Skip to main content
SpringerLink
Log in

Die Vermeidung ungenutzter Personalressourcen

  • Chapter
Ungenutzte Personalressourcen in Unternehmen

Part of the book series: Gabler Edition Wissenschaft ((GEW))

  • 140 Accesses

Zusammenfassung

Ungenutzte Personalressourcen sind unwirtschaftlich/Sie bedeuten eine Vergeudung des wichtigsten Produktionsfaktors625 und setzen im Extremfall die Existenz der Organisation aufs Spiel. Daher ist eine ungenutzte Ressource zu verhindern, indem ihre Entstehung möglichst gar nicht zugelassen wird. Eine wirkungsvolle absolute Verhinderung wird es nicht geben. Es sind jedoch eine Reihe von Maßnahmen denkbar, die zumindest die Entstehung einer ungenutzten Personalressource erschweren.

This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.

Access this chapter

Log in via an institution
Chapter
USD 29.95
Price excludes VAT (USA)
  • Available as PDF
  • Read on any device
  • Instant download
  • Own it forever
eBook
USD 49.99
Price excludes VAT (USA)
  • Available as PDF
  • Read on any device
  • Instant download
  • Own it forever
Softcover Book
USD 44.99
Price excludes VAT (USA)
  • Compact, lightweight edition
  • Dispatched in 3 to 5 business days
  • Free shipping worldwide - see info

Tax calculation will be finalised at checkout

Purchases are for personal use only

Institutional subscriptions

Preview

Unable to display preview. Download preview PDF.

Unable to display preview. Download preview PDF.

Literatur

  1. Vgl. Brandstätter f.; 1978. S. 50 f.; Hofmann M., 1989. S. 121

    Google Scholar 

  2. Im Sinne von “organisatorisch” rational, vgl. Simon H.A., 1981. S. 111

    Google Scholar 

  3. Vgl. Gaugier E., 1987. S. 311 f.

    Google Scholar 

  4. Vgl. Gaugier E., 1987. S. 304 f.

    Google Scholar 

  5. Gaugier E., 1987. S. 306

    Google Scholar 

  6. Subjektive Verzerrungstendenzen bei Personalentscheidungen können nivelliert werden, vgl. Weidenmann/Frey, 1992, Sp. 732, und einseitige Urteilstendenzen können neutralisiert werden, vgl. Becker F. 1992. Sp. 1927

    Google Scholar 

  7. Dieses Verfahren der Firma IBM Deutschland wird nachstehend dargestellt, vgl. IBM Deutschland GmbH. 1991a.

    Google Scholar 

  8. Vgl. IBM Deutschland GmbH. 1991 b.

    Google Scholar 

  9. Vgl. dazu Neuberger O., 1976. S. 64 f., 1978 a. S. 278 f., 1989. S. 291 f., Brandstätter H., 1978. S. 53; Neubauer R. 1980. S. 122 f.; Opgenoorth W.P., 1982. S. 67 f.; Seiwert L.J., 1983. S. 214 f.; Maukisch H., 1986. S. 86 f.; Weinert A.B., 1987. S. 237; Gebert A., 1989. S. 145 f.; Lattmann C. 1989 a. S. 19 f.; Schuler H. 1989. S. 223 f.: Breisig T., 1990. S. 113 f.; Kompa A., 1990. S. 587 f.; Hentze J., 1991a. S. 298 f.; Bungard W. 1992 b. S. 99 f.; Finzer/Mungenast, 1992. Sp. 1593; Schuler/Stehle. 1992; Weinert/Sarges. 1992. S. 665 f.; Freimuth/Elfers. 1994. S. 232 f.; Musolesi F., 1994. S. 25 f.

    Google Scholar 

  10. Diese anderen Programme sind: Beratungs- und Förderungsprogramm. Individueller Entwicklungsplan. Potentialerkennung “on-the-job”. Potentialrunde. Interview 1. Mitarbeiter-Entwicklungs-Programm. Interview 2 und Auswahl fur höhere Management-Positionen, vgl. IBM Deutschland GmbH. 1991 a.

    Google Scholar 

  11. Vgl. Wiegmann V.T., 1985. S. 41

    Google Scholar 

  12. IBM Deutschland GmbH. 1991 a; vgl. auch Drake/Rcddcmann. 1992. S. 61 f.

    Google Scholar 

  13. IBM Deutschland GmbH. 1991 a.

    Google Scholar 

  14. Zur Potentialbeurteilung vgl. Becker F., 1992. Sp. 1921 f.

    Google Scholar 

  15. Vgl. Kadel/Meier. 1992. Sp. 2256

    Google Scholar 

  16. Vgl. Herse/Blanchard. 1988. S. 202 f.

    Google Scholar 

  17. Vgl. Abschnitt 1.3 dieser Arbeit.

    Google Scholar 

  18. Vgl. Stachle W.H., 1991. S. 709 f.; Berthel J., 1992 b. Sp. 1204; Heimerl-Wagner P., 1994, S. 143 f.

    Google Scholar 

  19. Vgl. Mentzel W., 1989. S. 156; Evers H., 1987. Sp. 202; 1992. S. 398

    Google Scholar 

  20. Vgl. Marr/Stitzel. 1979. S. 148; Stiefel/Beiz. 1987. S. 123

    Google Scholar 

  21. “Erfahrungsgemäß liegt die Erfolgsquote selbst guter Selektionsverfahren kaum jemals über 60%”, Kressler H., 1985. S. 38

