Zusammenfassung
Die vorherige Ausdifferenzierung des Kernkompetenz-Ansatzes sowie dessen Wendung zu einem mehrdimensionalen Bezugsrahmen bereitet die Grundlage, auf der an die eingangs erörterte Problemlage der präskriptiven Strategieplanung angeknüpft werden kann. Die Quintessenz der dort aufgeworfenen problemhaften Bereiche kann zu einer Argumentationskette verdichtet werden: Im Zentrum der herkömmlichen Strategieplanung rangiert danach die Konstellation der Unternehmensumwelt mit all ihren Sektoren und Facetten, in der das fokale Unternehmen positioniert ist. Die planbestimmten strategischen Dispositionen konzentrieren sich auf eine Verbesserung dieser Position zu einem Aufbau und möglichst dauerhaften Erhalt eines Wettbewerbsvorteils. Aufgrund volatiler Umweltfaktoren bzw. beschleunigter Technologiezyklen etc. erlaubt diese an den Marktgegebenheiten festhaltende präskriptive Strategievorstellung keine erfolgreiche plangeführte Steuerung. Anders formuliert ist dieser analytisch-synoptische Strategieansatz revisionsbedürftig. Die Lösung dieser Krisensituation erblicken die Proponenten des Kernkompetenz-Ansatzes in der Abwendung von der Unternehmensumwelt und Hinwendung respektive Fokussierung auf die „wirklich“ stabilen Elemente, den organisatorischen Fähigkeiten des Unternehmens, die nunmehr die Folie für einen planerisch gefaßten Strategieansatz abgeben sollen. Diese Sichtweise revidiert also die Vorstellung der strategischen Planung, die die Positionierung des Unternehmens in seiner facettenreichen Umwelt zum Gegenstand hat und strebt im Kontrast hierzu an, strategische Dispositionen anhand des Repertoires an Kernkompetenzen zu ergründen.
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Referenzen
Vgl. dazu Bartmess/Cerney (1993), S. 92 f.; Meyer/Utterback (1993), S. 32 ff.; Grant (1991a), S. 129 f., so auch in der deutschsprachigen Kernkompetenz-Literatur Buchholz/Olemotz (1995), S. 27 ff.; Rühli (1994), S. 49 ff.
Eine Produktfamilie besitzt eine gemeinsame Attribute-Basis, die beispielsweise in identischen Produktfunktionalitäten besteht; vgl. Meyer/Utterback (1993), s. 30.
Vgl. dazu auszugsweise Long/Vickers-Koch (1995); Hamel (1994); Hamel/Prahalad (1994); Lado/Boyd/Wright (1992); Leonard-Barton (1992); Stalk/Evans/Shulman (1992); Schoemaker (1992); Fiol (1991); Prahalad/Hamel (1990). Der Vollständigkeit halber sei angeführt, daß Lei/Hitt/Bettis (1996) eine Mittelposition in der Diskussion um gesamtunternehmens- versus wettbewerbsstrategische Kernkompetenzen einnehmen. Auf S. 550 f. konstatieren sie: „While our view of core competences can applied at the business level of diversified firms and within single businesses, our primary focus herein is on core competences at the corporate level.“
Hamel/Prahalad (1994), S. 17. Hervorhebung im Original. Ähnlich auch Bogaert/Martens/Van Cauwenbergh (1994), S. 68 f.
Vgl. Hamel/Prahalad (1994), s. 22 ff.
Hamel/Prahalad fordern dazu auf zu fragen „What skills or capabilities will make you unique in the future?“; ebenda, S. 17. Hervorhebung im Original. Dabei soll die Bedeutung der Historizität nicht geleugnet werden, da sie restringierend auf die Alternativenselektion von Handlungsmöglichkeiten wirkt. Vgl. dazu zusammenfassend Rasche (1994), S. 199 ff. Die Orientierung von Kernkompetenzen an Kundenbedürfnissen stellt vor allem Hinterhuber/Handlbauer/Matzler (1997) heraus.
„... companies not only compete within the boundaries of existing industries, they compete to shape the structure of future industries. It is a view of strategy that recognizes that competition for core competence leadership precedes competition for product leadership, and that conceives of the corporation as a portfolio of competencies as well as a portfolio of businesses.“ Hamel/Prahalad (1994), S. 23. Ähnlich auch Rumelt (1994), S. XV. Scott hat in den 60er Jahren bereits auf die industrieübergreifende Analysenotwendigkeit hinwiesen, vgl. Scott (1965), S. 248.
In ihrem Aufsatz „The Core Competence of a Corporation“ deuten Prahalad/Hamel die Notwendigkeit der strategischen Architektur an, ohne darauf weiterhin einzugehen. Vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 89.
Dies. (1994), S. 108.
Vgl. Prahalad/Hamel (1994), S. 111.
Vgl. zum folgenden Abschnitt ebenda, S. 120 ff.
„Industry Foresight is based on deep insights into the trends in technology, demographics, regulation, and lifestyles that can be harnessed to rewrite industry rules and create new competitive space.“, ebenda, S. 76. Zum Lebensweltkonzept vgl. Habermas (1981), so auch Kirsch (1992) ähnlich ebenfalls Wolfrum (1993). Weiter schreiben Hamel/Prahalad (1994): „For a variety of reasons we prefer the word foresight to vision. Vision connotes a dream of an apparition, but there is more industry foresight than a single flush of insight.“ (S. 76). Hervorhebung im Original.
Hamel/Prahalad (1994) präzisieren dazu: „[Industry, P.B.] Foresight is the product of eclecticism, of a liberal use of analogy and metaphor, of inherent contrarianism, of being more customer led, and of a genuine empathy with human needs.“ (S. 83).
Diese Fragen explizieren die Autoren nicht präzise. Aus der Interpretation an verschiedenen Stellen des Buches läßt sich vermuten, daß sie es so wie oben ausgeführt gemeint haben müssen. Andernfalls widerspräche die Argumentation auf Wettbewerbsstrategie-Ebene, d.h. in einzelnen strategischen Geschäftseinheiten, dem Postulat der kernkompetenzinhärenten unterneh-mensgesamtstrategisehen Perspektive.
