Zusammenfassung
Im Anschluß an das zuvor vorgestellte Beschreibungsinstrumentarium sollen nun strukturinduzierte Konfliktpotentiale am Beispiel der formalen Kommunikation in den Organisationsformen der Stab-Linien-Organisation (SLO), der Matrixorganisation (MO) und der Teamorganisation (TO) von LIKERT näher untersucht werden. Wie bereits in der Einleitung erwähnt wurde, stehen alle drei Organisationsformen zu den Problemen der organisatorischen Kommunikation und des Konfliktphänomens in einem unmittelbaren oder mittelbaren Verhältnis: das Stab-Linien-Modell durch laterale Konflikte zwischen Linie und Stab, die Matrixorganisation durch die bewußte Institutionalisierung von Konflikten und die Teamorganisation als Kooperationsmodell zur Förderung der innerbetrieblichen Kommunikation. Alle drei Organisationsmodelle weisen aus technischen Gründen in ihrer Darstellung eine relativ geringe Stellenzahl und überschaubare formale Kommunikationsbeziehungen auf. Qualitativ gesehen, sind sie jedoch wie große Organisationen aufgebaut, d. h. mit zunehmender Leitungsspanne sowie mit mehrstufiger und gebundener Kommunikation.1
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Referenzen
Diese Vorgehensweise ist bei der graphentheoretischen Abbildung von Organisationen in der Literatur allgemein üblich. Vgl. Mag, W. (1970), S.26; Jaeger, H. (1980), S.42 i.V.m. S.55; Kahle, E. (1993), S.172f.
Vgl. Steinte, C. (1992), Sp.2320.
Vgl. Staerkle, R. (1961), S.234ff; Altfelder, K. (1965), S.99ff.
Vgl. hierzu die Forschungsstudien von Golembiewski, R.T. (1967) und Irle, M. (1971), S.75ff.
Vgl. vor allem Frese, E. (1988), S.246.
Vgl. Kosmath, E. (1990), S.146.
Vgl. Staerkle, R. (1961), S.222; Bühner, R. (1992), S.69f; Kahle, E. (1993), S.174.
Zum dotted-line-Prinzip siehe Bühner, R. (1992), S.71.
Vgl. hierzu Schertier, W. (1982), S.41; Voßbein, R. (1989), S.35; Kieser, A/Kubicek, H. (1992), S.137; Bühner, R. (1992), S.118; Frese, E. (1993), S.157, 193, 202, 212.
Vgl. hierzu Gliederungspunkt 6.1.4.
Vgl. Altfelder, K. (1965), S.100; Steinle, C. (1992), Sp.2313.
Vgl. hierzu kritisch Irle, M. (1971), S.41ff.
Vgl. Steinle, C. (1992), Sp.2313.
Vgl. Hill, W./Fehlbaum, R./Ulrich, P. (1989), S.199.
Die Unterscheidung zwischen Stabsgeneralisten und -Spezialisten und deren tendenzielle Ebenenzugehörigkeit lehnt sich den Ausführungen ALTFELDERs an. Vgl. Altfelder, K. (1965), S.90.
Vgl. Bavelas, A. (1950), S.725ff.
Vgl. Schenk, M. (1984), S.54.
Vgl. Heinrich, L.J. (1969), S.173.
Vgl. Ross, J.C./Harary, F. (1958/59), S.252f.
Vgl. Hoffmann, F. (1976), S.144.
Vgl. Blohm, H. (1977), S.181.
Vgl. Schenk, M. (1984), S.54.
Vgl. Jaeger, H. (1980), S.86.
Vgl. derselbe; Schenk, M. (1984), S.50f.
Vgl. Voßbein, R. et al. (1979), S.55.
Die Normierung des Zentralitätsindexes beruht auf einem Vorschlag von FREEMAN. Vgl. Freeman, L.C. (1978/79), S.227ff. Eine ausführliche Herleitung der Formel zur normierten Zentralität geben Voßbein, R. et al. (1979), S.56ff.
