Zusammenfassung
Die vorausgehenden Kapitel haben gezeigt, daß der Realoptionsansatz trotz Limitationen der Optionsanalogie und Schwierigkeiten bei der instrumentell-quantitativen Nutzung einen Beitrag zur Verbesserung der Willensbildung in Pharma F & E und damit zur Rationalitätssicherung leisten kann. Dieser Beitrag liegt nicht nur in der Möglichkeit der besseren quantitativen Exploration des Weites eines F & E-Projektes, sondern vor allem in seiner Funktion als Kommunikationsinstrument, als qualitative Denkhilfe und als mentales Modell.
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Literatur
Vgl. ähnlich Chesley/Wenger (1999), S. 54: „Not only must models be adapted to fit the unique characteristics of an organization, but also organizations need to evolve to benefit from the lessons incorporated in the strategic models. At the end of the day, both the organization and the model are changed.”
Die Notwendigkeit der Qualifizierung der Akteure im Rahmen der Einführung einer Innovation ist allgemein anerkannt, vgl. z.B. Bock (1987), S. 189: „Der mit der innerbetrieblichen Umsetzung der adoptierten Neuerung einhergehende Wandel der Personalqualifikationsprofile macht auf allen Qualifikationsniveaus ... umfangreiche Maßnahmen zur Qualifizierung erforderlich.” Goldsbrough/Lawyer/Sondhi (1999), S. 27, argumentieren im Zusammenhang mit Licensing-Deals: „...companies need access to finance experts who can creatively structure and execute the deals to minimize the risk both overpaying and of royalty stacking.”
Diese Aussagen beruhen auf den geführten Interviews.
Vgl. Attewell (1992), S. 1: „Firms delay in-house adoption of complex technology until they obtain sufficient technical know-how to implement and operate it successfully. In response to knowledge barriers, new institutions come into existence which progressively lower those barriers, and make it easier for firms to adopt and use technology without extensive in-house expertise.”
Die Notwendigkeit der Schaffung einer einheitlichen Sprache wird in der Literatur auch im Zusammenhang mit dem Management von Wissen betont, vgl. z.B. Von Krogh (1998), S. 135.
Die Notwendigkeit dieser Interaktion wird sowohl in der Information Systems Literatur als auch im Zusammenhang mit F & E hervorgehoben, vgl. z.B. resümierend Kwon/Zmund (1987), S. 229: agreement does exist that more, rather than less, designer-user interaction is generally preferred ... and that the quality of this interaction does depend on achieving ...’mutual understanding’ among designers and users participating in an IS implementation effort.” Little (1970), S. B-469, beschreibt das F & E typische Problem unterschiedlicher mentaler Modelle zwischen Managern und Wissenschaftlern: „managers and scientists have different approaches to problem solving and this fact hinders communications between them.”
Zur Notwendigkeit der Dokumentierung für den Transfer von Methodenwissen vgl. Stelzer/Mellis/Herzwurm(1998), S. 31.
Roche besitzt beispielsweise eine Datenbank, in der die historischen F & E-Projekte der letzten 10–12 Jahre enthalten sind. Auf dieser Basis existieren Erfahrungswerte z.B. für die Einschätzung von Erfolgswahrscheinlichkeiten, Kosten je Phase usw. nach therapeutischem Gebiet, Wirkungsmechanismus usw. unterteilt.
Dieses Problem existiert nicht nur im Zusammenhang mit dem Realoptionsansatz, sondern für jede quantitative Bewertung.
Die Zitate lassen darauf schließen, daß insbesondere die Schnittstelle zu Marketing/Vertrieb besonderer Aufmerksamkeit bedarf (vgl. hierzu auch Wiebecke (1989)). Das Zusammenspiel von F & E und Marketing ist Gegenstand zahlreicher Untersuchungen gewesen, vgl. hierzu noch einmal der Literaturüberblick im ersten Kapitel.
Vgl. z.B. Lange (1993); DeLuca (1993), Kapitel 1–3.
Vgl. Crandall/Wallace (1999).
Vgl. Kochanski/Risher (1999).
Vgl. z.B. Hommel/Pritsch (1998), S. 13–20, für eine Kurzübersicht alternativer Gestaltungsoptionen moderner Anreiz vertrage.
„Virtuell” sind diese Aktienoptionen, weil die Option nicht auf die Unternehmensaktie, sondern auf eine synthetische Projektaktie gewährt werden.
Werden lediglich Optionen auf den Projektwert ausgegeben, ohne daß der Mitarbeiter auch ein Investitionsrisiko trägt, so besteht die Gefahr, daß die Risikostruktur der Projekte suboptimal erhöht wird. Die Beteiligung am Projektergebnis ist die direkteste Möglichkeit, um Agency-Probleme zwischen Agenten und Prinzipalem zu begrenzen, vgl. Jensen/Meckling (1976); Byrd/Parrino/Pritsch (1998), S. 18. Allerdings kann die Umsetzung dieser Auszahlungsform an der Risikoaversion der Agenten scheitern.