Eine andere Dimensionierung des Kernkompetenz-Portfolios wählt Thiele (1997), S. 77 ff., der als Unternehmensdimension die Stärke der Unternehmung bezüglich einer spezifischen Kompetenz festlegt, und als Umweltdimension die strategische Bedeutung eben dieser Kompetenz angibt. Offen bleibt hingegen bei dieser Vorstellung der Operationalisierungsmodus, über den die Größe der zu positionierenden Kernkompetenzen — dargestellt als Elipsen in diesem Koordinatensystem — bestimmt wird. Desweiteren unterschätzt der Autor die Bedeutung der Inside-Out-Orientierung des Kernkompetenz-Ansatzes. Die Umweltdimension leitet Thiele über die kritischen Erfolgsfaktoren her, d.h. über Anforderungen, die die systemumgebende Umwelt als überlebensnotwendige Erfolgsbedingungen an die Unternehmung stellt. Mit anderen Worten fällt diese Analyse in das Outside-In-Muster Porterscher Branchenstrukturanalytik zurück, die ja der Kernkompetenz-Ansatz durch seine absolutistische Steuerung, die aus der Organisation heraus gedacht ist, also kontextformend und -gestaltend die Umwelt erst figuriert und konstruiert, überwinden will. Vielmehr müßten Kernkompetenzen genau spiegelverkehrt gewendet werden — so wie es im übrigen Hamel/Prahalad (1994) vortragen — und die (Unternehmens-) spezifischen Kernkompetenzen zukünftige Industriestrukturen vorprägen bzw. bestehende Strukturmuster aufbrechen und neu zusammensetzen und so in Relation zur Umwelt positioniert werden.
Hamel/Prahalad (1994), S. 84 f.
Hamel/Prahalad (1994), S. 230.
Ebenda. Allerdings unterstellen die Autoren hier implizit, daß Neues — in diesem Falle Kernkompetenzen — immer aus bereits Vorhandenem geschaffen werden. Eine absolute Innovation sieht ihr Ansatz nicht vor.
Thiele (1997), S. 77 ff. versucht in Analogie zur traditionellen Portfolio-Methodik Kernkompetenzen systematisch und umfassend zu visualisieren und zu steuern. Anhand der dichotomisierten Dimensionen „Strategische Bedeutung der Kompetenz“ und „Stärke der Unternehmung bezüglich der Kompetenz“ wird eine Matrix aufgespannt, innerhalb derer die vorhandenen Kompetenzen der Unternehmung zu positionieren sind. Allerdings bleiben die von Thiele auf S. 80 f. vorgenommenen Operationalisierungen fragwürdig.
Hamel/Prahalad (1994), S. 123.
„... a firm’s strategic architecture must be based on a deep and creative understanding of industry discontinuities, of the firm’s core competencies, and of potential new customer needs. Industry foresight must be well grounded. It must point the company in the direction of genuine opportunities. At the same time, it must not put an arbitrary limit on just how far and fast the company can travel on the road to the future.“; ebenda, S. 146.
Hamel/Prahalad (1989), S. 64.
Zu den problematischen Konsequenzen von Unternehmenskulturen vgl. Schreyögg (1989).
Vgl. Hamel/Prahalad (1994), S. 145 f., Dies. (1989), S. 67 f. und Dies. (1993), S. 77.
Die Autoren führen als Beispiele Xerox versus Canon bei Kopierern, GM versus Honda bei Autos, Philips versus Sony in der Unterhaltungselektronik an. Eine Beschreibung oder gar Definition, was denn genau unter „Stretch“ zu verstehen ist, unterlassen Hamel/Prahalad. Insbesondere die Notwendigkeit für die Einführung eines neuen Begriffs in die strategische Literatur sparen die Autoren aus. So bleibt dem Leser nichts anderes übrig, als den Unterschied bzw. die Abgrenzung zu strategischen Zielsetzungen oder zur strategischen Vision selbst zu ermitteln.
Zur Konvergenz führen Hamel/Prahalad aus: „Convergence requires an understanding of how all the resources of the firm can be orchestrated to achieve a stretch goal, one that firms with a more fragmented sense of corporate priorities cannot hope to achieve. Resource leverage comes only if the efforts of individuals, teams, functions, and businesses are additive across organizational units as well as through time.“; Hamel/Prahalad (1994), S. 161. Den Unterschied zur Fokussierung markieren die Autoren folgendermaßen: „If convergence prevents the diversion of resources over time, focus prevents the dilution of resources at any given time.“; Dies. (1993), S. 79. Als Targeting bezeichnen Hamel/Prahalad das Identifizieren derjenigen Aspekte, wo das Verhältnis von dem vom Kunden wahrgenommenen Wert und entstehenden Kosten am größten ist. Vgl. Dies. (1994), S. 164 und im Detail die Ausführungen in Kapitel E.IV.
Beide Elemente stellen auf das organisatorische Lernen ab, wobei Hamel/Prahalad „Mining“ von „Borrowing“ unterscheiden: „Through alliances, joint ventures, inward licensing, and the use of subcontractors, a firm can avail itself of skills and resources residing outside the firm. At the extreme, borrowing involves not only gaining access to the skills of a partner but actually internalizing those skills by learning from the partner.“; ebenda, S. 166.
Vgl. dazu ebenda, S. 171 ff. und Dies. (1993), S. 82 f.
An dieser Stelle sei daran erinnert, daß der Wettbewerb nicht auf der Ebene von Produkt/Markt-Kombinationen ausgetragen wird, sondern vielmehr Unternehmen mit ihren Kernkompetenzen gegeneinander im Wettstreit stehen. Illustrativ schildern dies Hamel/Prahalad: „The preoccupation of most managers (and strategy professors) is with... market-based competition, where much of the technical uncertainty has been resolved, there is a tangible product or service to offer, the value chain has taken a definite form, and the complementary roles of buyers and suppliers are more or less clear. Yet understanding this final stage of competition for the future, after many contestants have already fallen by the wayside and industry structure has begun to solidify, is a bit like observing the last 100 meters of a marathon: One knows who won but has gained little insight into the training and mental preparation that went on before the race or into the race tactics employed over the 26 miles that positioned the winner for the finish.“; Hamel/Prahalad (1994), S. 182. Hervorhebung im Original.