Vgl. Staerkle, R. (1961), S.36ff; Kosiol, E. (1976), S.137; Rühle v. Lilienstern, H. (1982), S.6ff; Bühner, R. (1992), S.69f; Kahle, E. (1993), S.174.
Vgl. Altfelder, K. (1965), S.82; Bartram, P. (1969), S.145f, 179f; Steinte, C. (1992), Sp.2316.
Vgl. Bartram, P. (1969), S.146.
Vgl. derselbe.
Vgl. Voßbein, R./Brummund, W./Krusenbaum, F. (1983), S.30.
Vergleiche die ZN-Werte von S1 (0,855) mit S3 (0,636): (Math)
Zur Kostenverantwortlichkeit von Stäben siehe Rühle v. Lilienstern, H. (1982), S.51f i.V.m. S.60f.
Vgl. Voßbein, R./Brummund, W./Krusenbaum, F. (1983), S.31.
Vgl. Bössmann, E. (1967), S.70; Jaeger, H. (1980), S.92f; Voßbein, R. (1989), S.182.
Vgl. hierzu das Beispiel zweier gänzlich unterschiedlicher Graphen mit gleicher Dispersion bei Jaeger, H. (1980), S.93.
Vgl. Blohm, H. (1977), S.181.
Vgl. Voßbein, R. (1989), S.182.
Vgl. Voßbein, R. /Brummund, W./Krusenbaum, F. (1983), S.32.
(Math)
Vgl. Jaeger, H. (1980), S.97.
Vgl. Cartwright, D. (1959), S.261.
Vgl. Harary, F. (1958/59), S.397f; Harary, F./Cartwright, D./Norman, R.Z. (1965), S.189ff.
Vgl. Harary, F. (1958/59), S.397.
Alle nicht weisungsberechtigten Beziehungen sind mit einem x gesperrt.
Denn je größer die Leitungstiefe ist, desto länger ist die Entfernung der Weisungswege, wodurch sich die Summe der Gesamtentfernungen automatisch erhöht. Vgl. Voßbein, R. et al. (1979), S.110.
Vgl. Harary, F. (1958/59), S.191; Voßbein, R. (1989), S.183.
Vgl. Parkinson, C.N. (1984), S.12.
Vgl. Harary, F./Cartwright, D/Norman, R.Z. (1965), S.191.
Vgl. Voßbein, R. (1989), S.185.
Litterer, J. A. (1973), S.586. Übersetzt und zitiert in Bühner, R. (1992), S.118.
Die Eins im Nenner gewährleistet, daß auch der formale Status auf der obersten Hierarchieebene stets kleiner ist als der Status der obersten Leitungsinstanz.
Vgl. hierzu die Abbildung 6–10 auf S.172.
Vgl. Schenk, M. (1984), S.81.
Mit der Subtraktion der Korrekturfaktoren xij 2 und xij 2 soll die individuelle Distanz gegenüber der sozialen Distanz verringert werden. Bei zunehmender Systemgröße geht Burt allerdings von der einfachen Euklidischen Distanz ohne Korrekturfaktoren aus. Vgl. Burt, R.S. (1982), S.43. Vgl. hierzu auch das Beispiel von Ziegler, R. (1987), S.67.
Vgl Burt, R.S. (1982), S.28f.
Vgl. Kappelhoff, P. (1987), S.27.
Vgl. Ziegler, R. (1987), S.66.
Vgl. derselbe.
Die Berechnungen wurden hierfür mit einem eigenen Programm (Access 1.0) durchgeführt.
Zwischen 0,583 bei S3, S4 und 0,75 bei S1.
Vgl. Ziegier, R. (1987), S.67.
Da die Distanzmatrix D im Gegensatz zur Matrix Z der Beziehungsstärken symmetrisch ist, werden nur die Werte der unteren Dreiecksmatrix angegeben. Die Ergebnisse selbst wurden auf drei Stellen genau berechnet.
Vgl. hierzu Ziegler, R. (1987), S.69; Scott, J. (1991), S.129ff.
