienz bzw. effectiveness-efficiency verdeutlicht die Literaturauswertung bei Welge (1987), S. 589 f.
Selbst bei Dumpingpreis-Aktionen, d. h. wenn Produkte zu Preisen angeboten werden, die unter den Kosten liegen, existiert ein gedanklicher Mindestpreis, unterhalb dem die Unternehmung den Verkauf ablehnen wird.
Etwa im Sinne einer Randbedingung, die auf jedes formulierte Ziel einwirkt.
Ein Vertriebsleiter könnte sich in der Praxis wohl kaum auf das (niedergeschriebene) Ziel „Erreichen einer hohen Absatzmenge“ berufen, wenn er eine exorbitant hohe Absatzmenge realisiert hat, indem er die Produkte verschenkt. Die Unternehmungsleitung wird in diesem Fall darauf verweisen, daß das ‚eigentliche‘ Ziel lautet: „Erreichen einer unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten hohen Absatzmenge“, und das dürfte dem Vertriebsleiter auch klar sein. Das Wirtschaftlichkeitsgebot gilt ebenso für Institutionen, die nicht Unternehmungen sind (etwa karitative Einrichtungen, Bildungsinstitutionen). Auch sie werden stets darauf bedacht sein, ihre knappen Mittel wirtschaftlich zweckmäßig zu verwenden. Der potentielle Streitpunkt liegt dabei eher in der Frage, ab welchem Input-Output-Verhältnis (Un-)Wirtschaftlichkeit vorliegt, vor allem bei nicht quantifizierbaren Leistungen.
Untersuchungen, die die Effektivität als Maßgröße wählen, legen dann auch häufig einen anderen Begriffsinhalt zugrunde. Bünting etwa betrachtet Effizienz als Teilfeld der Effektivität, so daß letztlich in beide Begriffe Input- und Output-Größen eingehen, vgl. Bünting (1995), S. 74.
Dabei ist schon an dieser Stelle darauf hinzuweisen, daß nicht davon auszugehen ist, eine einzige Rechtsform ermögliche eine in jedem Fall effizientere Organisationsgestaltung. Dagegen spricht bereits die Beobachtung, daß in der Praxis sowohl Selbständige als auch Arbeitnehmer beschäftigt werden. Insofern wird es darum gehen, die spezifischen Vor- und Nachteile der jeweiligen Beschäftigungsformen zu identifizieren.
Konzeptionell zum handlungstheoretischen Modell sowie zu den folgenden Ausführungen siehe V. Werder (1996a), S. 2555; ders. (1996b), S. 262 f.; ders. (1998); ders. (1999).
‘ Hierzu nur Frese (1995a), S. 3–7.
Deutlich zu den Unzulänglichkeiten der ausschließlichen Berücksichtigung ‚entindividualisierter‘ Handlungsträger: „Stellen werden eben mit Personen besetzt, deren Persönlichkeit nicht völlig im Stelleninhaber aufgeht.“, Oechsler, W. (1992), Sp. 1137.
Prägnant Katzell (1994), S. 73, nach einer ausführlichen Betrachtung des gegenwärtigen Standes der Organisationspsychologie: „[...] what we don’t know still exceeds what we do know.“ In diesem Sinne auch Labmann (1992), S. 166; Frese/v. Werder (1993), S. 17; Frese (1995a), S. 13; v. Werder (1996b), S. 263. Optimistischer aber Lawler III (1996), S. 54.
Die Handlungsträger streben zwar nach rationalem Verhalten (intendierte Rationalität). Dennoch wird in der Regel das Optimum im Sinne eines vollständig rationalen Handelns nicht erreicht. Diese Differenz liegt im wesentlichen darin begründet, daß die Handlungsträger nur über eingeschränkte Informationen und begrenzte Informationsverarbeitungskapazitäten verfügen. Sie gelangen daher trotz ihrer Anstrengung gewöhnlich nur zu suboptimalen Handlungsergebnissen. Dieser Umstand unterscheidet das Konzept der intendierten Rationalität von der Idee des homo oeconomicus, der über alle für eine Handlung relevanten Informationen verfügt und in der Lage ist, diese Informationen auch zu verarbeiten. Siehe hierzu auch v. Werder (1994), S. 75–79.
Diese Prämisse wird von der Literatur bislang vor allem auf Arbeitnehmer bezogen. Sie läßt sich jedoch auf die Gruppe der selbständigen Handlungsträger übertragen, so daß die Ergebnisse der Analyse von Arbeitnehmern und Selbständigen vergleichbar werden. Denn die hier betrachteten selbständig Beschäftigten nehmen eine ganz ähnliche Stellung ein wie Arbeitnehmer, insbesondere sind sie wie diese längerfristig für die Unternehmung tätig. Es kann und soll daher (in diesem ersten Bewertungsschritt) davon ausgegangen werden, daß sich der selbständige Auftragnehmer ebenso im Sinne der Ziele seines Beschäftigungsgebers verhält wie der arbeitsvertraglich verbundene Handlungsträger.
Aus Gründen der sprachlichen Vereinfachung werden im folgenden beide Rechtsstatusgruppen — selbständig und abhängig Beschäftigte — zu den Organisationsmitgliedern gezählt.
Die Annahme opportunistischer Individuen spielt eine tragende Rolle namentlich in den Theorieansätzen, die der Neuen Institutionenökonomie zuzurechnen sind, beispielsweise der Property-Rights-Theorie [zur Opportunismusannahme in dieser Theorie Picot (1991b), S. 145] und dem Transaktionskostenansatz [siehe Williamson (1975), S. 26 f.; ders. (1991), S. 16; ferner etwa Hax (1991), S. 56 f.]. Zur Gegenüberstellung des handlungsrationalen, -realen und -opportunistischen Ansatzes siehe V. Werder (1998), S. 4–7; ders. (1999).
So Ghoshal/Moran (1996), S. 21–27. Siehe hierzu auch die Replik von Williamson (1996) sowie die Erwiderung von Moran/Ghoshal (1996).