Vgl. ausführlich zu strategischen Netzwerken Sydow (1992), S. 60 ff.
Hamel/Prahalad illustrieren den Kampf um den Industriestandard anhand der Mikroprozessorbranche (Intel versus IBM versus Motorola).
Hamel/Prahalad (1994), S. 194 und S. 210 f. Die Assoziation zum Ansatz der virtuellen Unternehmen wird dem Leser förmlich aufgedrängt. Vgl. dazu allgemein Davidow/Malone (1993), S. 31 ff.
Vgl. Prahalad/Hamel (1990).
Vgl. Collins/Porras (1994).
Vgl. zu diesem Abschnitt Krüger/Homp (1997), S. 92–145.
Diese beiden Begriffe definieren Krüder/Homp wie folgt: „Kerneigenschaften sind diejenigen Merkmale der Produkte und Leistungen einer Unternehmung sowie einzelner Organisationseinheiten, die einen besonderen externen Nutzen stiften und transferierbar sind.... Kernbedürfnisse sind solche Bedürfnisse, die im Mittelpunkt des Kundeninteresses (allgemein: Anspruchsgruppeninteresses) stehen, und von denen die Kaufentscheidung (allgemein: das Endverbraucherverhalten) maßgeblich abhängt.“ (S. 66 f.) Hervorhebung im Original.
Wissensmanagement wird bei Krüger/Homp als „Querschnittsaufgabe“ aufgefaßt, wobei Wissen in kernkompetenz-orientierter Perspektive den gesamten Zyklus des Kernkompetenz-Managements durchzieht. Vgl. Krüger/Homp (1997), S. 228.
Vgl. Prahalad/Hamel (1990); so auch Hamel/Prahalad (1994).
Vgl. Krüger/Homp (1997), S. 100 ff.
„Die Hauptstoßrichtung des Kernkompetenz-Controllings... liegt in der Aufdeckung und Bewältigung von Risiken.“; Krüger/Homp (1997), S. 250. Hervorhebung im Original. Die allgemeinen Risiken sehen die Autoren in der zu engen Fokussierung auf Kernkompetenzen; bei der Prognose vornehmlich im Rahmen des Neuaufbaus von Kernkompetenzen, in der trägen Reaktionsgeschwindigkeit auf Anpassungsnotwendigkeiten von Kernkompetenzen sowie in der Gestaltung von Kernkompetenzen.
Die Makroanalyse von Prozessen soll dabei prozeßübergreifende Gemeinsamkeiten filtrieren, während die Mikroanalyse Kompetenzprofile einzelner Prozesse freilegen soll.
So das Vorgehen etwa bei Hammer (1982), S. 40 f.; Bircher (1976), S. 319 ff.
Vgl. Hinterhuber (1992), S. 83; Schreyögg (1984), S. 112. Dagegen kann der Einwand erhoben werden, auch das Wettbewerbsunternehmen gehöre zur Umwelt und damit nivelliere der Unterschied. Allerdings ist ein bilateraler Vergleich selektiv, während die Umwelt etwaige punktuelle und zufällige Unternehmensunterschiede ausgleicht und der Vergleichsmaßstab auf ein breiteres Fundament gestellt wird.
Diese pauschale Aussage fällt allerdings in bezug auf den abzubildenden Sachverhalt grob aus, denn Erfolgsfaktoren können ja auch unternehmensintern definiert sein. So ist z.B. zu denken an die Erfolgsrelevanz des Führungsstils vom Management im KOMPASS-Modell von Krüger, das deutlich inside-orientiert ist, während etwa der Erfolgsfaktor Marktanteil eine Outside-Orientierung aufweist.
Es soll nicht abgestritten werden, daß einige Erfolgsfaktoren die soziale Dimension durchaus beachten. Das 7-S-Modell aber auch das KOMPASS-Modell von Krüger beinhalten weiche soziale Faktoren.
Wird Hinterhubers zweitem Definitionsteil von einer Stärke gefolgt, wonach eine Stärke ein strukturelles Merkmal bzw. ein Leistungspotential des Unternehmens darstellt, so verwischt die Trennschärfe z.B. zur Kernkompetenz, weil auch sie letztlich ein strukturelles Interaktions- und Verhaltensmuster innerhalb der Unternehmung darstellt. Diese Begriffsbestimmung einer Stärke ist aber zu unspezifisch, weil mithin alles als Stärke einer Unternehmung zu qualifizieren wäre, das in Ansatzpunkten ein Leistungspotential darstellen könnte. Vgl. zu dieser Definition einer Stärke Hinterhuber (1992), S. 83 f.
Kreikebaum(1993), S. 46.
Vgl. für eine allgemeine kritische Auseinandersetzung Lange (1982), S. 29 – 31.
Anzuführen sei als Sozialphänomen u.a. die schwer greifbare Unternehmenskultur.
Vgl. allgemein hierzu Schreyögg (1992), S. 206 ff.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen statt anderer Schreyögg (1984), S. 90 ff.
Vgl. statt anderer Schumann (1984), S. 234 f.
Insbesondere die ceteris-paribus-Bedingung bereitet erhebliche Schwierigkeiten, weil die Isolierung eines Effektes bei Konstanz aller anderen Parameter in der Praxis unmöglich ist.
Vgl. zu diesem Abschnitt Abell (1980), S. 169 ff.
Vgl. zu diesen Ausführungen ebenda, S. 192 ff.
Einzelne Produktfunktionen können in einem komplementären oder konfligierenden Verhältnis zueinander stehen. Abell nimmt Produktfunktionen als Segmentierungskriterium auf, das die Basis für eine Differenzierungsstrategie bildet. Vgl. Abell (1980), S. 170 – 172.
Abell spricht von „Company resources/skills“, ebenda, S. 21.
Vgl. Abell(1980), S. 183 f.
Vgl. Prahalad/Hamel (1990); Hamel/Prahalad (1994).
Vgl. dazu Scott (1965), S. 90 ff.
Vgl. Long/Vickers-Koch (1995), S. 11.
Vgl. für einen Überblick zur Lückenanalyse Kreikebaum (1993), S. 41 – 43 und Bircher (1976), S. 319 ff.