Der Möglichkeit zur Kontrolle der Folgen von Opportunismus sind jedoch auch hier Grenzen gesetzt: Viele der Inputfaktoren der Bewertung sind durch das Projektteam vorzugeben; die Bewertungsgruppe kann hier allerdings durch kritische Prüfung der Annahmen gegen Erfahrungswerte Rationalitätssicherung leisten.
Studien zu anderen administrativen Innovationen zeigen eine höhere Erfolgswahrscheinlichkeit für Innovation auf, für die die jeweiligen Manager direkt verantwortlich sind. Beispielsweise zeigen Terziovski/Sohal/Moss (1999), S. 925, im Zusammenhang mit der Diffusion von Total Quality Managemen (TQM), daß die Qualtitätsperformance abnimmt, wenn die Verantwortung für TQM vollständig auf eine Spezialabteilung übergeht.
Vgl. ähnlich Lawless (1987), S. 245: „.. „planning units are suited to the role of gate-keeper for models...”
Zur Notwendigkeit der Integration von Analytiker und Manager in den Modellentwurfsprozeß vgl. Müller- Merbach (1980), S. 480.
Zum Integrationsrisiko vgl. Lawless (1987), S. 245: „While planning units are suited to the role of gatekeepers for models, they are on the periphery of the departments, and have little direct impact on the decisions.”
Vgl. Pfohl (1976), S. 84: „Die organisatorische Trennung von Experten und Managern kann deshalb wohl mit als wesentlicher Grund für die mangelnde Implementierung von Entscheidungstechniken angesehen werden. Der Nachteil dieser Trennung kann möglicherweise durch ... die Zusammenarbeit von Experten und Managern in Projektgruppen entsprechend dem Gedanken der Matrix-Organisation [aufgehoben werden].”
Der Autor dankt Wilm Langenbach, dessen unveröffentlichte Dissertation die Rationalitäts- sicherungsfunktion von Märkten untersucht, für diese Anregung.
Die zur Sicherstellung der richtigen Anwendung eines Entscheidungsmodells bestehenden Rationalitäts-sicherungsaufgaben wurden bereits im zweiten Kapitel dargestellt, so daß an dieser Stelle lediglich auf Besonderheiten im Zusammenhang mit dem Realoptionsansatz hingewiesen werden muß.
In einem der interviewten Unternehmen wurde ein Realoptionsmodell entwickelt und zur Bewertung eines Pilotprojektes benutzt. Diskussionen mit dem Autor dieser Arbeit und eine Diskussion des vom Unternehmen entwickelten Modells mit den Realoptionsexperten Professor Lint und Pennings von der Erasmus Universität in Amsterdam im März 1999 ergaben, daß das Modell sachlich falsch war. Das Unternehmen benutzte die Black-Scholes Formel zur Bewertung der Markteinführungsoption. Dabei wurden die kapitalisierten variablen Kosten — nicht etwa die Markteinführungskosten — als Ausübungspreis genommen und die kapitalisierten Umsätze als Preis des Basisinstrumentes. Gleichzeitig wurden die Herstellkosten als bekannt und wenig variabel angenommen. Eine solche Abbildung impliziert, daß sich das Unternehmen mit der Markteinführung zur Herstellung einer bestimmten Menge des Medikamentes verpflichtet. Das ist natürlich ökonomischer Unfug.
Vgl. Derman (1996); Figlewski/Green (1999).
Vgl. Gumerlock/Litterman (1998), S. 184ff.
Vgl. z.B. Ragsdale (1998); Whittaker (1999).
Vgl. Derman (1996)
Vgl. ähnlich Phillips (1982), S.303: „Those attempting to apply analysis soon discover the difficulty in constructing an optimal model of the decision process...real decision making is seen to be labile, a feature that defeats any attempt to build an optimal model...”
Vgl. Phillips (1982, 1984).
Vgl. Phillips (1982), S. 310: „Perhaps the most important point ... is that decision analysis was not used so much as an optimal model that prescribes the ‘correct’ course of action, but rather as a framework for thinking about the problem...” und S. 303: „...real decision making is seen to be labile, a feature that defeats any attempt to build an optimal model of a reasonably stable process.”
Phillips (1984), S. 37.
Phillips (1984), S. 35.
Vgl. Phillips (1982), S. 304: „The process of building the model is iterative and consultative...” und S. 310: „Note, too, that if the Managing Director had not been part of the iterative development of the decision tree, a crucial event would have been left out. This could have endangered acceptance of the model if the event had come to light in the Board meeting.”
Die Notwendigkeit dieser Aufgabe wurde auch in einem Experteninterview deutlich, in dem der Gesprächs partner eines nordamerikanischen Pharmakonzerns sagte: „Internal and external projects are evaluated very differently. With external project we don’t know about the problems yet so we typically overestimate the likelihood of success.” Vgl. auch Sharpe/Keelin (1998), S. 54: „As the company’s CFO for pharmaceuticals put it, ‘inconsistent valuations are worse than none.’ “
Vgl. Sharpe/Keelin (1998), S. 54: „[A] peer-review meeting was held to make sure that all the participants had a chance to question and understand the results ... the peer-review was followed bz a senior management review that provided an opportunity to challenge, modify, and agree on the underlying assumptions driving the valuations.”