Vertrauen sowie „Verzicht auf opportunistisches Verhalten“ sind Werte, die sich in vielen neuen Organisationskonzepten nachweisen lassen, siehe die Analyse von Drumm (1996), S. 16. Den hohen Stellenwert, der Vertrauen im ökonomischen Kontext zugesprochen wird, verdeutlicht darüber hinaus die Zusammenstellung entsprechender Literaturstimmen bei Loose/Sydow (1994), S. 162 f., und Helm/Mehlhorn/Strohmayer (1996), S. 74–76.
Statt vieler ‚Arbeitskreis Organisation‘ (1996), S. 624.
Zu verschiedenen theoretischen Überlegungen, die eine nur eingeschränkte Bereitschaft der Akteure zu opportunistischem Handeln nahelegen, siehe Schauenberg (1991), S. 349 f.
Vgl. Frese/v. Werder (1993), S. 24–35.
Diese Terminologie entstammt dem handlungstheoretischen Modell. Bei Frese/V. Werder werden die Beurteilungskriterien als Kriterien der „Koordinationseffizienz“ geführt [etwa Frese/V. Werder (1993), Abschnittsüberschrift auf S. 28]. Dieser sprachliche Unterschied ist hier unbedeutsam.
Vgl. Frese/v. Werder (1993), S. 24–32.
Vgl. Frese/v. Werder (1993), S. 18; v. Werder (1998), S. 2 f.; ders. (1999).
Vgl. Frese/v. Werder (1993), S. 24.
Siehe nochmals S. 25 (Kap. 3 A. II. 1.).
Zum nachfolgend dargestellten Zusammenhang zwischen Arbeitsteilung und Koordination siehe Frese/v. Werder (1993), S. 25 f.; v. Werder (1998), S. 8–10; ders. (1999).
Beispielsweise durch die Einrichtung getrennter Organisationseinheiten für die Beschaffung der Einsatzstoffe, die Produktion der Waren und den Absatz der hergestellten Güter.
Autonomiekosten sind etwa Kosten, die dadurch entstehen, daß in der Fertigung noch bestimmte Produkte hergestellt werden, obwohl im Absatzbereich bereits bekannt ist, daß diese Waren nicht mehr absetzbar ist. Im theoretischen Optimum würden diese Kosten vermieden werden.
In diesem Sinne z. B. auch Rühli (1992), Sp. 1165.
Im vorgenannten Beispiel wäre eine Koordinationsmaßnahme etwa die Einrichtung eines Informationsaustausches zwischen Produktions- und Vertriebseinheit über die Absatzchancen der Produkte. Die Unternehmungsaufgabe wird hierdurch besser erfüllt, wenn und soweit daraus die rechtzeitige Umstellung der Fertigung auf marktfähige Produkte resultiert.
Der angeführte Informationsaustausch zwischen Produktions- und Vertriebsbereich schlägt sich etwa darin nieder, daß die Abteilungsmitglieder Teile ihrer (bezahlten) Arbeitszeit mit Kommunikationsaufgaben statt mit Produktions- bzw. Absatzhandlungen verbringen.
Vgl. Frese/v. Werder (1993), S. 26.
Der in der Abbildung verwendete Begriff ‚Abstimmungskosten‘ ersetzt den bei Frese herangezogenen Terminus ‚Kommunikationskosten ‘. Es handelt sich dabei ausschließlich um eine sprachliche Abwandlung.
Vgl. Frese (1995a), S. 123. Allerdings ist dieses Optimum aufgrund der erheblichen praktischen Schwierigkeiten, die konkrete Höhe von Autonomie- und Abstimmungskosten zu ermitteln, im Regelfall nicht exakt zu identifizieren.
So Frese/v. Werder (1993), S. 26; v. Werder (1996a), S. 2555; ders. (1996b), S. 264; ders. (1998), S. 10; ders. (1999).
Kap. 3 A. II. (S. 25 ff.).
Dieser Abschnitt stellt eine Zusammenfassung der Ausführungen von Frese/v. Werder (1993), S. 28–32, dar. Dabei wird die Terminologie den in der vorliegenden Untersuchung verwendeten (handlungstheoretischen) Begriffen angepaßt, die Beispiele wurden teilweise modifiziert.
Siehe oben Kap. 3 A. II. 3., S. 27 f.
Vgl. Frese (1995a), S. 53. Um die Spezifika hierarchischer Abhängigkeiten auszuschließen, wird von Interdependenzen nur gesprochen, sofern die organisatorischen Abhängigkeiten nicht im Rahmen eines Über-/Unterordnungsverhältnisses auftreten.
Zeit verbrauch entsteht, wenn Informationen erst von untergeordneten Ebenen eingeholt werden; ein größerer Ressourcenverbrauch kann beispielsweise aus der regelmäßig höheren Vergütung ranghoher Beschäftigter resultieren.
Dieser organisatorische Zugriff mehrerer vorgelagerter Einheiten muß dabei nicht zwangsläufig zu einem Mehrliniensystem führen. Es wird gezeigt werden, daß — sofern der Zugriff auf indirektem Wege erfolgt — auch in diesem Fall die Realisierung von Einliniensystemen möglich ist.
Auf den organisationstheoretischen Zusammenhang der Konfigurationseffizienz zu den oben eingeführten Feldern der Effizienzbeurteilung wird im Anschluß an die Vorstellung dieses Effizienzfeldes eingegangen.
Beispiel: Ein Beschäftigter ist für Reinigungsaufgaben in einer Werkhalle zuständig. In der Werkhalle befinden sich zwei separate Produktionsbereiche, die `on jeweils einem Fertigungsmeister geleitet werden. Ist der Beschäftigte direkt beiden Meistern unterstellt, so reduziert sich für jeden Meister die Führungsaufgabe auf Anweisungen zur Reinigung seines Fertigungsbereiches. Dementsprechend wird der Vorteil von Mehrliniensystemen auch in der Entlastung der Führungseinheiten gesehen, vgl. etwa Seidel/Redel (1987), S. 60; Staerkle (1992), Sp. 1232; Schulte-Zurhausen (1995), S. 214. Das Prinzip, Arbeitsteilung auch auf den (mittleren) Führungsebenen einzuführen, um das Management zu entlasten, geht auf Frederick W. Taylor zurück. Taylor formulierte diese Idee in seinem so bezeichneten Funktionsmeisterprinzip bereits um die Jahrhundertwende, siehe hierzu Kosiol (1962), S. 111–113; Frese (1992), S. 42; Hill/Fehlbaum/Ulrich (1994), S. 194 f.