Die Zeilen des Dendrogramms geben die Iterationsschritte wieder, bei denen auf dem jeweiligen α-Schwellenwert eine Stelle j mit einer anderen Stelle k vereinigt wird. Die zusammengefaßten Positionen werden durch eine Kette von XxXxX symbolisiert.
Vgl. Bartram, P. (1969), S.93.
Subsystem I = [ S4; S7, S8, S9 ] und Subsystem II = [ S5; S10, S11, S12 ]
Vgl. Mintzberg, H. (1983), S.15f.
Vgl. Gliederungspunkt 6.1.3.4.
Vgl. Naase, C. (1978), S.132f.
Vgl. Jaeger, H. (1980), S.62.
Vgl. Reese, J. (1994), S.131. Ebenso kann mit der Redundanzvorschrift die Flexibilität flex(IF,T) eines Kommunikationssystems ausgedrückt werden. Vgl. Reese, J. (1987), S.201.
Vgl. Reese, J. (1994), S.132.
Vgl. Anhang A auf S.280f.
Vgl. Reese, J. (1994), S.133f.
Vgl. derselbe, S.134.
Von den 144 Feldern der Redundanzmatrix sind mehr als die Hälfte von “dysfunktionaler Natur”
Der Koeffizient c läßt sich als Auswirkungsparameter von redundanten Informationen interpretieren. Er läßt sich annähernd über die zusätzlichen zeitlichen und monetären Aufwendungen messen, die für eine Speicherung und Verarbeitung von Redundanzen durchschnittlich entstehen.
Vgl. Reese, J. (1994), S.243.
Der Wert 112 ergibt sich durch Aufsummieren der ajl-Variablen ohne Berücksichtigung ihrer jeweiligen Koeffizienten.
Vgl. Reese, J. (1994), S.244.
Vgl. hierzu die frühere Bezeichnungsweise der informatorischen Redundanz red(IF,T) als informatorische Flexibilität flex(IF,T) bei Reese, J. (1987), S.201.
Vgl. Bartram, P. (1969), S.47.
Vgl. Reese, J. (1994), S.143.
Siehe Anhang A auf S.284f..
Vgl. Reese, J. (1994), S.145f. Siehe hierzu auch die Ausführungen von FRESE über den entgegengesetzten Verlauf von stelleninternen Autonomie- (= Verarbeitungs-) und stellenübergreifenden Kommunikationskosten. Vgl. Frese, E. (1993), S.99ff.
Zur Messung der Organisationsflexibilität vgl. Reese, J. (1994), S.234ff.
Vgl. hierzu auch Anhang A auf S.284.
Vgl. Reese, J. (1994), S.242.
Vgl. derselbe.
Vgl. Anhang auf A auf S.285f.
Zu den Vorteilen einer mengenorientierten Flexibilitätsmessung vgl. Reese, J. (1990), S.373f.
Vgl. Thomas, F. (1993), S.52.
Vgl. im folgenden vor allem Bühner, R. (1992), S.119f und die dort aufgeführte Literatur.
Vgl. Kuhn, A. (1990), S.178.
Vgl. Wagner, D. (1988), S.142.
Dagegen werden in der betriebswirtschaftlichen Organisationsliteratur funktionale Beziehungen nahezu ausschließlich unter dem Weisungsaspekt diskutiert, indem auf die Notwendigkeit einer Ergänzung von disziplinarischen Weisungsbefugnissen durch funktionale Weisungsrechte hingewiesen wird. Vgl. hierzu Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S.137, 152.
Vgl. Brummund, W. (1983), S.168f.
Vgl. Rühle v. Lilienstern, H. (1982), S.16 i.V. m. S.53ff.
Vgl. derselbe, S.68.
Vgl. Bühner, R. (1992), S.339ff.
Vgl. Wagner, D. (1988), S.204.
Vgl. Reese, J. (1989), S.140f.
Vgl. Schenk, M. (1984), S.149; Anders, W. (1986), S.50.
Vgl. Anhang A auf S.286ff.
Vgl. Reese, J. (1994), S.141.