Merton (1998), S. 343.
Neuhauser/Viscione (1973), S. 20.
Rothkopf (1996), S. 64.
Phillips (1984), S. 37.
Eine gute Zusammenfassung der Argumentation bietet folgendes Zitat von Müller-Merbach (1980), S. 471 f.: „Jeder praktizierende Ökonom ... arbeitet laufend mit Modellen, und zwar einerseits mit expliziten, andererseits mit mentalen Modellen ... Mentale und explizite Modelle stehen in einer gegenseitigen Wechselwirkung zueinander. Einerseits wird die Bildung von mentalen Modellen — auch als Konzeptualisierung bezeichnet — immer durch die Kenntnis von und durch die Erfahrung mit expliziten Modellen geprägt sein. Andererseits wird der Weg zur Entwicklung konkreter expliziter Modelle immer über die Bildung mentaler Modelle gehen, also eine geistige Konzeptualisierung der Realität voraussetzen.”
Warren/Von Dijk/Jobing/Seeley/Macri (1998) untersuchen, inwieweit der Einsatz eines Simulationstools zu besseren Entscheidungen führt, vgl. S. 88f.: „...the [simulation] model augmented and clarified management’s understanding of the dynamics of their ... system ... It is significant that the .system wisdom’ already existed among operating managers who had a feeling for what would be the most effective policy. The simulation ... helped management to have confidence in the solution.”
Faulkner (1998), S. 27.
Eine anschauliche Illustration dieses Problems liefern Woolsey/Astele (1997) in einem anderen Zusammenhang. Sie zeigen, daß das Management einem Sachverhalt plötzlich mehr Glauben schenkt, wenn dieser nur gut und anscheinend wissenschaftlich genug verkauft wird (wobei auch der gegenteilige Fall denkbar ist: wenn der Sachverhalt vom Management nicht mehr nachvollzogen werden kann, so stößt die Empfehlung möglicherweise auch auf Ablehung).
Vgl. ähnlich Sonntag/Grossmann (1997), S. 8: „Model results in and of themselfes were of no value. They were valuable only to the extent that someone could use them to influence others and to create change. In this case, we used the model to focus and support the discussion and debate required before the company was willing to alter its resource allocation policies and processes ... By being perceived as ‘objective’, the use of the model allowed political coalitions to be transcended. The modeling process enabled AgrEvo Canada to articulate the business issues in a cogent and effective manner.” (Aus dem vorangegangenen sollte ersichtlich sein, daß der Autor dieser Arbeit dem zweiten Teil der Aussage voll zustimmt, allerdings die Aussage, daß die Modelresultate gar keinen Wert hätten, ablehnt. Schließlich ist man bei der Abgabe eines Angebots für ein Licensing-Projekt auf ein Preisverständnis angewiesen).
Faulkner (1998), S. 29, faßt die Implikationen aus dem Realoptionsansatz für die Informationsverarbeitung wie folgt zusammen: „An options-thinking strategy emphasizes flexibility, it expects to adapt to changing circumstances ... Be prepared to act on unforeseen opportunities that may arise ... Proactively plan to generate this information (e.g., experiments, market probes, etc.) ... Actively monitor the external environment for the emergence of unforeseen relevant new information.”
Vgl. McGrath/MacMillan (1995).
Vgl. Reinhardt (1997). S. 196 und S. 250ff.; allerdings ist der Controlling-Begriff in dieser Arbeit weiter gefaßt und nicht auf die Ausübung der Kontrolle beschränkt.
Childs/Triantis (1997), S. 21: „...much of the value increase is attained by monitoring the project on a yearly basis ... The marginal benefit of reevaluating the projects more frequently is relatively small. Given that monitoring and reevaluation require time and other resources, the firm may find that annual evaluations are optimal.”
Senge (1990) unterscheidet fünf Disziplinen des organisationalen Lernens: Personal Mastery, Mental Models, Shared Vision, Team Learning und Systems Thinking. Eine gewisse Operationalisierung dieser Dimensionen erfolgt in Senge (1994). Garvin (1993), S. 79, kritisiert Senges Empfehlungen als „far to abstract, and too many questions remain unanswered” und schlägt fünf Bausteine vor (vgl. S. 81): systematic problem solving, experimentation with new approaches, learning from experiences and past history, learning from the experiences and best practices of others, and transferring knowledge throughout the organization. Eine Zusammenfassung und Anwendung auf Adoption einer Innovation findet sich bei Stelzer/Mellis/Herzwurm (1998), S. 322ff. Weitere Hinweise zum organisationalen Lernen finden sich z.B. bei Fiol/Lyles (1985); Stata (1989); Nonaka (1991). Eine Lernkontrolle würde z.B. unter bezug auf Garvm überprüfen, inwieweit mit neuen Modellen experimentiert wird, ob die Bewertungspraktiken der Wettbewerber analysiert werden, ob die Diffusion des Realoptionsansatzes z.B. durch Schulung vorangetrieben wird und ob Bewertungen ex post analysiert werden und Fehler und „lessons learned” untersucht werden.