    Google Scholar 

  22. Vgl. Berthel J., 1992 a. Sp. 885

    Google Scholar 

  23. Vgl. Bungard W. 1992 b. S. 112

    Google Scholar 

  24. Vgl. Neubauer R., 1980. S. 155: Altschuh/Schultz-Gambard. 1993. S. 44; Freimuth/Elfers. 1994. S. 232

    Google Scholar 

  25. Vgl. Bungard W. 1992 b. S. 109

    Google Scholar 

  26. Vgl. Smith M.R., 1973. S. 4

    Google Scholar 

  27. Vgl. Breisig T., 1990. S. 140

    Google Scholar 

  28. Vgl. Fußnote 633 dieser Arbeit.

    Google Scholar 

  29. “Durchgefallene”, vgl. Neuberger O., 1989. S. 300; bzw. “Verlierer”, vgl. Finzer/Mungenast. 1992, Sp. 1592

    Google Scholar 

  30. Dies wurde vorstehend unter Abschnitt 8.1.1 diskutiert.

    Google Scholar 

  31. Diese werden unter Abschnitt 8.2.2 dieser Arbeit diskutiert.

    Google Scholar 

  32. Vgl. Doppler/Lauterburg, 1994. S. 117 f.

    Google Scholar 

  33. Vgl. Abschnitt 2.2.2.2.2.1 dieser Arbeit hinsichtlich der Rückstufung auf eine Fachaufgabe.

    Google Scholar 

  34. Um die optimale Einsatzmöglichkeit zu finden, vgl. Gaugier E. 1974. S. 188; Scholz C. 1989. S. 243

    Google Scholar 

  35. Gemäß dem “Inertia-Effekt”. vgl. Frey D., 1984. S. 260

    Google Scholar 

  36. Vgl. RafféeR, 1974. S. 127; Wicklung R.A., 1985. S. 89

    Google Scholar 

  37. Vgl. Knebel/Schneider. 1978. S. 22; Schwarz H., 1988. S. 17

    Google Scholar 

  38. Da die Beschäftigung in einer nicht vergleichbaren Position einer Änderungskündigung gleichkommt, vgl. Abschnitt 3.1.3.2 dieser Arbeit.

    Google Scholar 

  39. Vgl. Abschnitt 2.1.1.2.2 dieser Arbeit.

    Google Scholar 

  40. Vgl. Abschnitt 2.1.1.2.3 dieser Arbeit.

    Google Scholar 

  41. Vgl. Literaturangaben in Fußnote 192 dieser Arbeit.

    Google Scholar 

  42. Vgl. Gaugier E. 1988. S. 236

    Google Scholar 

  43. Vgl. Hunold W., 1982. S. 110 f.; Mendius/Schultz-Wild. 1982. S. 117 f.; Hunck B., 1994, S. 14

    Google Scholar 

  44. vgl. die Abschnitte 2.2.2 und 2.2.2.2.1 dieser Arbeit.

    Google Scholar 

  45. Vgl. Hentze J., 1991 c. S. 269

    Google Scholar 

  46. Durch Methoden, die unter dem Ausdruck “Mobbing” thematisiert sind. vgl. Levmann H., 1993, S. 64

    Google Scholar 

  47. Doppler/Lauterburg. 1994. S. 117

    Google Scholar 

  48. Sie ist eine der Phasen im Prozeß des Mobbing, vgl. Levmann H., 1993. S. 65

    Google Scholar 

  49. Vgl. Doppler/Lauterburg. 1994. S. 118

    Google Scholar 

  50. Doppler/Lauterburg. 1994. S. 118

    Google Scholar 

  51. Diese Voraussetzungen sind in den Abschnitten 2.1.1.2 und 3.1.3.2 dieser Arbeit diskutiert worden.

    Google Scholar 

Download references

Authors
  1. Udo Weigel
    View author publications

    You can also search for this author in PubMed Google Scholar

Rights and permissions

Reprints and permissions

Copyright information

© 1996 Springer Fachmedien Wiesbaden

About this chapter

Cite this chapter

Weigel, U. (1996). Die Vermeidung ungenutzter Personalressourcen. In: Ungenutzte Personalressourcen in Unternehmen. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-09071-7_9

Download citation

  • DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-09071-7_9

  • Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden

  • Print ISBN: 978-3-8244-6240-7

  • Online ISBN: 978-3-663-09071-7

  • eBook Packages: Springer Book Archive

Publish with us

Policies and ethics

Search

Navigation