Vgl. Anhang A auf S.290ff.
Das Flexibilitätspotential der Stabskopfstelle beträgt infolge der Auslagerung der Informationsverarbeitungsbeziehungen in diesem Modellbeispiel Null.
Vgl. Rühle v. Lilienstern, H. (1982), S.52.
Vgl. Anhang A auf S.293f.
Vgl. Anders, W. (1986), S.54f.
Vgl. Schneider, S. (1974), S.13; Wagner, H. (1975), S.291; Mintzberg, H. (1983), S.86; Stierli, P. (1986), S.3ff; Scholz, C. (1992), Sp.1302f.
Vgl. Frese, E. (1993), S. 178.
Vgl. Stierli, P. (1986), S.3. Zur Abgrenzung zwischen ein- und mehrdimensionalen Organisationsstrukturen, kombiniert mit einem Ein- und Mehrliniensystem, siehe Wagner, H. (1978), S.105.
Einen Überblick über die “Matrixfamilie” gibt Reiß, M. (1994), S.7f.
Zur Tensororganisation siehe die Ausführungen von Goggin, W. C. (1974), S.54ff und Bleicher, K. (1991), S.593ff.
In Anlehnung an die Matrixdarstellungen bei Davis, S.M./Lawrence, P.R. (1977), S.44; Wagner, H. (1978), S.112; Wagner, D. (1989), S. 124; Frese, E. (1993), S.177. Zur Diskussion über mehr oder weniger falsche Matrix-Organigramme vgl. auch Leumann, P. (1980), S.66ff; 68.
Vgl. Davis, S.M./Lawrence, P.R. (1977), S.46ff.
Vgl. Stierli, P. (1986), S.31ff.
Vgl. hierzu Bleicher, K. (1991), S.587ff.
Vgl. Mintzberg, H. (1983), S.87f.
Vgl. Wagner, D. (1988), S.141.
Vgl. Leumann, P. (1980), S.109.
Vgl. Stierli, P. (1986), S.14ff.
Vgl. Wagner, D. (1988), S.140.
In Anlehnung an Wagner, H. (1978), S.112.
Vgl. Stierli, P. (1986), S.29.
Vgl. Mintzberg, H. (1983), S.86; Stierii, P. (1986), S.29f; Larson, E.W./Gobeli, D.H. (1987), S.132.
Zu den Vorteilen einer Teamorientierung der Matrixorganisation siehe Schneider, S. (1974), S.63ff i.V.m. S.87ff; Wagner, H. (1975), S.292ff.
Zur Berechnung der normierten Dispersion DN siehe S.131 dieser Arbeit.
Siehe hierzu die Abb. 3–15 einer semantischen Aufgabenstruktur nach KOSMATH.
Im Vergleich hierzu beträgt der absolute Status von S1 in der SLO lediglich 14.
Vgl. Leumann, P. (1980), S.111; Stierli, P. (1986), S.14.
Zum Kollegialprinzip innerhalb der Matrixleitung vgl. Leumann, P. (1980), S.195; vgl. auch Wagner, D. (1988), S.119 i.V.m. S.205 u. S.209.
Bei höheren Werten (> 3) können Leitungsbreite und -tiefe als Unbekannte den Status einer Position unterschiedlich beeinflussen.
Vgl. Stierli, P. (1986), S.16ff.
Vgl. derselbe, S.18.
Mintzberg, H. (1983), S.86.
Vgl. Stierli, P. (1986), S.16.
STIERLI weist jedoch darauf hin, daß auch eine gezielte Ungleichbehandlung durchaus im Interesse eines Gleichgewichts sein kann, was durch die in der Regel höheren Bezüge der Funktionsmanager in der Praxis bestätigt werden kann. Vgl. Stierli, P. (1986), S.16 i.V. m. Kuhn, A. (1990), S.185.
Eine Ausnahme machen Kingdon, D.R. (1973), S.172ff und Stierli, P. (1986), S.107ff.
Vgl. Stierli, P. (1986), S.107.
Vgl. Leumann, P. (1980), S.65.