Vgl. Busby/Pitts (1997a,b); Howell/Jägle (1997); Kumaraswamy (1997). Das Phänomen der langsamen oder dauerhaft begrenzten Diffusion anspruchsvoller quantitativer Verfahren ist nicht neu und wurde in der Vergangenheit vor allem von der Management Science / Operations Reseach (MS/OR) Literatur untersucht. Vgl. z.B. Malcolm (1965); Vorwort bei Schultz/Slevin (1975); Börsig/Frey (1976); Pfohl (1976); S. 73; Ohse/Steinecke/Walter (1978); Schulz (1984); Köhler/Uebele (1986), S. 139; Bock (1987); Lawless (1987); Meyer zu Seihausen (1993); Gass (1997); Kirby/Capey (1998); sehr deutlich bereits Little (1970), S. B-466: „The big problem with management science models is that managers practically never use them.”
Vgl. Lander/Pinches (1998), Lander/ Shenoy (1999).
Vgl. Sick (1995), S. 632, „Real options analysis is not nearly as common in either academia or practice as is the analysis of financial options. The main reason for this is the availability of data ... Thus, the first areas to adopt real options analysis will be those involving commodity production ... because of the wealth of data on commodity prices ... The next areas to adopt real options analysis will be those with a great deal of data, but data that is unfortunately of lower quality ... The areas to adopt real options last will probably be the broad area of research and development and strategic planning that is important to almost all firms.”
Ähnlich z.B. Ruppel/Howard (1998), S. 5: „A theoretical basis for the study of the growth/nongrowth of telework can be found in the organizational innovation literature. Innovation theory applies to the study of the adoption (the decision to use) and the diffusion (the extent of implementation) of innovations within organizations.”
Vgl. ähnlich Brancheau/Wetherbe (1990), S. 116, im Zusammenhang mit der Nutzung von Spreadsheet- Software.
Vgl. z.B. Bierfelder (1979) für einen Überblick der MS/OR Implementierungsliteratur.
Für einen Überblick zur Innovation Diffusion Theory vgl. Wolfe (1994) oder ausführlich Rogers (1995). Vgl. Fiol (1996) für eine Diskussion der Ansätze der Innovationsforschungen.
Teece (1980) definiert eine administrative Innovation als eine Management-Technik oder bestimmte Organisationsform mit dem Ziel der Verbesserung des Ergebnisses im Hinblick auf eine bestimmte Zielfunktion (damit wird freilich fast alles zu einer Innovation). Die Innovationsliteratur beschäftigt sich allerdings vorwiegend mit der Adoption und Diffusion neuer Produkte oder technischer Neuerungen, vgl. Mahajan/Muller/Bass (1990); Drury/Farhoomand (1996), S. 46. Die klassische, maßgeblich von Rogers (1995) beeinflußte, Innovation Diffusion Theory auf Basis der Untersuchung von Neuerungen entstanden ist, die vom Adopter nicht verändert werden können. Dies ist beim Realoptionsansatz wie bei vielen anderen administrativen Innovationen anders: Die Anwendung kann an die eigenen Bedürfnisse adaptiert werden. Dennoch können viele der Ergebnisse dieser Forschungen auf administrative Innovationen wie den Realoptionsansatz übertragen werden, vgl. Vgl. Teece (1980), S. 464; Mahajan/Sharma/Bettis (1988, M- Organisationsform); Zajac/Bolden/Shortell (1991, Joint Ventures); Lanen/Larcker (1992, Anreiz vertrage); Drury/Farhommand (1996, Electronic Data Interchange, EDI). Eine Meta-Analyse von Damanpour (1991), hier v.a. S. 560f. zeigt, daß der Typ der Innovation (technologisch/administrativ) keinen wesentlichen Beitrag zur Erklärung von Adoption oder Diffusion besitzt. Die Übertragung der Innovations- und Diffusionsforschung auf administrative Innovationen ist insbesondere im Bereich der Informationsverarbeitung Standard geworden, vgl. z.B. Larsen/McGuire (1998), hier vor allem Kommentar auf Seite 114.
Vgl. Rogers (1995), S. 208.
Vgl. Premkumar/Ramamurthy/Nilakanta (1994), S. 159.
Vgl. Wolfe (1994), S. 407. Diese Literatur wendet die zunächst im Zusammenhang mit der Diffusion von Innovationen in Märkten entwickelte Theorie weitgehend direkt auf einen intraorganisationalen Kontext an. Vgl. etwa Brancheau/Wetherbe (1990); vgl. jedoch Cool/Dierickx/Szulanski (1997) für eine empirische Studie, in der auch Faktoren, die von der traditionellen Innovation Diffusion Theory nicht betrachtet werden, eine Rolle spielen (insbesondere die allgemeine Verfügbarkeit der Innovation).
