Zusammenfassung
Gegenstand dieses Kapitels ist es, die Verwendung der vorgestellten Planungsinstrumente darzustellen. Dabei wird ein fiktives Beispiel zugrundegelegt, daß sich an einer möglichen realen Problemsituation orientiert.1
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Literatur
Die Wahl eines fiktiven Beispiels erfolgte zum einen, weil Problemdaten zur Standortstrukturplanung in der Regel strenger Geheimhaltung unterliegen und daher für wissenschaftlichen Untersuchungen praktisch nicht zugänglich sind. Zum anderen resultieren aus der Verwendung eines fiktiven Beispiels Vorteile für die Darstellung, da die Problemstellung so formuliert werden kann, daß alle als wesentlich erachteten Eigenschaften der vorgestellten Planungshilfsmittel dargestellt werden können. Gleichzeitig kann der Problemumfang so gestaltet werden, daß die Kapazitäten der zur Verfügung stehenden Ressourcen nicht überschritten werden. Dies betrifft insbesondere den Leistungsumfang des Computersystems bezüglich der Formulierung des Simulationsmodells. Über die Verwendung von fiktiven Beispielen für die Planung vgl. auch Hagedorn (1994). S. 152.
Es sei unterstellt, daß das Unternehmen sämtliche Bedingungen, die in Kapitel 1 und 2 sowie in 6.3.2.1 formuliert wurden, erfüllt.
Es handelt sich hierbei um das gleiche Prozeßmodell, das Klein in seiner Arbeit verwendet. Vgl. Klein (1993), S. 184. Auf diese Weise wird der Unterschied zwischen beiden Ansätzen, die von ihrer Grundkonzeption am ähnlichsten sind, besonders deutlich.
Zum Beispiel ein Land wie Deutschland, Schweiz, Finnland usw.; Vgl. dazu auch die Länderklassifizierung von Hinterhuber u. a. in Kapitel 5.6 dieser Arbeit.
Z. B. Länder wie Tschechien, Ungarn, Polen usw.; Vgl. dazu auch Hinterhuber u. a. in Kap. 5.6. 6 Beispiele für diese Länder könnten Indien. Indonesien oder China sein; Vgl. Hinterhuber u. a. in Kap. 5.6. 7 Bei der Analyse der Ausgangssituation wird lediglich von einer möglichen Zukunftsentwicklung (Szenario) ausgegangen.
Kommunikationsrisiken werden nicht betrachtet, da nur Kommunikationsvorgänge zwischen den Standorten und nicht zwischen den Standorten und den Absatzmärkten bewertet werden.
St1-Kl1 = Transport von Standort 1 zu den Kunden in Land 1.
Ma/Ll = Der Markt des Landes 1.
Dies ist auf den hohen Absatzanteil im Inlandsmarkt zurückzuführen.
Bei der Bewertung der Strukturposition ist wie bei der Bestimmung der Risiken darauf zu achten, daß nicht alle Kriterien auf eine zentrale Standortstruktur angewendet werden können. Heraus fallen die Bewertung des Koordinationssystems und das sprachliche sowie kulturelle Know-How, da es keine Standorte gibt, die koordiniert oder zwischen denen kommuniziert werden muß.
Es wird unterstellt, daß eine Absatzwirkung erst nach der Vollendung der Strukturänderung wirksam wird. Diese Annahme ist notwendig, da ansonsten die Bestimmung der Absatzzahlen in Abhängigkeit von der Standortstrategie vorgenommen werden müßte.
Wie in Kapitel 4 dargestellt wurde, erfolgt die Länderwahl und damit die Bestimmung potentieller Produktionsstandorte bereits auf der Ebene der Internationalisierungs- bzw. Wettbewerbsstrategie. Zur Bestimmung dieser potentiellen Standorte können die Methoden und Hilfsmitteln der internationalen Standortwahl verwendet werden. Eine umfassende Darstellung dieser Methoden nimmt Hummel vor. Vgl. Hummel (1997). Vgl. aber auch Hinterhuber u. a. in Kap. 5.6 dieser Arbeit.
Vgl. dazu auch Klein (1993), S. 180ff, sowie Kapitel 2.2 und 5.4 dieser Arbeit.