Vgl. Ziegler, R. (1987), S.67.
(Math)
Vgl. Brings, K. (1976), S.72.
Vgl. Kuhn, A. (1990), S.185.
Vgl. hierzu kritisch Leumann, P. (1980), S.76ff.
Siehe die fett markierten Verbindungen zwischen S2 und S12 und zwischen S1 und S6. Dies entspricht dem Fall 4 der möglichen Koalitionstypen aus Abb. 6–15.
Vgl. Kuhn, A. (1990), S.185.
Nach DAVIS und LAWRENCE verbleiben ca. 90 bis 95 % der Mitarbeiter in einer hierarchisch gegliederten Pyramide, die dem Schnittstelleninhaber (2-Boss-Manager) unterstellt ist. Vgl. Davis, S.M./Lawrence, P.R. (1977), S.23f.
Vgl. Leumann, P. (1980), S.66.
Siehe hierzu Gliederungspunkt 6.2.3.4.
Vgl. Anhang B auf S.297f.
Vgl. Anhang B auf S.298.
In Anlehnung an die Abbildung von Leumann, P. (1980), S.65.
Vgl. hierzu auch die Studie von Walton, R.E./Dutton, J.M./Cafferty, TP. (1975), S.274ff, S.290f.
Vgl. Leumann, P. (1980), S.66.
Z. B. Prioritätenkonflikte in der Produktionsablaufplanung zwischen zwei Produktgruppen.
Vgl. Leumann, P. (1980), S.66.
Vgl. Anhang B auf S.299f.
Vgl. Reese, J. (1994), S.243.
Der Wert 138 ergibt sich durch das Aufsummieren der ajl-Variablen ohne Berücksichtigung der jeweiligen Koeffizienten.
Vgl. Leumann, P. (1980), S.38. Vgl. auch Kolodny, H.F. (1988), S.32f; Bleicher, K. (1991), S.588ff.
Vgl. Leumann, P. (1980), S.38f.
Vgl. Reese, J. (1994), S.143.
Vgl. Anhang B auf S.300f.
Vgl. Anhang B auf S.302f.
Vgl. Leumann, P. (1980), S.63.
Vgl. Wagner, D. (1988), S.205f.
Vgl. derselbe, S.206.
Die strukturelle Konzeption einer teamorientierten MO basiert hierbei auf der noch vorzustellenden TO im Abschnitt 6.3 und stellt einen Spezialfall für mehrdimensionale Organisationsformen dar. Die Idee einer teamorientierten Konzeption von eindimensionalen als auch mehrdimensionalen Organisationen ist hingegen ‘älteren’ Datums und geht auf den Amerikaner R. LIKERT zurück.
Zur fachsprachlichen Begriffsabgrenzung von Team, Gruppe, Kollektiv und Organisation siehe Kahle, E. (1993), S.158ff. Zum Teambegriff siehe auch Schneider, S. (1974), S.51ff.
Vgl. Schneider, S. (1974), S.23ff.
Zur Grundstruktur einer teamorientierten Matrixorganisation siehe Schneider, S. (1974), S.87ff.
Vgl. Schneider, S. (1974), S.129ff. Ein spezifisches Funktionsteam FTj besteht damit aus der Position des Funktionsmanagers Fj und einer begrenzten Zahl von Funktionsspezialisten Fjk (j = 1,...,m ; k = 1,..., n) für eine Produktart k.
Vgl. Schneider, S. (1974), S.89f.
Vgl. Wagner, H. (1975), S.292f.
Vgl. Schneider, S. (1974), S.153.
Vgl. derselbe, S.156.
Vgl. derselbe, S.135 i.V.m. S.159ff.
Siehe hierzu die möglichen Formen einer Zusammensetzung von Koordinationsteams bei Schneider, S. (1974), S.164.
Vgl. derselbe, S. 171 ff und S.203ff.
Vgl. derselbe, S.206.
Vgl. Reiß, M. (1994), S.6ff.
Vgl. Heitkamp, E. (1988), S.265ff.