Vgl. Wolfe (1994), S. 407.
Vgl. Rogers (1995), S. 211.
Vgl. Bock (1987) für einen ähnlichen Versuch zur Erklärung der innerbetrieblichen Diffusion der Mikroelektronik.
Einzige Ausnahme scheint Merck zu sein; sofern man den Publikationen des CFO Glauben schenkt, ist der Realoptionsansatz hier zumindest in seiner einfachsten Form implementiert worden. Vgl. Nichols (1994) Leider war es nicht möglich, von Merck Auskunft über den internen Diffusionsverlauf des Ansatzes zu bekommen.
Vgl. Premkumar/Roberts (1999). Diese Unterscheidung wird auch in anderen jüngeren Studien im Zusammenhang mit der Adoption und Diffusion von Innovationen innerhalb von Organisationen benutzt, vgl. z.B. McGowan/Madey (1998), S. 18.
Vgl. Tornatzkv/Klein (1982).
Vgl. ähnlich Synthese in der Referenzmonographie von Rogers (1995), S. 207: relative advantage, compatibility, complexity, trialability, observability.
Die Erklärungen erfolgen in enger Anlehnung an Rogers (1995), S. 212ff. und Tornatzky/Klein (1982), S. 34ff.
Die Varianz kann allerdings zum Teil durch Moderatorvariable wie z.B. dem Typ der Innovation oder der Art des Unternehmens erklärt werden, vgl. Damanpour (1991).
Vgl. Damanpour (1991); Prescott/Conger (1995).
Vgl. Cohen/Levinthal (1990).
Vgl. Kim/Srivastava (1998), S. 232f.
Vgl. Zmund (1982).
Vgl. Ruppel/Harrington (1995), S. 92.
Vgl. Rogers (1995), S. 379.
Möglicherweise ist jedoch die anschließende Diffusion der Innovation innerhalb des Unternehmens schwieriger, weil ein hoher Grad an Spezialisierung und funktionaler Differenzierung zumeist auch bedeutet, daß zwischen diesen Bereichen (z.B. kulturelle) Schnittstellen bestehen, die zur Diffusion erst überwunden werden müssen.
Vgl. z.B. Ruppel/Howard (1995), S. 93.
Ein Projekt Champion kann in der Sprache Wittes (1976) als Fachpromotor eines Projekt definiert warden (der Machtpromotor ist dann Teil der Unterstützung durch das Top Management. Katzenbach (1996), S. 224, definiert: „True champions are individuals who believe so strongly in an idea that they pursue it against all opposition, and sometimes against logic as well.”
Der Begriff des Change Agent ist in der Literatur nicht einheitlich definiert. Buchanan/Badham (1999), S. 610, definieren: „The change agent is here defined as any individual seeking to reconfigure an organization’s roles, responsibilities, structures, outputs, processes, systems, technology, or other resources.” Verschiedene Autoren definieren einen Change Agent über die Eigenschaften, die dieser haben sollte. Bennis (1993) schlägt z.B. vier Eigenschaften vor, die man intuitiv auch einem beliebigen Manager zuordnen könnte: broad knowledge, operational and relational skills, sensitivity and maturity, authenticity. Wireman (1998) nennt fünf solcher Eigenschaften: creativity, courage, visibility, perseverance, driving motivation. Armenakis/Fredenberger/Cherones/Feild/Holley (1996) untersuchen, mit welchen symbolischen Mitteln Change Agents arbeiten. Eine empirische Studie hinsichtlich der Rollen, Eigenschaften und Lernbe dürfnissen von Change Agents findet sich in Hartley/Benington/Binns (1997). Andere Autoren beschränken Change Agents nicht auf Personen, beispielsweise untersucht Montebello (1999) die Funktion von Karrierepfaden als Change Agents. Insofern könnte auch der Realoptionsansatz ein Change Agent bei der Überarbeitung der EntScheidungsprozesse im Zusammenhang mit Projekt- und Portfolioentscheidungen sein.
Vgl. McGowan/Madey (1998), S. 120 sowie die dort diskutierte Literatur.
Cohen/Levinthal (1990), S. 128.
Vgl. Alpar/Reeves (1990).
Vgl. Boynton/Zmund/Jacobs (1994).
Vgl. Evaristo/Karahanna (1998), S. 52f: „Interviews with would-be adopters if Microsoft Windows in a large banking institution showed that time to evaluate and learn the software was a concern for the majority of respondents ... In the evaluation of innovations, the more radical the innovation to be evaluated, the less likely that individuals will have mental models ... and therefore, the higher the level of mental workload...”
Vgl. z.B. Kwon/Zmund (1987), S. 235ff.
Vgl. z.B. Premkumar/Ramamurthy (1995), S. 303.
Vgl. Premkumar/Roberts (1999), S. 469.