Im vorgenannten Beispiel etwa, wenn beide vorgesetzten Fertigungsmeister momentan die Produktion gestoppt haben und daher den Beschäftigten anweisen, unverzüglich Reinigungsarbeiten in ihren Bereichen vorzunehmen.
Der Arbeiter entscheidet dann selbst, in welcher Reihenfolge er die Fertigungsbereiche reinigt, da Abstimmungsaktivitäten zwischen den vorgesetzten Einheiten die Arbeitsteilung reduzieren würden.
Siehe hierzu auch die vorherigen Ausführungen zur Delegationseffizienz. Entscheidungsrelevant könnten im Zusammenhang mit dem angeführten Beispiel etwa Informationen über die weitere Planung des Produktionsprogramms sein. Sind in einem Bereich auch in der nahen Zukunft Fertigungsstillstände eingeplant, so ließen sich die anstehenden Reinigungsarbeiten möglicherweise problemlos auf diese Zeiten verschieben. Läuft dagegen die Produktion zukünftig auf hohem Niveau, führen spätere Reinigungsarbeiten zu Produktionsstörungen. Diese Informationen sind bei den Fertigungsmeistern vorhanden, nicht jedoch bei dem Reinigungsarbeiter (zwar besteht grundsätzlich die Möglichkeit, daß auch die untergeordnete Einheit den Informationsstand der Vorgesetzten — etwa durch Rückfragen — erreicht, in der Praxis dürfte jedoch in den meisten Fällen ein Informationsdefizit verbleiben).
Etwa indem der Reinigungsarbeiter — in Unkenntnis der genauen Sachlage — sich dafür entscheidet, Fertigungsbereich A zu einem späteren Zeitpunkt zu reinigen, obwohl die reinigungsbedingten Produktionsstörungen dort dann größer sind als bei einer späteren Reinigung von Fertigungsbereich B.
Im Beispiel in Höhe der Mehrkosten, die die vom Arbeiter gewählte Reinigungsreihenfolge gegenüber der (theoretischen) optimalen Reihenfolge verursacht.
Als Realisationshandlung der Mitarbeiterführung.
Dabei ist es aus handlungsrationaler Perspektive uninteressant, welche der beiden vorgesetzten Einheiten diese Kommunikationsaufgaben erfüllt.
Erhöhte Koordinationsaktivitäten auf der Führungsebene sowie umständliche Weisungswege werden allgemein als Nachteil des Einliniensystems genannt, vgl. Seidel/Redel (1987), S. 57 f.; Bleicher (1991), S. 40; Schulte-Zurhausen (1995), S. 214.
Es sei noch einmal deutlich betont, daß die Konfigurationseffizienz nur zum Tragen kommt, wenn Beschäftigte für mehrere Vorgesetzte tätig werden.
Zur Vermeidung von Mißverständnissen sei betont, daß der Begriff der Konnexionen sich auf die Einrichtung direkter organisatorischer Zugänge zu der untergeordneten Einheit bezieht. Es werden jedoch gerade keine Verbindungen zwischen den vorgesetzten Einheiten geschaffen.
Das Verhältnis zwischen den vorgesetzten Einheiten ist bis zu einem gewissen Grade durch In-terdependenzen gekennzeichnet. Denn die Entscheidung eines Vorgesetzten, auf das untergeordnete Personal zuzugreifen, kann den Entscheidungsraum des anderen Vorgesetzten beschränken. Dies geschieht jedoch nicht zwingend. Denn eine ergangene Weisung des einen Vorgesetzten schließt die Befolgung einer inkompatiblen Anweisung des anderen Vorgesetzten nicht grundsätzlich aus. Vielmehr — und dies ist der entscheidende Unterschied zwischen Personal- und Sachressourcen — ist es möglich, der untergeordneten Einheit für den Konfliktfall ein gewisses eigenes Kompetenzpotential zu übertragen. Zur Verdeutlichung führe man sich vor Augen, daß eine Sekretärin von ihren beiden Vorgesetzten (im Extremfall gleichzeitig) einen Stapel zu erledigender Schreibarbeiten erhält. Organisationstheoretisch gibt es dabei zwei Möglichkeiten der Kompetenzverteilung. In der ersten Fallgestaltung hat sie keinerlei Kompetenzen zur Lösung eines derartigen Weisungskonflikts. Dann weist sie beide Arbeitsstapel zurück mit dem Hinweis, die Vorgesetzten mögen sich auf eine Arbeitsreihenfolge verständigen. Dies führt zum Fall der Abstimmung zwischen den Vorgesetzten (Harmonisierungseffekt). Die zweite Alternative lautet, daß die Sekretärin über die nötigen Kompetenzspielräume verfügt, den Weisungskonflikt selbst zu lösen. Dann können ihr beide Vorgesetzte die Arbeiten unabgestimmt und direkt übertragen (Konnexionseffekt), und sie entscheidet über die Reihenfolge der Arbeitserledigung in Autonomie. In diesem Fall ist es ihre Entscheidung, die die Aufgabenerfüllung der vorgesetzten Einheiten beein-flußt. Aufgrund des prinzipiell hierarchischen Verhältnisses zwischen vorgesetzter und nachgelagerter Einheit handelt es sich jedoch (definitionsgemäß) nicht um Interdependenzen, sondern um hierarchische Abhängigkeiten. Strenggenommen beschäftigt sich die Konfigurationseffizienz somit mit Delegationsfragen der Abstimmung von Interdependenzen (und Potentialen) bezüglich der Personalressourcen.
Dieses Vorgehen schließt selbstredend nicht aus, daß es unter anderen Untersuchungsfragestellungen durchaus zweckmäßig sein kann, auf eine gesonderte Betrachtung der Konfigurationseffizienz zu verzichten.