Vgl. derselbe, S.268.
Vgl. derselbe, S.267. Diese vier Hauptfunktionen sind zur klaren Abgrenzung der Kompetenz und Verantwortlichkeit unabdingbar. Sie erscheinen in den Funktiogrammen (Funktionendiagrammen) bei jeder einzelnen Aufgabe.
Bei sehr einfach strukturierten Aufgaben sind die vier Hauptfunktionen oft ausreichend. Bei größeren oder komplexeren Problemen wird eine etwas stärkere Differenzierung sinnvoll, die aber nach HEITKAMP nicht über insgesamt sechs Funktionen hinausgehen soll.
Siehe hierzu als Beispiel das Funktiogramm eines Unternehmensbereichsleiters im Einkauf bei Heitkamp, E. (1988), S.269.
Vgl. im folgenden Heitkamp, E. (1988), S.268.
Vgl. Kahle, E. (1993), S.168. Darüber hinaus sind durchaus noch andere Mischformen denkbar.
Vgl. Abb. 3–8 a) in Kapitel 3.
Von 0.036 (= 0.818 - 0.782) auf 0.018 (= 0.945 - 0.927).
Vgl. Heitkamp, E. (1988), S.265.
Vgl. Wagner, D. (1989), S.125.
Vgl. Anhang B auf S.303ff.
Vgl. Galbraith, J.R. (1973), S.114, Fn. 13; vgl. hierzu auch Knight, K. (1988), S.88
Vgl. Reber, G./Strehl, F. (1988), S.8.
Vgl. Anhang B auf S.307fT.
Vgl. Bendixen, P. (1980), Sp.2229ff; Wunderer, R./Grunwald, W. (1980), S.399ff; Probst, G.J.B. (1992), S. 565ff.; Wittlage, H. (1993), S.174f.
Vgl. Likert, R. (1961), (1972), (1967), (1975) und Likert, R./Likert, J. G. (1976).
Vgl. Likert, R. (1961), S.105.
Vgl. derselbe, S. 106ff.
Vgl. derselbe (1972), S.112. Das “linking pins”-Konzept fand bereits in der MO mit institutionalisierter Teamorientierung seinen Niederschlag.
Vgl. Likert, R./Likert, J. G. (1976), S.190. Zum Teil konnten die von LIKERT erwähnten Vorteile der “linking pins” in der Praxis nachgeprüft werden. Siehe hierzu die emprischen Untersuchungen von Graen et al. (1977), S.500ff.
Vgl. Bendixen, P. (1980), Sp.2228f.
s (s-1), mit s = 13 (Stellenzahl)
Diese Annahme resultiert aus dem Prinzip der “unterstützenden Beziehungen” als Organisationskonzept der “overlapping groups”, deren Merkmal u.a. die freie Meinungsäußerung der Gruppenmitglieder ist. Vgl. Likert, R. (1972), S.103 u.S.154f.
Vgl. Likert, R. (1972), S.113f; (1975), S.61f.
Derselbe (1961), S.111.
Vgl. derselbe (1975), S.61; Wunderer, R./Grunwald, W. (1980), S.404.
Likert, R. (1961), S.115.
Vgl. derselbe (1972), S.113.
Vgl. derselbe, S.109.
Vgl. derselbe, S.143.
Vgl. Naase, C. (1978), S.118f.
In Anlehnung an die Abbildung von Graen, G. (1977), S.493.
So empfiehlt SCHNELLE bei einer vermaschten Teamarbeit, daß die Anzahl der Doppelmitgliedschaften möglichst nicht die Hälfte der Zahl der Gruppenangehörigen überschreiten soll. Vgl. Schnelle, E. (1966), S.69.
Siehe hierzu Gliederungspunkt 6.3.4.
Die Zeilen des Dendrogramms geben die Iterationsschritte wieder, bei denen auf dem jeweiligen α-Schwellenwert eine Stelle j mit einer anderen Stelle k vereinigt wird. Die zusammengefaßten Positionen werden durch eine Kette von XxXxX symbolisiert.