Vgl. z.B. Kwon/Zmund (1987), S. 241; Drury/Farhoomand (1996), S. 52.
Vgl. Lanen/Larcker (1992), S. 86.
Abrahamson/Rosenkopf (1993), S. 487.
Für eine detaillierte Erklärung der Bedeutung der einzelnen Faktoren vgl. Anhang bei Damanpour (1991).
Vgl. z.B. Ergebnisse von Premkumar/Roberts (1999), S. 480. Die Bedeutung der Einflußvariablen variiert je nach untersuchter Technologie.
Bezüglich der anderen Faktoren kann keine empirisch gesicherte allgemeine Aussage getroffen werden; allerdings scheint es sinnvoll, Rogers zu folgen und diese Faktoren zumindest aus Plausibilitätsüberlegungen in die Bewertung einer Innovation mit einzubeziehen. Vgl. hierzu Rogers (1995), Kapitel 6.
Im Zusammenhang mit der Diskussion um die Adoption von Innovationen der Informationstechnologien kommt die Studie von Boynton/Zmund/Jacobs (1994), S. 314, z.B. zu folgendem Ergebnis: „... an Organization, when fabricating its IT infrastructure, may best err in favor of emphasizing the development of an effective state of managerial IT knowledge rather than an effective set of IT management processes ... Similarly, our findings suggest that an organization, in order to facilitate higher levels of IT use, might besterr in favor of an organic IT management rather than a mechanistic management.” Vgl. Auch Drury/Farhoomand (1996), S. 55.
Diese Argumentation ist auch konsistent mit der in der Literatur häufig vertretenen Meinung, der Realoptionsansatz ist erstmals in der Lage, die „strategische Intuition” explizit zu berücksichtigen, Trigeorgis (1988), S. 145f.; Trigeorgis (1990), S. 153.
Die geführten Interviews zeigten, daß nur wenige Personen von dem Verfahren überhaupt gehört hatten und bis auf zwei Ausnahmen niemand über tiefere optionspreistheoretische Kenntnisse verfügte. Die beiden Ausnahmen waren junge Mitarbeiter, die im Rahmen einer betriebswirtschaftlich orientierten Ausbildung mit den Grundzügen des Ansatzes konfrontiert worden sind.
Eine Erhebung bei einer größeren Anzahl von Personen war zu diesem Zeitpunkt nicht möglich. Eine qualifizierte Einschätzung setzt voraus, daß den Beteiligten zuvor die Grundlagen des Realoptionsansatzes dargestellt wurden, um dann auf dieser Basis die Fallstudie diskutieren zu können. Eine solche „Schulung” der Befragten ist sehr zeitaufwendig und daher in großem Umfang nicht praktikabel. In dem Maße, wie der Realoptionsansatz an Bedeutung gewinnt, sollte eine empirische Erhebung des Adoptionsverhaltens und der Gründe für die (langsame/schnelle) Adoption erneut und mit einer größeren Grundgesamtheit vorgenommen werden.
Grund für diese Trennung war die Hypothese, daß wirklich schwierig nur die Einführung einer neuen Generation formaler Modelle ist, während die qualitativen Frameworks ebenso wie „options thinking” gut vermittelbar sind.
Vgl. McGowan/Madey (1998), S. 120, sowie die dort diskutierte Literatur.
Vgl. Attewell (1992), S. 1.
Vgl. auch Rosenberg (1982), S. 140: „...an intuitive familiarity with learning by using, and the time that must often elapse before performance uncertainties are resolved, may constitute an important reason for the decision of private firms to postpone the adoption of an innovation.”
Das Denken in Optionen, die Entwicklung eines konsistenten internen Modells und die Exploration von Zusammenhängen mit Modellen läßt sich zwar durch den Realoptionsansatz in idealer Weise erreichen, kann aber auch auf anderen Wegen näherungsweise erreicht werden (z.B. in Verbindung mit der Nutzung aussagekräftiger Entscheidungsbäume). Der Vorteil der theoretischen Richtigkeit ist angesichts erheblicher Datenunschärfen sowie der speziellen Risikostruktur aus Sicht der Praxis lediglich ein Argument zweiten Ranges.
Vgl. Übersichtsartikel Prescott/Conger (1995).
Vgl. z.B. Corsten (1989), S. 12ff.
Vgl. Abrahamson (1991); Abrahamson/Rosenkopf (1993). Allerdings ist dem Autor ein Fall bekannt, in dem ein deutsches Pharmaunternehmen ein Licensing-Projekt gegen Merck verloren hatte. Das Unternehmen nannte als einen Grund, daß man aufgrund der eigenen Bewertung den hohen von Merck gezahlten Preis nicht bieten wollte; gleichzeitig führte dieser Anlaß aber dazu, die Frage zu stellen, ob die von Merck propagierte Nutzung des Realoptionsansatzes für den Dealverlust verantwortlich sei.
Vgl ähnlich Premkumar/Ramamurthy/Nilakanta (1994), S. 159: „After an organization has formally adopted an innovation, the use of the innovation has to spread within the organization for the innovation to provide its full benefits.”