Auf einzelne Verweise zu Textstellen der Rechtsnormanalyse (Kap. 4, S. 75 ff.) wird im folgenden mit Blick auf einen überschaubaren Fußnotenapparat verzichtet. Siehe die Kapitel 4 zusammenfassenden Ausführungen auf den Seiten 116 ff., 147 f. und 161 f.
Siehe hierzu eingehend Laßmann (1992), S. 198–217, sowie den Überblick bei Gagsch (1980), Sp. 2164–2166.
Vgl. Braun/Beckert (1992), Sp. 645. Man führe sich die Abhängigkeit des Absatzbereichs einer Unternehmung von den Aktivitäten der Fertigungsabteilung vor Augen, respektive die Bedeutung eines funktionierenden Einkaufs für die Fertigung.
Fast alle gängigen Berufsbilder beschränken sich letztlich auf einzelne Funktionen im Rahmen der betrieblichen Leistungserstellung (dies beginnt schon mit der verbreiteten grundlegenden Unterscheidung von technischen und kaufmännischen Berufen). Nur wenige Stellen agieren wirklich funktionsübergreifend. Zu diesen Ausnahmen zählen vor allem Marktmanager und Produktmanager bzw. Marktbereichsleiter und Spartenleiter. Sie sind gerade dadurch gekennzeichnet, daß sie ein Marktsegment respektive ein Produkt/eine Produktgruppe über alle betrieblichen Funktionen hinweg betreuen.
Keine Einheit einer Organisation ist in ihren Handlungen vollkommen unabhängig von den übrigen Organisationseinheiten. Da verschiedene und zum Teil gegenläufige Arten von Interdepen-denzen existieren, tritt regelmäßig der Fall ein, daß sich zwar eine Interdependenzart reduzieren läßt, gleichzeitig jedoch neue, anders geartete Interdependenzen entstehen, vgl. Laßmann (1992), S. 205 f. Eine vollständig interdependenzfreie Organisationsstruktur ist aus diesem Grunde nicht realistisch.
Namentlich gehen mit der Zusammenfassung von Interdependenzen in der Regel Potentialverluste einher. Werden etwa alle Organisationseinheiten mit eigenen Produktionsressourcen ausgestattet, so lassen sich dadurch (ressourcenbezogene) Interdependenzen zwischen ihnen senken. Allerdings verzichtet die Unternehmung durch die nunmehr vielen kleinen Fertigungsinseln zumeist auf die Möglichkeit der Nutzung von Größenvorteilen, die durch eine gebündelte hohe Ausbringungsmenge realisierbar wären. Damit gehen (Ressourcen-)Potentiale verloren. Auf den potentiellen Konflikt zwischen dem Streben nach Abstimmung von Interdependenzen einerseits und dem Ziel einer ökonomischen Nutzung der Ressourcen andererseits weist auch Laßmann (1992), S. 206, hin.
Beispielsweise in Form eines Werkzeuglagers oder eines Fahrzeugpools, aus denen Arbeitnehmer wie Selbständige die zur Aufgabenerfüllung benötigten Ressourcen beziehen.
Teilen sich zwei Fertigungsleiter gegenseitig mit, wann in ihren Bereichen freie Kapazitäten vorliegen, so werden Autonomiekosten nur reduziert (in diesem Falle durch eine höhere Kapazitätsauslastung), wenn die freien Kapazitäten auch durch den jeweils anderen Bereich genutzt werden können. Der reine Austausch von Informationen über die Auslastung hat im Regelfall keine positive Wirkung auf die Potentialeffizienz.
Etwa indem die Auftraggeberbereiche die Maschinenausstattung oder das Personal des Beauftragten für ihre Aufgabenerfüllung nutzen. Bei der gemeinsamen Nutzung des Personals des Beauftragten sind dabei allerdings weitergehende Einschränkungen zu berücksichtigen, die sich in der Konfigurationseffizienz niederschlagen.
Man stelle sich beispielhaft den Extremfall einer vollkommen saisonal schwankenden Auslastung vor. Existieren in einem Unternehmen zwei Fertigungsbereiche, von denen (etwa aufgrund der Produktspezifika) der eine nur im Sommer und der andere nur im Winter produziert, so gelingt es — homogene Fertigungsanforderungen vorausgesetzt — die jeweils ungenutzten Ressourcen (Mitarbeiter, Produktionsanlagen) durch den gerade aktiven Fertigungsbereich nutzen zu lassen. Im Idealfall sind alle Ressourcen auf diese Weise stets optimal ausgelastet.
Im angeführten Beispiel der saisonabhängigen Produktion soll nun der Fertigungsbereich mit der Winterproduktion von einem selbständigen Handlungsträger mit eigenen Mitarbeitern übernommen werden. Das Unternehmen fertigt in dem verbleibenden Bereich weiterhin im Sommer und sieht sich im Winter mit erheblichen Auslastungsproblemen konfrontiert. Gerade in dieser Zeit könnte der Selbständige ob seiner Winterproduktion die Ressourcen sinnvoll nutzen. Dennoch besteht diese Ausgleichsmöglichkeit nicht mehr, da die genannten rechtlichen Restriktionen entgegenstehen. Es kommt somit nicht nur bei dem Selbständigen, sondern ebenso bei dem Unternehmen, das die Auslagerung vornimmt, zu auslastungsbedingtem Aufwand, der vorher nicht auf getreten ist.
Setzt der Selbständige beispielsweise nur wenig leistungsfähige (z. B. langsame) Maschinen bei der Leistungserstellung ein, so sind seine Stückkosten höher (da der Selbständige bzw. seine Mitarbeiter mehr Zeit für die Leistungserstellung benötigen und damit der stückbezogene Personalaufwand steigt). Diese Zusatzkosten gegenüber einer leistungsfähigeren (schnelleren) Maschine sind ebenso Autonomiekosten wie die zuvor angeführten Auslastungsrisiken. Aus den höheren Kosten der Leistungserstellung können dann höhere Preise für die Leistung folgen.