Vgl. dazu Rasche (1994), S. 227 ff. Die „Make“-Entscheidung unterstellt allerdings die nicht unproblematische Machbarkeit von Kernkompetenzen. Darüber hinaus wird die eindeutige Identifikation zukünftig notwendiger Kernkompetenzen vorausgesetzt.
Scott (1965), S. 248.
Barney (1991a), S. 101.
Vgl. Grant (1991b), S. 100 ff.
Vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 85, so auch Hamel (1994), S. 22 ff.
Auch in dem 1994 erschienen Sammelband bleiben die Ausführungen zur Analyse der Kernkompetenzen relativ dünn. Hamel reißt es denn auch etwas voreilig zu der These hin „competencies are no more than clusters of highly skilled and interdependent individuals.“; Hamel (1994), S. 31. Dieses Statement ist allerdings nicht haltbar, da ja Individuen nur ein Element der mehrschichtigen Konstituierung von Kernkompetenzen (Individuum — Gruppe — Organisation) darstellen — wie bereits referiert.
Vgl. Hall (1994), S. 169 f.
Hall bezieht sich dabei auf die Aussagen von Johnson/Kaplan, die eine Reformierung des Rechnungswesens hin zu einem Activity-based-Costing fordern. Vgl. dazu Johnson/Kaplan (1987), S. 202; Hall (1993), S. 610.
Vgl. dazu ausführlich Hall (1991), S. 42 ff.
In seinen Arbeiten verwendet Hall den Begriff „Capability“. Wir wollen hier den Begriff Kompetenzen benutzen.
Ders. (1993), S. 610.
Vgl. Hall (1992), S. 140 ff. so auch Ders. (1994), S. 164 ff., wo noch auf das hohe Signifikanzniveau der vier genannten intangiblen Ressourcen von 95 % hingewiesen wird. Allerdings verzichtet Hall auf eine genauere Beschreibung, wie denn der unternehmerische Erfolg gemessen wird. Hier drängt sich dem Leser der Gedanke auf, daß Hall die subjektive Einstellung des befragten Managers zur Genese des Wettbewerbsvorteils heranzieht. Die Definition des Wettbewerbsvorteils bleibt somit dem subjektiven Interpretationsvermögen des Interviewten überlassen. Falls dies zuträfe, entzöge sich allerdings die Stichprobe ihrer Rehabilität.
Vgl. dazu ebenda, S. 156 ff.
Hinzuweisen sei in diesem Zusammenhang auf den Aufsatz von Stalk/Evans/Shulman (1992), S. 62 ff. Die Autoren entwickeln dort das oben erläuterte Modell der „Strategic Capability“, die auf Geschäftsprozessen beruht.
Vgl. zur Komplexität von spezifischen Ressourcen Ami t/Schoemaker (1993), S. 41.
Vgl. Polanyi (1985), S. 46. Die beiden Ebenen oder in Polanyis Diktion Schichten stehen nun aber nicht zusammenhangslos dar. Die Regeln der höheren Schicht konstituieren vielmehr die Randbedingungen der niedrigeren, was Polanyi als das Prinzip der marginalen Kontrolle bezeichnet. Vgl. ebenda, S. 42.
So fordern beispielsweise Hamel/Prahalad eine verstärkte Auseinandersetzung mit der Unternehmenszukunft; vgl. dazu Hamel/Prahalad (1994), S. 122–128.
Ansonsten käme es der fatalen Situation gleich, vorwärts Auto zu fahren, aber den Blick ausschließlich in den Rückspiegel zu richten.
Vgl. für eine ähnliche Argumentation Stalk/Evans/Shulman (1992), so auch Hinterhuber/Handlbauer/Matzler (1997); Krüger/Homp (1997).
Vgl. Boos/Jarmai (1994), S. 20 ff.; Leonard-Barton (1992); Brown/Duguid (1991).
„Deliberately building product families rather than single products requires management of a firm’s core apabilities.... [We, P.B.] view the firm as an intellectual holding company in which products and services are the application of the firm’s knowledge assets.“; Meyer/Utterback (1993), S. 30. Anders Boos/Jarmai (1994), S. 21 f., die einzelne Produkte im Fokus der Kernkompetenzen sehen.
Die nachstehenden Überlegungen basieren auf dem Ansatz von Hamel/Prahalad (1994), S. 149–176; Dies. (1993). Allerdings sind dort die hier als strategische Optionen vorgestellten Handlungsempfehlungen ungeordnet dargestellt. Eine Differenzierung des Planungsmodus wird dort nicht vorgenommen. Darüber hinaus sind Gedanken und Ideen des Konzeptes der „Dynamic Capabilities“ von Teece/Pisano/Shuen (1997, 1992) eingeflossen.
Vgl. Hamel/Prahalad (1994).
Vgl. zu diesem Abschnitt Dosi/Teece/Winter (1992), S. 186 ff.; Dosi/Teece (1993), S. 19 ff.
Über eine Klassifizierung der Merkmalsausprägungen der o.g. unabhängigen Variablen bilden Dosi/Teece/Winter eine Typologie von Unternehmen, die die Variation der Kohärenz reflektiert: 1. Spezialistenfirmen, 2. vertikal integrierte Unternehmen, 3. kohärent diversifizierte Unternehmen, 4. Konglomerate, 5. vernetzte Unternehmen und 6. „hollow Corporations“. Zu dem letzteren Typ führen Dosi/Teece/Winter (1992), S. 199 aus: „We define a hollow corporation as a business entity that does not have any core technical competences and uses contractual mechanisms to link particular market requirements with productive capacities.“ Vgl. zu dieser Typologie ausführlich ebenda, S. 200 ff.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Hamel/Prahalad (1994), S. 160 ff.; Dies. (1993).
Vgl. Porter (1988).
Vgl. Hamel/Prahalad (1994), S. 168 ff., so auch Dies. (1993), S. 81 f.
Vgl. Fiol (1991); Leonard-Barton (1992).
Vgl. Hennemann (1997).
Vgl. zu diesem Abschnitt Prange/Probst/Rüling (1996), S. 11; Hamel (1991); Hamel/Doz/ Prahalad(1989), S. 138 ff.