Vgl. Kim/Srivastava (1998), S. 230: „...it seems that existing studies do not pay adequate attention to diffusion of innovations within an organization...” Ähnlich auch Wolfe (1994), S. 412.
Vgl. hierzu Wolfe (1994), S. 411 sowie Tabelle II auf S. 410.
Vgl. Cooper/Zmund (1990), S. 124f.
Vgl. z.B. Kwon/Zmund (1987), S. 232 und S. 244.
Premkumar/Ramamurthy/Nilakanta (1994), S. 159. Vgl. ähnlich Attewell (1992), S. 6: „Thus implementing a complex new technology requires both individual and organizational learning. Individual learning involves the distillation of an individual’s experiences regarding a technology into understandings that may be viewed as personal skills and knowledge. Organizational learning is built out of this individual learning of members of an organization, but is distinctive. The organization learns only insofar as individual insights and skills become embodied in organizational routines, practices, and beliefs that outlast the presence of the originating individual.”
Attewell (1992), S. 6.
Drury/Farhoomand (1996), S. 55, weisen darauf hin, daß der Wissensaufbau zunächst wichtiger ist als die Bekämpfung politischer Widerstände: „Results ... suggest that efforts should be focused on knowledge about [the innovation] ... before improving attitudes.”
Vgl. Brancheau/Wetherbe (1990), S. 117.
Mit anderen Worten: Die formelle Anordnung der Nutzung reicht allein nicht aus, um eine motivierte und qualitativ hochwertige Nutzung des Realoptionsansatzes sicherzustellen.
Vgl. ähnlich Kwon/Zmund (1987), S. 233ff.; Bock (1987), S. 78: „Die Diskussion von ‚intrafirm’ Phänomenen vollzieht sich in der Literatur im wesentlichen vor dem Hintergrund ökonomischer — bereits aus der Diskussion der Erst-Adoption bekannter — Einflußfaktoren.” Die empirischen Studien weisen allerdings auch darauf hin, daß Stärke und Vorzeichen einiger Erklärungsvariablen für die Diffusion zum Teil anders sind als für die Adoption. Vgl. z.B. Damanpour (1991), S. 578; Cool/Dierickx/Szulanski (1997); Ruppel/Howard (1998), S. 10. Hinweise auf möglicherweise unterschiedliche Vorzeichen in bezug auf den Einfluß auf Initiierung, Adoption und Implementierung finden sich insbesondere im Zusammenhang mit organisationsbezogenen Strukturvariablen (Zentralisierung, Formalisierung). Für einen detaillierten Überblick vgl. Kwon/Zmund (1987), Tabelle S. 242–243.
Vgl. Cooper/Zmund (1990), S. 135. Pfohl (1976), S. 80, listet typische politische Strategien von Gegnern der Innovation auf: „Die Anwendung von Techniken wird mit dem Argument in bestimmte Stabsabteilungen verbannt, dass sie nur von den dort tätigen Experten angewandt werden können. Die Entscheidungstechnik wird lediglich an solchen Problemen praktiziert, die sich schon seit Jahren nicht lösen lassen. Es werden überhöhte Anforderungen an das mit der Entscheidungstechnik zu erreichende Ergebnis gestellt. Es wird auf fehlendes Personal, fehlende Daten oder fehlende Zeit verwiesen. Informationen werden so manipuliert, daß sich am Ergebnis der Entscheidungsprozesse nichts ändert.” Nach Pfohl hilft die Kenntnis dieser Strategien und deren antizipative Diskussion im Unternehmen, um diese Form der Diffusionsvermeidung zu bekämpfen.
Vgl. Z. Resume im Überblicksartikel von Prescott/Conger (1995), S. 30: „To summarize, studies of implementation demonstrated the importance of strong, continuous champion support, the importance of managing ... user expectations, and the importance of internal communication channels that accompany end-user ... implementation.” Kwon/Zmund (1987), S. 228f.: „These findings essentially indicate that successful ... implementation occurs when sufficient organizational resources ... are directed toward, first, motivating and, then, sustaining an implementation effort.” und auf S. 229: „The major findings from the process stream suggest that implementation success occurs when...: commitment to change exists, commitment to the implementation effort exists, and extensive project definition and planning takes place. Interestingly, these behaviors arise when the early implementation stages are handled well.” Brancheau/Wetherbe (1990), S. 125, heben die Bedeutung des Managements interner Kommunkiation hervor: “...diffusion of spreadsheet software in organizations was driven largely through internal/interpersonal channels. Many cases were cited in which diffusion did not take-off in a department until ‘a seed was planted’. The seed referred to was usually a professional-level analyst using spreadsheet software...”; Premkumar/Roberts (1999), S. 469, stellen auf die Unterstützung der Idee durch die Organisation ab: “...champions create awareness and mobilize the support for the innovation. Top management’s commitment ensures adequate resources for implementing the innovation.” Für weitere Erfolgsfaktoren vgl. Stelzer/Mellis/Herzwurm (1999).