Die Überwälzung der Effizienzverluste kann dabei sowohl indirekt als auch direkt erfolgen. Auf indirektem Wege schlägt sich eine geringe Effizienz des Ressourcenpotentials in Form eines generellen Preisaufschlages nieder. Direkt erfolgt die Überwälzung etwa, wenn eine Abrechnungs-art vereinbart wird, nach der der Selbständige Aufwendungsersatz geltend machen kann. Entstehen dem Selbständigen ressourcenbedingte höhere Kosten, etwa weil er mangels leistungsfähiger Maschinen mehr Arbeitsstunden benötigt, und bezahlt der Auftraggeber nach angefallenen Arbeitsstunden, so werden die Effizienzverluste ganz unmittelbar spürbar.
Die Restriktionen betreffen wie gezeigt den (überwiegend theoretischen) Extremfall, nach dem sich der Auftraggeber vollständig aus den übertragenen Aufgaben zurückzieht.
Unzulässig verbleibt allerdings auch hier der Grenzfall der vollständigen Zentralisation.
Alternativ käme es in Frage, diese grundsätzliche Entscheidung aufzugeben und den gemeinsamen Rückgriff auf untergeordnete Organisationseinheiten vollständig zu unterbinden. Dabei handelte es sich jedoch nicht mehr um eine Frage der Konfigurationseffizienz, sondern um einen Fall der Potentialeffizienz.
Es ist daran zu erinnern, daß die Abstimmung in erster Linie zwischen den Vorgesetzteneinheiten steigt. Die Koordination zwischen dem nachgeordneten Beschäftigten und den vorgesetzten Organisationseinheiten wird davon nicht unmittelbar berührt.
Anstelle der umfassenden Abstimmung im Einliniensystem ließe sich beispielsweise zwischen den vorgesetzten Organisationseinheiten ‚nur‘ ein Informationsaustausch vereinbaren. Auch dadurch werden konfigurationsbezogene Autonomiekosten gesenkt, allerdings erreicht die Senkung nicht denselben Grad wie im Einliniensystem. Dafür fallen geringere Abstimmungskosten an als bei der Lösung über Einlinienstrukturen. Solche Abstufungen zwischen den Extremen werden, da sie nur schwer kategorisierbar sind, hier nicht weiter beleuchtet.
Für den engen Zusammenhang von Motivation und Verhalten siehe Heckhausen (1989), S. 10 f.; Kanfer (1990), S. 78; Kleinbeck/Quast (1992), Sp. 1420 f.; Steinmann/Schreyögg (1993), S. 463; Gebert/v. Rosenstiel (1996), S. 38. Zu den Prozeßabläufen der Transformation von Motivation in Verhalten siehe im Detail Kleinbeck/Schmidt (1990).
Siehe nochmals S. 166 in Abschnitt B. 1. dieses Kapitels, speziell die Nachweise in Fn. 13.
Vgl. Nadler/Hackman/Lawler III (1979), S. 29.
In diesem Sinne Kanfer, die ihre ausführliche Betrachtung der bedeutendsten Motivationstheorien mit der Bemerkung schließt, Fortschritte auf dem Gebiet der Motivationsforschung seien von diesen hergebrachten Theorien nicht zu erwarten, vgl. Kanfer (1990), S. 156 f. Selbst aus einer weniger pessimistischen Perspektive läßt sich bemängeln, daß allzu viele theoretische Ansätze noch isoliert nebeneinander stehen, so etwa die Einschätzung von Hoyos (1994), S. 171.
Laßmann (1992), S. 166.
Es bedarf keiner näheren Erläuterung, daß das Leistungsverhalten der Organisationsmitglieder aus der Perspektive der Unternehmung von herausragender Bedeutung ist.
Vgl. Kleinbeck (1987), S. 440.
Zur zunehmenden Relevanz der Zusammenarbeit zwischen den Organisationsmitgliedern siehe die Ausführungen unten auf S. 205 in Abschnitt B. III. 3. a) dieses Kapitels.
Frese (1995a), S. 308. Zu der Relevanz dieser Kriterien im Kontext aktueller Reorganisationsvorhaben siehe Frese/v. Werder (1994), S. 7–9. Frese betrachtet die Kriterien unter der Überschrift ‚Motivationseffizienz ‘. Im Prinzip handelt es sich dabei um eine handlungsreale Betrachtung im Sinne des handlungstheoretischen Modells, so daß sie in dieser Ausarbeitung als handlungsreale Kriterien bezeichnet werden können.
Frese spricht im Zusammenhang mit handlungsrealen Beurteilungskriterien auch vom „Rückgriff auf Ad-hoc-Annahmen [...], die sich in der Praxis bewährt haben.“, Frese (1995a), S. 25.
Die Darstellung dieses Kriteriums sowie der beiden folgenden Kriterien bezieht sich auf Frese (1995a), S. 308–312.
Vgl. Frese (1995a), S. 308 f.
Zur Bedeutung von Handlungsautonomie für die Motivation siehe etwa Nadler/Hackman/ Lawler III (1979), S. 86 f.; Hackman/Oldha M. (1980), S. 79 f.; Gomez/Naujoks (1992), insb. S. 196 f.; Cherrington (1994), S. 276; Lawler III (1994), S. 202 f.; Neubauer (1995), S. 74 f.
Siehe Kap. 4 B. II. 1., S. 79 f.
Eine gewisse empirische Bestätigung findet diese Überlegung durch eine Verhaltensstudie von Mohr/Fisher/Nevin, deren Ergebnisse den Schluß nahelegen, daß unerwartetes Entgegenkommen seitens der Unternehmung von den Organisationsmitgliedern positiver aufgenommen wird als erwartete Zugeständnisse. Siehe zur Analyse und der angeführten Ergebnisinterpretation Mohr/Fisher/Nevin (1996), insb. S. 112.
Frese (1995a), S. 309.
Dabei kann und muß offenbleiben, in welche Richtung sich die gesellschaftliche Reputation selbständiger Arbeit entwickelt. Die neu erwachte Betonung selbständigen Handelns spricht für ein steigendes Ansehen. Die Diskussion um die sogenannte Scheinselbständigkeit hingegen könnte dem an sich positiven Bild der Selbständigen nicht unerheblichen Schaden zufügen.