Hamel (1991), S. 87 faßt dazu prägnant zusammen: „A partner [of the cooperation, P.B.]that understands the link between inter-partner learning, bargaining power, and competitiveness will tend to view the alliance as a race to learn.“
Vgl. ausführlich Rasche (1994), S. 250 ff.; Hamel (1991); Cohen/Levinthal (1990).
Im Zusammenhang von Kernkompetenzen und lerninduzierten Kooperationen weisen Müller-Stewens/Osterloh (1996) auf diesen Sachverhalt hin.
Zum gleichen Ergebnis kommen Müller-Stewens/Osterloh (1996), S. 19 f. und Rasche (1994), S. 258 ff.
In diese Richtung argumentieren ebenfalls Müller-Stewens/Osterloh (1996) und im Detail Rasche (1994), S. 233 ff.; Badaracco (1991), S. 107 ff.
Badaracco bezeichnet die erste Kooperationsform als „product-linked“ und letztere als „knowledge-linked“. Vgl. dazu Badaracco (1991), S. 53 ff. und S. 107 ff.
Vgl. Rumelt (1974), diese Ergebnisse bestätigte ebenfalls die Untersuchung von Bettis (1981). Für eine Übersicht auch gegenläufiger Ergebnisse vgl. die Übersicht bei Datta/Rajagopalan/Rasheed (1991).
Vgl. hierzu Peteraf (1993); Chatterjee/Wernerfelt (1991); Chatterjee (1990) und zusammenfassend Rasche (1994). Bereits Penrose (1959) hat auf diesen Sachverhalt hingewiesen.
Vgl. unsere Ausführungen zu den Charakteristika von Kernkompetenzen in Kapitel CIL
Vgl. Peteraf (1993); Chatterjee/Wernerfelt (1991); Chatterjee (1990).
Vgl. zu diesen Ausführungen ebenda, S. 781 ff.
Vgl. Markides/Williamson (1996), S. 344. Die Autoren kritisieren, daß gerade dieser Tatbestand des exklusiven Ressourcenzugangs mittels Diversifikation weder bei Rumelt (1974), noch bei Chatterjee/Wernerfelt (1991) in das „Relatedness“-Maß Eingang gefunden hat.
Chatterjee/Wernerfelt (1991) verweisen auf die unterschiedliche Anwendungsspezifität von physischen, intangiblen und finanziellen Ressourcen, wobei die Autoren das höchste Ausmaß an Flexibilität bei finanziellen Ressourcen annehmen. Bei Chatterjee (1990), S. 781 heißt es dazu: „... firms tend to diversify into industries that use resources already used in their present industries.“
Als intangible Ressourcen operationalisierten Chatterjee/Wernerfelt dabei lediglich Marketing-und Forschungs-/Entwicklungsfähigkeiten, ausgedrückt als Relation von Marketing- (For-schungs- und Entwicklungs-)ausgaben zum Umsatz. Der Verwandtschaftsgrad der Geschäftsfelddomänen wird in der obigen Studie durch die (mehrstellige) Klassifizierung der US-amerikanischen Börsenaufsichtsbehörde, den Standard Industry Code (SIC), bestimmt. In die Ermittlung des Diversifikationsmaßes gehen die ersten vier Stellen dieses Codes ein. Vgl. zur Kritik an dieser Operationalisierung Markides/Williamson (1994, 1996); Robins/Wiersema (1995).
Die Hypothese, daß zusätzliche Eigenkapitalerhöhungen über die Börse zu einer verwandten Diversifikation führen, konnte hingegen nicht bestätigt werden. Die dabei leitende Annahme ist, daß der risikoaverse Kapitalmarkt aufgrund von Informationsasymmetrien die konglomerate Diversifikation als risikoreicher einstuft und daher die verwandte Diversifikation präferiert. Vgl. dazu Chatterjee/Wernerfelt (1991), S. 35 f.
Prägnant formulieren Dosi/Teece (1993), S. 19 dazu: „It follows from the... discussion of competencies and learning processes that the probability of failure for any firm while entering a new market will be proportional to the technological and market distance from its current competencies.“
Prahalad/Hamel (1990), S. 83 führen dazu aus: „Canon, Honda, Casio or NEC may seem to preside over portfolios of businesses unrelated in terms of customers, distribution channels, and merchandising strategy.... In the core competencies underlying them, disparate businesses become coherent.“
Zu diesem Ergebnis gelangen ebenfalls Dosi/Teece (1993), S. 19, die feststellen: „Diversification driven by risk considerations would predict unrelatedness of the portfolios of activities, while our theory predicts knowledge-based relatedness.“ Markides/Williamson (1996, 1994); Robins/Wiersema (1995) und Rasche (1994) kommen ebenfalls zur Erkenntnis, daß die kern-kompetenzbasierte Diversifikation einen neuen konzeptionellen Bezugsrahmen darstellt.
Besonders hervorzuheben sind Prahalad/Hamel (1990); Hamel/Prahalad (1994).
Vgl. Hamel/Prahalad (1994), S. 279 f., ähnlich auch Hinterhuber/Handlbauer/Matzler (1997).
Allerdings muß noch eine Klarstellung weiter unten erfolgen, ob der branchenanalytischen Planung die nachgelagerte Aufgabe einer dann mehr taktisch orientierten Planung zukommt. Sie würde dann nicht vollkommen eliminiert werden, sondern erhielte ein neues Aufgabengebiet zugewiesen, wenn die kernkompetenzbasierte Strategieplanung abgeschlossen ist.
Vgl. Penrose (1959), S. 137.
Vgl. Rumelt (1994); Grant (1991 a,b).
Bereits Scott ermittelte Fähigkeiten als tragende planerische Elemente: „The transient fac-tors fade and alter with the passage of time. One generation of products gives way to a new generation of products; one generation of process technology gives way to a new generation of process technology; one generation of managers gives way of a new generation of managers. Yet there are other factors which appear to be relatively permanent. There are some skills, some resources, and some wants being met, which can be regarded as permanent, at least within the direct impact time of the intended strategic plans.“; Scott (1965), S. 92 f.
Die Beständigkeit markiert gleichfalls einen wesentlichen Unterschied der intangiblen Ressource Kernkompetenz zu tangiblen Ressourcen, die der prinzipiellen Abschreibbarkeit unterworfen sind. Vgl. statt anderer zusammenfassend Rasche (1994), S. 143 f. und Nelson/Winter (1982), S. 175 ff.