Vgl. Likert, R. (1972), S.111.
Vgl. derselbe, S. 114.
Vgl. Anhang C auf S.315.
Siehe hierzu Gliederungspunkt 6.3.3.4.
Vgl. Anhang C auf S.316.
Vgl. Anhang C auf S.317.
Vgl. Anhang C auf S.317f.
Vgl. Krink, J. (1983), S.276.
Vgl. Likert, R. (1967), S.160. Insbesondere fand die Idee von horizontalen linking-pins als Möglichkeit für eine institutionalisierte Konfliktprovokation im Management-by-Conflicts-Modell (MbC) von KRINK Verwendung. Vgl. Krink, J. (1977), S.155ff, vgl. hierzu vor allem S. 159f.
Vgl. Reese, J. (1994), S.243.
Vgl. Indizierung von l,m = 1, ... , 25 auf S.228.
Der Wert 217 ergibt sich durch das Aufsummieren der ajl-Variablen ohne Berücksichtigung der jeweiligen Koeffizienten.
Vgl. Likert, R. (1975), S.63ff.
Vgl. Wagner, H./Städler, A. (1989), S.163f.
Zu den Vor- und Nachteilen von Matrizen als alternativen Darstellungsformen von Graphen vgl. Jaeger, H. (1980), S.58; Voßbein, R. (1989), S.179.
Vgl. Anhang C auf S.318.
Vgl. Anhang C auf S.319.
Vgl. Indizierung von l,m = 1, ... , 25 auf S.228.
Vgl. Anhang C auf S.320.
Vgl. Likert, R. (1967), S.160ff; (1975), S.188ff.
Siehe hierzu Abbildung 6–29 auf S.231.
Vgl. Likert, R. (1967), S.163. Siehe hierzu außerdem die Illustrationen einer solchen multiplen Teamorganisation auf S.168.
Vgl. Wagner, H./Städler, A. (1989), S.165.
Vgl. Ziegler, H. (1970), S.225f.
Zum Begriff der Leitungsanonymität siehe Krink, J. (1983), S.291.
Vgl. derselbe, S.289ff.
In Anlehnung an die Abbildungen von Krink, J. (1983), S.290.
Beim Kollegialprinzip sind im Gegensatz zum Direktorialprinzip alle Organmitglieder gleichberechtigt; das bedeutet, daß z.B. Meinungsverschiedenheiten nach dem Mehrheits- oder Einstimmigkeitsprinzip gelöst werden können. Vgl. Frese, E. (1993), S.516.
Vgl. Krink, J. (1983), S.289.
Vgl. hierzu die Matrizen IF und IV im Anhang C auf S.328.
Der Begriff “Kollegium” wird in Theorie und Praxis unter den unterschiedlichsten Bezeichnungen wie z. B. Komitees, Kommissionen, Ausschüssen, Konferenzen, Gremien, Besprechungen usw. diskutiert. Vgl. Krink, J. (1983), S.301ff; Bleicher, K. (1991), S.125ff.
Bei einem Schachtelkollegium wird der Umfang des Personenkreises auf die Aufgabenträger reduziert, die die notwendigen Informationen für die Lösung der Problemstellung besitzen. Vgl. Krink, J. (1983), S.313ff; Bleicher, K. (1991), S.131.
Zu den generellen Vorteilen und Nachteilen von Kollegien vgl. auch Bleicher, K. (1991), S.132ff.
Vgl. Krink, J. (1983), S.293.
Vgl. hierzu die Distanzmatrizen im Anhang C auf S.323f.
Vgl. Anhang C auf S.321ff.
Zu den Vor- und Nachteilen einer kollektiven Informationsverarbeitung vgl. Krink, J. (1983), S.309
Vgl. derselbe, S. 149.
Vgl. derselbe, S.309.
Vgl. Anhang C auf S.324ff.
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Uhde, O.V. (1996). Strukturinduzierte Kommunikationskonflikte in alternativen Organisationsformen. In: Strukturinduzierte Kommunikationskonflikte in Organisationen. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-09009-0_6
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