Hinzu kommt, daß Marktinformationen generell eine größere Motivationswirkung zugesprochen wird als Planinformationen, vgl. Theuvsen (1997), S. 983. ‚Echte‘ Marktpreise sind danach aus Motivationsgesichtspunkten dem ‚internen‘ Marktdruck (z. B. in Form von vorgegebenen Verrechnungspreisen) vorzuziehen.
Herrschende juristische Auffassung, vgl. nur Hunold (1996), S. 34; Schaub (1996), S. 216; Kraft (1998), Vor §611 Anm. 4. Zum rechtlichen Rahmen variabler Entgeltsysteme im Arbeitsverhältnis im Detail Coester (1991).
Vgl. Wächter (1991), S. 200 f.; Krell (1992), Sp. 67 f. Zu den Faktoren, die die Entscheidung des Arbeitgebers über den Festgehaltsanteil beeinflussen, siehe die empirische Untersuchung von Krafft (1995). Zur Ermittlung des optimalen Verhältnisses von variablen und fixen Vergütungsbestandteilen Albers (1993), Sp. 235–237, sowie ders. (1995).
Vgl. nur Lawler III/Jenkins, Jr. (1992), S. 1026 f.; Lawler III (1994), S. 146–151; Klein-Beck/Kleinbeck (1995), S. 44–47.
Zu denken ist etwa an Haftungsrisiken im Schadensfall oder an Auslastungsrisiken.
Beispielsweise im Dienstleistungssektor, etwa ein selbständiges Schreibbüro.
Die juristische Diskussion dreht sich dabei primär um Fälle, die aus betriebswirtschaftlicher Perspektive eher exotisch wirken, so z. B. den Orchestermusiker mit eigenem Instrument oder den angestellten Dompteur mit eigener Tiergruppe, so bei Wank (1988), S. 160. In der Wirtschaftspraxis verbreiteter dürfte beispielsweise sein, daß Arbeitnehmer ihr eigenes Kraftfahrzeug beruflich nutzen, siehe hierzu etwa Stolterfoht (1973), S. 122.
So auch Frese: „In extremer Weise wird das Prinzip des Marktdrucks verfolgt, wenn Teile der Wertschöpfungskette in den externen Markt ausgegliedert werden.“, Frese (1995a), S. 310.
Der subjektiven Wahrnehmung kommt eine besondere Bedeutung zu, da die objektiven Gegebenheiten einer Situation erst durch den subjektiven ‚Filter‘ das individuelle Verhalten beeinflussen, vgl. Staehle (1994), S. 183; Gebert/v. Rosenstiel (1996), S. 19 f. Es kommt also weniger darauf an, ob der Selbständige tatsächlich Handlungsfreiheiten genießt oder Marktdruck ausgesetzt ist, sondern vielmehr, ob er Handlungsfreiheiten und Marktdruck empfindet.
Diese Einschätzung auch bei Thompson, C./Kopelman/Schriesheim (1992), S. 739.
Thompson, C./Kopelman/Schriesheim (1992). Dort (S. 739) auch zu einigen älteren Studien auf diesem Gebiet, die mit Blick auf die Aktualität der Ergebnisse allerdings nicht herangezogen werden sollen.
Es zeigt sich ein engerer Zusammenhang zwischen arbeitsbedingten und privaten Zufriedenheitsvariablen bei Selbständigen als bei Arbeitnehmern.
‚Organizational commitment‘ ist ein Konstrukt, das zwar im anglo-amerikanischen Sprachgebrauch weitverbreitet ist, sich jedoch nur schwer ins Deutsche übersetzen läßt. ‚Organizational commitment‘ umfaßt Phänomene wie Loyalität, Ziel- und Wertidentifikation, Bereitschaft zur Anstrengung zur Zielerfüllung sowie das Bestreben, die eigene Mitgliedschaft in der Organisation zu sichern, vgl. Cherrington (1994), S. 276.
Daneben gibt die Auswertung der Erhebung Anzeichen darauf, daß selbständig Beschäftigte ein stärker ausgeprägtes Arbeitsengagement (job involvement) aufweisen und daß sie ihrer Arbeit einen höheren Stellenwert (work salience) beimessen. Die Werte für beide Parameter lagen über denen der abhängig Beschäftigten, sie erreichten jedoch kein signifikant höheres Niveau. Siehe zu allen Ergebnissen Thompson, C./Kopelman/Schriesheim (1992), S. 740 f.
Die Vergleichsgruppe geht aus den Ausführungen nicht deutlich hervor. Nach eigener Aussage zieht Klandt den Vergleich zu „anderen Leuten“ [Klandt (1994), S. 96]. Vermutlich handelt es sich um den Durchschnitt der (erwerbstätigen?) Bevölkerung.
Vgl. Klandt (1994), S. 95–97. In diesem Sinne auch die Einschätzung von Barth (1995), S. 75, mit Verweis auf mehrere Studien.
Konkret wurde nach ‚allgemeinen Persönlichkeitsmerkmalen ‘, ‚unternehmerischem Denken ‘, ‚persönlicher Einsatzbereitschaft‘ und ‚Eigeninitiative‘ gefragt.
Vgl. Meffert/Kimmeskamp/Becker (1983), S. 59–63.
In Hamel/Schäfer (1997), S. 18.
Krafft (1996), S. 761 (für Handelsvertreter).
Martinek (1992), S. 17 (für Franchisenehmer); ähnlich Skaupy (1982), S. 2449, und Kaub (1992), S. 174.
Knigge (1995), Sp. 701.
Darüber hinaus verdeutlicht die Auswertung der Literatur, daß Motivationsüberlegungen bei der Vergabe von Aufgaben an Externe eine große Rolle spielen, so Frese (1996), S. 20. Auch daraus ist zu schließen, daß die Unternehmungspraxis von einer (deutlich) höheren Motivation rechtlich Selbständiger ausgeht.
Vgl. McCann/Galbraith (1981), S. 60.
Statt vieler Hammer/Champy (1994), S. 35 f. Dabei ist der Prozeßgedanke im Grundsatz nicht neu, vgl. z. B. bereits Nordsieck (1968), S. 13, sowie die aufschlußreichen Auseinandersetzungen bei Nippa (1995), insb. S. 39 f., und Picot/Franck (1995), insb. S. 16–18.