Zu nennen wäre die drastische Verkleinerung von Kompakt-Stereoanlagen zu Mini-Anlagen und die Entwicklung von kleinen kompakten Videokameras (Handy-Cam). Darüber hinaus hat Sony ebenfalls die Nachfolgegeneration des Walkmans, dem CD-Spieler in Abmessungen einer CD (Diskman), entscheidend an der Marktreife mitgewirkt.
Gemeint sind die Konkurse von Commodore Computer und seit Ende Juni 1996 des Computerherstellers Escom AG, Heppenheim.
Bei der Markteinführung des Sony-Walkmans gab es zu diesen Mini-Kassettenrekordern weder Marktdaten noch Marktforschungsberichte. Morita, der Gründer von Sony, antizipierte das Verbraucherbedürfnis der Mobilität in Verbindung mit dem des Musikhörens und kombinierte diese Bedürfnisse. In diesem Zusammenhang sind die Erinnerungen des Sony-Gründers interessant zu lesen; vgl. Morita (1986). Illustrativ zeigen Deschamps/Nayak die unbeständige Welt der Kunden in plakativer Formulierung: Kunden wollten alle etwas anderes, sie wüßten nicht, was sie wollten oder bräuchten, und kauften nicht immer, was sie bräuchten. Dazu steigerten sie ihre Erwartung ständig. Vgl. Deschamps/Nayak (1996), S. 82 – 85.
Zur Motivationstheorie im Zusammenhang mit dem Kaufverhalten vgl. Kroeber-Riel (1990), S. 138 ff. Anders Deschamps/Nayak (1996), S. 91 – 98.
McGrath/MacMillan/Venkataraman (1995), S. 253 illustrieren diese Aussage anhand der Fallstudie zu Haftstreifen („Post-it-Notes“) von dem Unternehmen 3M: „Thus, as in the ‘Post-it’ notes case, a firm may take an initiative, develop some new competence at combining resources and only discover markets for this new combination long after the competence has developed.“
Vgl. zur strategischen Kontrolle ausführlich Schreyögg/Steinmann (1987); Schreyögg (1984), S. 131.
Vgl. zur kritischen Analyse der synoptischen Planung ebenda, S. 133 ff.
So postuliert die synoptische Planung, daß alle als wichtig erkannter Faktoren in die Planung einbezogen und alle Aktionsfelder der Unternehmung zu einem kohärenten Handlungssystem verknüpft sind. Vgl. zu den Annahmen der rational-analytischen Planung Schreyögg (1984), S. 134 f.
In diese Richtung argumentieren auch Long/Vickers-Koch „Strategy planning that depends on making structural changes in a company’s portfolio of products and markets to create value can be very misleading. It overlooks the difficulty of redesigning key business processes and of acquiring the skills, knowledge, technology, and know-how that will be required to create a true competitive edge in whatever new domain a company has chosen.“; Long/Vickers-Koch (1995), S. 17.
Wir wollen an dieser Stelle die kontroverse Debatte um die synoptische versus die deskriptive Planungslogik nicht wiederholen, vielmehr sei auf die einschlägige Literatur verwiesen, so etwa zusammenfassend Schreyögg, (1984), S. 133 ff. und S. 213 ff. sowie die dort angegebene Literatur. Für uns ist insbesondere der Modifikationsbedarf bei der synoptischen Planung interessant, wenn Kernkompetenzen auf ihrer Basis entfaltet würden.
Zu denken sei nur an das organisatorische Lernen, das eine bedeutende Stellung im Hinblick auf die Machbarkeit von Kernkompetenzen einnimmt. „Organisatorisches Lernen als Restrukturierung der Wissensbasis ist demgegenüber kein fest umschreibbarer Prozeß mehr, der einer umfassenden Vorplanung zugänglich wäre.... Die lernende Organisation basiert auf der Selbstabstimmungs- und Selbstverknüpfungskompetenz der Mitglieder, denen dazu die entsprechenden Handlungsmöglichkeiten eingeräumt werden.“; Schreyögg/Noss (1995), S. 180. Ähnlich ließe sich für die Unternehmenskultur argumentieren.
Es sei daran erinnert, daß mit der Ausstattung an Kernkompetenzen die Domäne einer Unternehmung feststeht. Die Kernkompetenz-Ausstattung gibt damit den Handlungsrahmen des Systems vor, ist also grenzkonstituierend zur Umwelt.
Vgl. ausführlich zur Thematik der Unternehmensplanung bei Umweltturbulenz Schreyögg (1984), S. 72 ff.
Vgl. stellvertretend Grant (1991b), S. 93 ff.
Vgl. das Zitat von Galbraith in Schreyögg (1984), S. 73 ff. Dort postuliert Galbraith allerdings den Fall, daß das Unternehmen via strategische Planung auf die Umwelt stabilisierend einwirkt und somit Turbulenz absorbiert. Er stellt heraus „Ist der Markt unsicher, dann weiß man auch nichts im voraus und kann infolgedessen auch nicht planen... es sei denn, auch der Markt wird in den Bereich der Planung einbezogen.“ Im Gegensatz dazu wird im Falle der Kernkompetenzen mit ihrer Planung Stabilität in der System/Umwelt-Relationierung erzeugt.
Vgl. zur Kasuistik Honda Prahalad/Hamel (1990), S. 82; Stalk/Evans/Shulman (1992), S. 66; Pascale (1984) und zum Prozeß der Produktschaffung Deschamps/Nayak (1996), S. 22 ff.
Vgl. Hamel (1994), S. 13 f. Die Ausführungen von Hamel zum Postulat der Planung multipler Produktmärkte sind erstaunlicherweise wenig in der Literatur rezipiert worden: „... a core competence should provide an entrée into new markets.... in defining core competencies, managers must work very hard to abstract away from the particular product configuration in which the competence is embedded and attempt to imagine how the competence might be applied in new product arenas.“; Hamel (1994), S. 15. Im Gegensatz zu der hier vertretenen These bleiben Long/Vickers-Koch auf der Produkt-/Markt-Ebene verhaftet; vgl. Long/Vickers-Koch (1995), S. 19 ff.
Vgl. Krystek/Müller-Stewens (1993); Wiedmann (1984).