In Gegensatz zu Klein wird im Rahmen dieses Ansatzes die Verlagerungsfähigkeit für jeden Prozeß und nicht nur für jede Produktionsstufe überprüft. Da in diesem Beispiel auf das Prozeßmodell von Klein zurückgegriffen wurde, sind beide Darstellungen identisch, da hier nur ein Prozeß je Fertigungsstufe vorliegt. Vgl. dazu auch Klein (1993), S. 180.
In diesem Schritt erfolgt außerdem bereits eine Grobbestimmung des Kapitalbedarfs der Strukturänderung und ein Abgleich mit dem zur Verfügung stehenden Kapital.
Während die Rahmenstrategie 1 die wenigsten Änderungen im bestehenden System erfordert, sind bei Rahmenstrategie 3 die meisten Änderungen am Produktionssystem vorzunehmen. Strategie 2 nimmt eine mittlere Position ein.
In der Terminologie von Ferdows handelt es sich um eine Kombination aus Server- und Outpost-Fabrik.
Die am Ende der Planungsperiode realisierte Standortstruktur der Rahmenstrategie 1 wird N1 genannt. Das N steht für „Neue Standortstruktur“. Entsprechend sind die anderen Standortstrukturen bezeichnet.
Vgl. z.B. Teil 13 bei der Standortstruktur N1. Es wird an drei Standorten, mit unterschiedlichen Bedingungskonstellationen hergestellt.
Derartige Sensitivitätsüberlegungen sind vor allem dann anzustellen, wenn stark unterschiedliche Auffassungen über zukünftige Entwicklungen existieren.
Selbstverständlich besteht auch hier die Möglichkeit, die Auswirkungen unterschiedlicher Gewichtungen zu analysieren. Darauf soll aber an dieser Stelle verzichtet werden, da dies bereits bei der Chancen- und Risikobewertung dargestellt wurde.
Da mit der Verbesserung Strukturposition neben der Strukturänderung weitere Investitionen verbunden sein können, wird hier als weiteres Auswahlkriterium auch das Investitionsvolumen als geeignet angesehen.
Für den Fall, daß mit den vorgestellten Rahmenstrategien keine nennenswerte Verbesserung der Strukturkompetenz möglich gewesen wäre, wäre die Standortplanung entweder zu beenden oder man müßte erneut zur Phase „Definition von Rahmenstrategien“ zurückkehren.
An dieser Stelle setzt die Standortwahl für Betriebsstätten innerhalb der vorausgewählten Länderstandorte an. Im Rahmen dieser Darstellung wird auf diesen Planungsschritt nicht weiter eingegangen, sondern auf die im Literaturverzeichnis angegebenen Arbeiten zur Standortwahl verwiesen. Vgl. dazu z. B. Götze/Meyer (1993), Domschke/Drexl (1990), Grundmann u. a. (1967), Hansmann (1974), Bloech (1970), Lüder (1990), Bloech (1994), Nauer (1968), Hellmig (1991 a/b), Noëlle (1979) usw.
Es wird deutlich, daß die Übergangsstrategie auf der Ebene der Prozesse ansetzt. Im Rahmen dieser Arbeit wird davon ausgegangen, daß daraus die Betriebsstättenentwicklungs- und Investitionspläne abgeleitet werden. Aus diesen Plänen lassen sich dann die Daten bezüglich der Arbeitskräfteentwicklung an den Standorten und zur Bestimmung der Kapitalkosten entnehmen. Die Bestimmung der Betriebstättenentwicklungspläne ist der Fabrikplanung zuzuordnen. Vgl. dazu u. a. Aggteleky (1987).
Es wird davon ausgegangen, daß die Kapazitätsentwicklung der vorgelagerten Fertigungsstufe zeitgleich verläuft und sich der Kapazitätsbedarf aufgrund der in Abbildung 7–1 dargestellten Zusammenhänge ableiten läßt. Weiterhin liegt die Annahme zugrunde, daß die Veränderung der Absatzmengen unmittelbar am ersten Tag des Jahres erfolgt. Die Werte für die Absatzprognose wurden der Tabelle 7–1 entnommen.
Vgl. dazu auch Kap. 6.3.4
Der Kostenverlauf für die Kapitalkosten deutet an, daß, im Gegensatz zu der Entwicklung der Prozeßkapazi-täten, der Aufbau von Standortkapazitäten in zwei Stufen statt in vier Stufen erfolgen soll.
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Kontny, H. (1999). Beispielhafte Anwendung der Planungshilfsmittel. In: Standortplanung für internationale Verbundproduktionssysteme. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08969-8_7
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