Vgl. nur Tacke (1997).
So Frese/v. Werder (1994), S. 9 f.
Vgl. Thompson, J. (1967), S. 58; Kieser (1983), S. 443; Kieser/Kubicek (1992), S. 89; Laßmann (1992), S. 295; Steinmann/Gerhard (1992), S. 166; Frese/v. Werder (1993), S. 16; Laux/Liermann (1993), S. 306; Frese (1995a), S. 280 f.; Titscher (1995), Sp. 1334. Für empirische Untersuchungsergebnisse neuerer Zeit siehe Wunderer (1985), S. 509–513; ders. (1991), S. 206 f.; ders. (1995), Sp. 1408 f.
Diese Verhaltensbeobachtung wird als so allgemeingültig betrachtet, daß sie vielfach Eingang in die sachlogische (handlungsrationale) Beurteilung gefunden hat [vgl. etwa Frese/v. Werder (1993), S. 16; Frese (1995a), S. 280], obgleich diese ansonsten von Verhaltensaspekten weitgehend abstrahiert.
Siehe hierzu nur die Metaphern der „Abteilungszäune“ [Krüger (1994), S. 189 (im Original in Anführungszeichen)] und des ‚„over the wall‘ information transfer“ [Adler (1990), S. 954]. Selbst in den Standardwerken zum Konzern, die ausdrücklich (auch) die betriebswirtschaftliche Perspektive berücksichtigen, finden sich keine Ausführungen zu eventuellen Verhaltenswirkungen der rechtlichen Grenzziehung, vgl. etwa Theisen (1991); Scheffler (1992); Hoffmann (Hrsg.) (1993).
Ein (sehr zurückhaltend zu interpretierendes) Indiz für gewisse Spaltungswirkungen, die rechtlichen Grenzen zueigen sein könnten, ist der Hinweis auf latente Koordinationsprobleme zwischen der Konzernleitung und den Konzern-Tochtergesellschaften („Zentrifugalkräfte“ im Konzern), vgl. v. Werder (1995b), S. 154.
Koordinationserschwernisse zwischen rechtlich selbständigen Einheiten werden darüber hinaus zum Teil im Zusammenhang mit unternehmungsübergreifenden Verbindungen wie Joint Ventures, Unternehmungsnetzwerken etc. diskutiert. Die betrachteten Koordinationsschwierigkeiten werden aber zumeist auf die potentiell unterschiedlichen Organisationskulturen der beteiligten Unternehmungen zurückgeführt, vgl. etwa Rupprecht-Däullary (1994), S. 157–163; Eisele (1995), insb. S. 230–238 sowie S. 268 f.; Bruch (1996), S. 271–273; Mertens, P./Faisst (1997), S. 961. Da in der entsprechenden Literatur aber durchweg die Verbindung zweier größerer Unternehmungen betrachtet wird, erscheint die Übertragbarkeit auf den Fall der rechtlichen Selbständigkeit individueller Handlungsträger nicht ohne weiteres gegeben. Zudem würde sich das Konzept der Organisationskultur nur bedingt für die Analyse eignen, da — obwohl spätestens seit Schein (1985) zu Popularität gelangt — wenig Einigkeit darüber besteht, was unter Organisationskultur im Detail zu verstehen sei, vgl. Eisenberg/Riley (1988), S. 134 f.; Freytag (1990), S. 180; Hermans (1990), S. 247; Steinmann/Schreyögg (1993), S. 585; siehe zu einer positiveren Einschätzung aber Schreyögg (1995), insb. S. 112.
Zwar werden durchaus unterschiedliche Erklärungsansätze aufgezeigt, etwa bei Wunderer (1985), S. 516–523, und Neuberger (1991), S. 42–64. Diese stehen jedoch weitgehend isoliert nebeneinander.
Vgl. nur Thompson, J. (1967), S. 58; Nadler/Hackman/Lawler III (1979), S. 227; McCann/ Galbraith (1981), S. 67 f.; Gaitanides (1983), S. 218; Gebert (1992), Sp. 1118; Kieser (1992), Sp. 57; Steinmann/Schreyögg (1993), S. 395; Frese (1995a), S. 280; Pohlmann et al. (1995), S. 26, 219 f.; Schein (1996), S. 13–17; Uhde (1996), S. 38. Ein klassisches Beispiel für aufgabeninduzierte Differenzierung bilden die regelmäßig unterschiedlichen Orientierungen von Vertriebsmitarbeitern und Produktionsbeschäftigten [siehe etwa Frese (1995a), S. 280 f.]. Die eher kurzfristig und stark marktbezogene Perspektive des Vertriebs steht in einem latenten Konflikt zu der Sichtweise der Produktionseinheiten, die tendenziell pro-duktfokussierter und längerfristig ausgeprägt ist. Daraus resultieren mit hoher Wahrscheinlichkeit Kommunikationsbarrieren und Abstimmungsschwierigkeiten.
Speziell Lawrence/Lorsch (1969).
Siehe beispielsweise die Verweise bei Braun/Beckert (1992), Sp. 644; Frese/v. Werder (1993), S. 16; Frese (1995a), S. 281.
Lawrence/Lorsch (1969), S. 9: „By differentiation we mean these differences in attitude and behavior [...]“; auch dies. (1967), S. 4: „Differentation, as used here, includes the behavioral attributes of members of organizational subsystems [...]“ (Druckfehler aus dem Original übernommen).
Abschnitte B. III. 2. b) (S. 197 ff.) und B. III. 2. c) (S. 203 ff.) dieses Kapitels.
Dabei dürfte es sich bei der Leistungsorientierung eher um eine Variable der individuellen Einstellung handeln, die Marktorientierung ist wohl vor allem dem Bereich der Problemperspektive zuzuordnen. Eine exakte Isolation der Ursachen für die vermuteten Differenzierungstendenzen ist jedoch entbehrlich.