Als „strategische Überraschungen“ bezeichnet Ansoff „sudden, urgent, unfamiliar changes in the firm’s perspective which threaten either a major profit reversal or loss of a major opportunity.“; Ansoff (1976), S. 131.
Vgl. Müller (1981), S. 39.
Kirsch/Trux unterscheiden bei den Informationspathologien solche, die aus der Organisationsstruktur herrühren (strukturelle), psychologische und doktrinenbedingte, d.h. die in unternehmenskulturellen Aspekten begründet sind. Vgl. dazu ausführlich Kirsch/Trux (1979), S. 53 f. Dutton/Duncan (1987) zeigen den informationspathogenen Effekt und begründen ihn mit dem kontextuellen Faktor der Unternehmenskultur. In Unternehmen mit konsistenten und durch Konsens legitimierten Wertvorstellungen („organizational beliefs“) ist die Sensibilität für schwache Signale geringer. „Organizational beliefs represent shared understanding about the relationships between objects, properties and ideas... Particularly relevant for strategic issue diagnosis are the beliefs used by decision-makers to interpret situations and to make judgements about feasible courses of action.“ (S. 289). Aus Vollständigkeitsgründen sei auch der zweite Kontextfaktor bei schwachen Signalen angeführt: Dutton/Duncan argumentieren, daß mit zunehmenden organisatorischen Ressourcen — die durch den nachhaltigen geschäftlichen Erfolg gebildet werden — die Wahrnehmung der Dringlichkeit von schwachen Signalen abnimmt. „The supply of resources built by continued organizational success promotes ‘illusions of in-vulnerabilty’ in the minds of decision-makers... This illusion, in turn, encourages decisionmakers to underestimate the magnitude and immediacy of a strategic issue, while at the same time magnifying perceptions of understanding and capability.“ (S. 291).
Vgl. Liebl (1994), S. 360 f. so auch ders. (1996), S. 8 f.
Krystek/Müller-Stewens (1993), S.31. Liebl verwendet Issue-Management und „Strategische Frühaufklärung“ synonym; wir wollen hier jedoch zwischen diesen beiden Begriffen differenzieren, weil das „Issue-Management“ die systemische Abgeschlossenheit suggeriert und eine Hauptvariante strategischer Frühaufklärung repräsentiert. Ein „Issue“ bildet also eine Möglichkeit für ein Signal; vgl. dazu Müller (1981), S. 167 ff.
8 Ansoff (1980), S. 133. Ähnlich auch King (1982), S. 45.
9 Als Verfahren für die systematische Durchdringung verweisen Krystek/Müller-Stewens auf die Cross-Impact-Analyse, die in Matrix-Form eine Bewertung des Einflusses eines „Issues“ auf jeweils einen anderen betrachteten „Issue“ ermöglicht. Vgl. allgemein zur Cross-Impact-Analyse Fahey/Narayanan (1986), S. 178 ff. sowie zu Trendlandschaften Liebl (1996), S. 12 f. und Krystek/Müller-Stewens (1993), S. 194 ff.
Vgl. Hahn/Klausmann (1986), S. 270.
Damit vollzieht Ansoff einen tiefgreifenden konzeptionellen Systembruch, den er wahrscheinlich übersehen hat: Eigentlich will Ansoff die Planung gegen die erhobenen Einwendungen retten, indem er das Konzept der schwachen Signale einführt. Damit hebelt er jedoch gerade die Planung konzeptionell aus, denn die Organisation übernimmt de fakto die strategische Steuerung. Der Hinweis von Ansoff auf die Planbarkeit von Diskontinuitäten kann daher aus logischen Gründen nicht greifen.
Vgl. zu der veränderten Morphologie des sozialen-ökonomischen Feldes in hierarchisch geordneten Teilsystemen Angermeyer-Naumann (1985), S. 59 ff.
Vgl. Schoemaker (1992), S. 75. Zur Identifikation und Beurteilung von Kernkompetenzen gibt Schoemaker folgende Anleitung: „The following characteristics help define a core capability and can be used to score it relative to other core competencies: Its development cannot be greatly speeded up by doubling investments. It cannot be easily imitated by or transfered (sold) to other firms. It confers competitive advantage in the eyes of customers. It complements other capabilities in a 2+2=5 fashion. Investment in it is largely irreversible; that is, the firm cannot cash it out.“; Schoemaker (1992).
4 Vgl. Schoemaker (1992).
Vgl. für eine kritische Durchsicht der Wertwandelforschung Liebl (1996), S. 182 ff.
Ebenda, S. 187 (Hervorhebung im Original), wobei Liebl die spürbaren Effekte durch Stakeholder initiiert sieht. Für den Kernkompetenz-Ansatz ist es aber insoweit gleichgültig, von welchem Aktor der soziale Veränderungsimpuls ausgeht. Daher kommt der Stakeholder-Analyse eine geringere Relevanz zu, sie dient allenfalls als Strukturierungshilfe in der kreativen Generierung strategischer „Issues“.
Vgl. Liebl(1996), S. 190 f.
Vgl. für die Vernetzung und Rekontextualisierung von Wissenselementen für die strategische Frühaufklärung ebenda, S. 194 ff.
Vgl. Krampe/Müller (1981), S. 391; Steger/Winter (1996), S. 610 ff. und Müller (1981), S. 177 ff.
Vgl. dazu Liebl/Herrmann (1996), S. 106 ff.
Vgl. Liebl (1996), S. 137 ff. und für eine detaillierte Darstellung und Erörterung der „Resource Mobilization Theory“ vgl. McCarthy/Zald (1987), S. 18 ff.
Vgl. zu dem Thema soziale Bewegungen Neidhardt/Rucht (1991), S. 437 ff., McCarthy/Zald (1987), S. 20 ff. und für eine systemtheoretische Betrachtungsweise von sozialen Bewegungen vgl. Ahlemeyer (1995), S. 52 ff.
Vgl. Bamberger/Wrona (1996); Rühli (1994); Buchholz/Olemotz (1995).
Vgl. ebenda, S. 27.
Ebenda, S. 27.
Das wird insbesondere in den Ausführungen zum markt- und kompetenzintegrierten strategischen Planungsprozeß von Buchholz/Olemotz deutlich: „Auf der Grundlage der Abgrenzung des strategischen Geschäftsfeldes einer Unternehmung und der daraus abgeleiteten Kundensegmente gliedert sich der Prozeß der Formulierung einer Geschäftsfeldstrategie danach in eine externe (Umfeldanalyse) und interne (Unternehmungsanalyse) Dimension.“; Buchholz/Olemotz (1995), S. 29. Die von den Autoren unterstellte Markt- bzw. Geschäftsfeldabgrenzung bleibt unklar. Gerade an dieser Stelle offenbaren sich die immanenten Konzeptionsunterschiede, die Buchholz/Olemotz nicht erkennen.
Prahalad/Hamel sprechen wie schon mehrfach betont von der „Tyranny of the SBU [Strategic Business Unit, P.B.]“, vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 86 ff.
„SBU managers are not only unwilling to lend their competence carriers but they may actually hide talent to prevent its redeployment in the pursuit of new opportunities.... When competencies become imprisoned, the people who carry the competencies do not get assigned to the most exciting opportunities, and their skills begin to attrophy.“; Prahalad/Hamel (1990), S. 87.
So enthält der Aufsatz von Hamel (1994) ein Kapitel mit dem Titel „Core Competence Share versus Core Product Share versus Product Share“, wo eine strikte Trennung der Produktion der Kompetenz-Ebene oder ein Hinweis darauf unterbleibt. Die angeführten Praxisbeispiele finden aber durchgängig im Endproduktmarkt statt, wodurch dem Leser die analytische Ebenen-Segmentation erschwert wird. Vgl. Hamel (1994), S. 22 ff.
Vgl. u.a. Bamberger/Wrona (1996), S. 146 ff.; Rühli (1994), S. 49ff. Auch Porter hat bereits auf eine potentielle Integrierbarkeit hingewiesen, vgl. Porter (1991).
Beispielsweise enthält das Konzept der Wettbewerbsstrategie von Porter das Postulat der imperfekten Imitierbarkeit; vgl. dazu Porter (1988), S. 225 f. und für die Kernkompetenzen stellvertretend Barney (1991a), S. 107 f.; Rasche (1994), S. 70 ff.
Mit Fiols Worten: „The further development of such an [identity-based, P.B.] approach will contribute to the tool kits now available for understanding the management of organizational competency.“ Fiol (1991), S. 203 ff. Sie hebt — wie oben diskutiert — weiter hervor, daß lediglich die identitätsstiftende Erneuerung imperfekt imitierbar ist und damit die (kulturelle) Identität des Unternehmens die logische Grundlage für die Schaffung und Erhaltung eines kompetenzbasierten Wettbewerbsvorteils sein kann.
Vgl. hierzu ausführlich Teece/Pisano/Shuen (1997, 1992).
Hervorzuheben ist bei dieser Argumentation, daß die analytische Strategielehre die Planung neuer Produkte für neue Märkte als strategische Möglichkeit begreift und insofern als zweckmäßig qualifiziert, soweit die intendierte Branche attraktiv ist. Damit verbundene Schwächen des Unternehmens gelten als prinzipiell behebbar. Konträr dazu die Vorstellung aus der Perspektive der Kernkompetenzen, die die Produkt-/Markt-Kombination als nachrangiges strategisches Problem auffaßt und primär die Anwendbarkeit von Kernkompetenzen im Lichte der Abnehmerwertschaffung prüft. Beide Vorgehensweisen können also zu unterschiedlichen strategischen Entscheidungen bezüglich eines geplanten Markteintritts führen.
Vgl. statt anderer für einen Überblick zu den Forschungen „Widerstand gegen Änderungen“ und Organisationsentwicklung Steinmann/Schreyögg (1993), S. 431 ff.
In diese Richtung ist ebenfalls die von Fiol (1991) geführte Argumentation ihres identitätsba-sierten (unternehmenskulturellen) Kompetenzansatzes zu verstehen.
Vgl. hierzu die Studie von Gersick/Hackman (1990) und die Ausführungen im Kapitel D.I. 1.
Bei dieser Argumentation ist allerdings hervorzuheben, daß diese Strategieplanung auf der Ebene von Kernkompetenzen operiert. Die kernkompetenzbasierte Strategieperspektive impliziert dort einen limitierten Möglichkeitenraum für den absichtsvoll geleiteten Planentwurf. Auf der den Kernkompetenzen nachgelagerten Ebene von Produkt-/Markt-Kombinationen wendet sich das Bild instantan: mit den Kernkompetenzen können eine Vielzahl alternativer Märkte erreichbar sein. Diese Vorstellung gründet sich auf der Idee, daß sich Kernkompetenzen der Zugang zu mehreren Produkten erschließt. Auf dieser Ebene ist die voranstehende Abgeschlossenheit radikal zu revidieren, denn vielmehr öffnen Kernkompetenzen den potentiell erreichbaren Möglichkeitenraum. Von daher soll dem Eindruck vorgebeugt werden, die kernkompetenzbasierte Strategieplanung sei relativ zur traditionellen analytischen Planung in ihrer Fassenskraft drastisch eingeschränkt- im Gegenteil, die Auslotung der möglichen Umweltbezüge der Organisation sind in der Kernkompetenz-Perspektive wesentlich umfassender angelegt.
Eine ähnlich gelagerte Vorstellung — situativer Prägung — entwickeln Coyne/Hall/Clifford (1997), die die Planbarkeit von Kernkompetenzen über Inkubationsprozesse anlegen, die auf die Bedingungen der Möglichkeit für die Genese von Kernkompetenzen abzielen. Dazu schreiben sie:,3oth companies [die US-amerikanischen Unternehmen Southwestern Bell, eine Telefongesellschaft und Brown & Root, eine Ingenieurgesellschaft, P.B.] created protected and stimulating environments in which the new competences were able to florish. These environments were bounded not by fire walls, but by one-way membranes that allowed the incubator to beg, borrow, or steal people and practices from the main business, while not being bound by its rules.“; (S. 51).
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Blohm, P. (2000). Zur Planbarkeit von Kernkompetenzen auf der Folie präskriptiver Strategietheorie. In: Strategische Planung von Kernkompetenzen?. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08997-1_5
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