Zum einen besteht für die rechtliche Anerkennung des Selbständigkeitsstatus das Erfordernis einer gewissen Risikoübernahme des Auftragnehmers (vgl. nochmals LAG Düsseldorf v. 20.10.1987). Zum anderen gehört die Risikoüberwälzung häufig gerade zu den Zielen der rechtlichen Ausgliederung, sowohl um die Risiken des Beschäftigungsgebers zu senken (z. B. in Form eines verminderten Auslastungsrisikos) als auch zur Schaffung von Leistungsanreizen an den Beschäftigten (leistungsabhängige Vergütung).
Es muß an dieser Stelle nicht abschließend geklärt werden, ob sich die genannten Einflußfaktoren tatsächlich in dieser oder (gegebenenfalls zusätzlich) in anderer Form im Zielsystem bemerkbar machen. Es genügt die plausible Überlegung, daß sich die Zielsysteme voraussichtlich in Abhängigkeit von der Beschäftigungsrechtsform unterscheiden.
Dabei geht es weniger um den rein technischen Teil der Informationsübermittlung als vielmehr um die Aufbereitung der Informationen in eine Form, die der Empfänger versteht. Je stärker die Perzeption der Beschäftigten differiert, desto weniger Sachverhalte können als bekannt vorausgesetzt werden. Infolgedessen steigt der Umfang der Kommunikationserfordernisse, da auch Sachverhalte zu thematisieren sind, die zwischen ‚gleichdenkenden‘ Aufgabenträgern unausgesprochen als selbstverständlich gelten können.
Siehe oben 4. Kap. B. II. 4. (S. 92).
Dabei kommen sämtliche denkbaren Konditionenparameter in Betracht: Vergütungsmodalitäten, Risikotragung, Haftungsfragen, soziale Absicherung u. a. m.
Vgl. auch Nishiguchi/Brookfield (1997), S. 96.
Siehe den vorstehenden Abschnitt dieses Kapitels, S. 210.
Vgl. Milliken/Martins (1996), insb. S. 412; Pelled (1996), insb. 621–623; Thompson, D./ Gooler (1996), insb. S.411, (jeweils m. z. w. N.). Ferner Baron (1990), S. 207; Grenier/ Metes (1992), S. 51–53; Triandis/Kurowski/Gelfand (1994), S. 774.
Vgl. Triandis/Kurowski/Gelfand (1994), S. 779; Milliken/Martins (1996), S. 415; Pelled (1996), S. 622; Thompson, D./Gooler (1996), S. 411.
Diese Entwicklung erscheint um so plausibler, als Unterschiede in den Konditionen der Selbständigen- bzw. der Arbeitsverträge bevorzugt die Vergütung, den sozialen Schutz sowie die Entscheidungsfreiheiten, mithin die besonders prekären Themengebiete, betreffen dürften. Die Erfahrung deutet dabei darauf hin, daß z. B. aus Sicht der Arbeitnehmergruppe die potentiell höhere Vergütung der Selbständigen mit einer Skepsis betrachtet werden wird, die den geringeren sozialen Schutz dieser Beschäftigten (der ja durch die höhere Vergütung gerade abgegolten wird) unberücksichtigt läßt. Siehe in diesem Zusammenhang die empirischen Hinweise auf vorhandene Neidgefühle von angestellten Verkaufsleitern gegenüber dem Einkommen von Handelsvertretern bei Nerdinger et al. (1990), S. 33–36. Außerdem kann sich die rechtlich erforderliche differierende Ausgestaltung der Beschäftigungsbeziehung in hier nicht näher zu thematisierenden äußeren Unterschieden niederschlagen: Worzalla empfiehlt beispielsweise, die Selbständigen von der Benutzung der Mitarbeiterparkplätze auszuschließen, um den Rechtsstatus nicht durch äußere Gleichstellung zu gefährden, vgl. Worzalla (1996a), Anm. 131. In dem Maße aber, in dem die Gruppenunterschiede nach außen sichtbar werden, wächst das Konfliktpotential, vgl. Pelled (1996), S. 622.
Dabei ist auf die Schwierigkeiten hinzuweisen, diesen Ausgrenzungsprozeß zu unterbrechen. Denn eine Annäherung beider Gruppen (etwa durch die Entwicklung ähnlicher Perzeptionen) setzt intensive Interaktion voraus [vgl. Falcione/Wilson (1988), insb. S. 153], die mit zunehmender Ausgrenzung gerade erschwert wird.
Die befürchteten Abschottungseffekte zwischen Arbeitnehmern und selbständig Beschäftigten werden etwa von Nishiguchi/Brookfield (1997), S. 92, ausgeführt (allerdings im Zusammenhang mit älteren Beobachtungen). Daneben wird von Kommunikationsschwierigkeiten beim Austausch von Informationen mit Händlern [Mohr/Fisher/Padmanabhan/Whang (1997), S. 93–95] und Handelsvertretern [Kimmeskamp (1982), S. 82; Hildenbrand (1983), S. 63–67; Meffert/Kimmeskamp/Becker (1983), S. 58 f.; anders aber die Ergebnisse bei Dichtl/Raffée/Niedetzky (1985), S. 19] berichtet.
Für die Unternehmungspraxis wäre es — neben einer grundlegenden empirischen Überprüfung — von Bedeutung, herauszuarbeiten, unter welchen Bedingungen die erwarteten Koordinationsprobleme sich verstärken bzw. geringer ausfallen. Es könnte z. B. die Hypothese formuliert werden, daß selbständige Aufgabenträger, die ausschließlich mit einem einzigen Unternehmungsbereich zusammenarbeiten, sich vergleichsweise stark den dort vorherrschenden Orientierungen anpassen (können) und Koordinationshemmnisse sich somit ‚abschleifen ‘. Wird der Aufgabenträger hingegen mit häufig wechselnden Orientierungen konfrontiert, beispielsweise wenn er parallel für unterschiedliche Bereiche einer Unternehmung oder gar für verschiedene Unternehmungen tätig ist, so ist eine derartige Konvergenz kaum zu erwarten.
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Neuwirth, S. (1999). Beurteilung der organisatorischen Effizienz der Beschäftigung selbständiger und abhängiger Handlungsträger. In: Unternehmungsorganisation und Selbständigeneinsatz. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-09090-8_5
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