Ähnliche Erfahrungen machte der Pharmakonzern SmithKline Beecham, vgl. Sharpe/Keelin (1998), S. 52: „It was no small task for SB to introduce a new resource allocation process into a pharmaceutical development area that included 20 major projects, dozens of managers, and more than half a billion dollars of investment. How was a large, complex organization going to overhaul its investment process? The answer was: gradually.”
Die Bedeutung des Managements der Erwartungen scheint insbesondere für den dauerhaften Erfolg der Innovation im Unternehmen eine wichtige Rolle zu spielen, vgl. Prescott/Conger (1995), S. 27: „...managers had been the source of unrealistic expectations ... the fit between perceived and actual innovation characteristics is the most important determinant of extent of [the the innovation] use...”
Vgl. Mao (1970); Klammer (1972) Petty/Scott/Bird (1975); Petry (1975); Petty/Bowlin (1976); Gitman/Forrester (1977); Schall/Sundem/Geijsbeek (1978); Rosenblatt/Jucker (1979); Rappaport (1979); Rosenblatt (1980); Kim/Farragher (1981); Klammer/Walker (1984); KinVCrick/Kirn (1986); Mills (1988); Pike (1983, 1984, 1988); Pike/Sharp (1989); Bailes/Nielsen/Lawton (1998); Segelod (1998a,b).
Vgl. Stegmüller 1987, S. 300f.: „Die größere Rationalität steht nicht auf der Seite der Verfechter des neuen Paradigmas, sondern auf der Seite der Verteidiger des alten. Es verhält sich ja nicht so, daß die neue Theorie die Probleme der alten beseitigte und selbst vorläufig noch mit keinen Problemen konfrontiert wäre. Vielmehr sind die Schwierigkeiten, welche sich für die neue Theorie auftürmen, zu Beginn immer noch viel, viel größer als die Summe der ungelösten Probleme des in eine Krise geratenen übernommenen Paradigmas .... Wodurch wird trotzdem auch dieser Widerstand gebrochen? Die Antwort ist höchst einfach. Die Hilfestellung kommt diesmal von der Natur. Dies hat bereits einmal M. Planck in einer resignierenden Feststellung gesagt: Neue wissenschaftliche Erkennmisse pflegen sich nicht in der Weise durchzusetzen, daß die Gegner überzeugt werden, sondern dadurch, daß die Gegner allmählich aussterben.” Desweiteren Kuhn vgl. Kuhn (1977, 1992, 1993).
Vgl. Klammer/Walker (1984), S. 138: „...one stumbling block in the adoption of sophisticated capital budgeting techniques was the lack of understanding on part of individuals involved in the decision-making process.”
Vgl. Pike (1988), S. 29: „The non-quantitative manager is reluctant to rely on the recommendations of sophisticated models when he lacks both the time and expertise to verify such outcomes. Confidence in and commitment to a proposal depend to some degree on how thoroughly the evaluation model is comprehended.”
Vgl. Mintzberg/Raisinghani/Théorèt (1976), S. 260: „In capital budgeting as well as in less formal types of authorization, a major problem is presented by the fact that the choices are made by people who often do not fully understand the proposals presented to them. Thus, in authorization the comparative ignorance of the manager is coupled with the inherent bias of the sponsor. This explains why empirical studies of capital budgeting have shown it to be a somewhat distorted, political process far less analytical than the normative literature suggests”
Vgl. Neuhauser/Viscione (1973), S. 20: „The techniques emphasize data without concern for a management “feel” for the situation ... Managers seemed concerned that if younger executives became too dependent on decisions generated by mathematical models, they would neglect vital elements of experience, opinion, and other less quantitative but certainly important decision aids.”
Neuhauser/Viscione (1973), S. 20.
Vgl. Neuhauser/Viscione (1973), S. 20 und S. 21: „No one has proved that the use of the recommended procedures will improve performance...The literature usually presents these techniques from a theoretically based argument, using abstract and oversimplified situations...Managers need to be shown with specific, pragmatic examples in real business environment how these techniques will improve their performance.”
Vgl. Petty/Bowlin (1976), S. 40: „The major limitations most frequently found for the application of quantitative analysis were inadequate data inputs for the models, a lack of credibility in the results on part of the decision-maker, and inadequate education on the part of management.”
Vgl. Petty/Bowlin (1976), S. 39, zur Rolle der Ausbildung und des Wissensstandes; Pike/Sharp (1989), S. 139, zur Bedeutung moderner PC Software sowie Stout/Liberatore/Monahan (1991); Segelod (1998a), 529 und Segelod (1998b), S. 212, zur Bedeutung der Divisionalisierung.
Vgl. Reichert/Moore/Byler (1993).
Diese Argumentation würde auch erklären, warum Merck — ein Unternehmen was in der Pharmaindustrie in bezug auf Managementqualitäten als Best Practice Beispiel gilt — bereits mit dem Realoptionsansatz arbeitet während es andere Unternehmen nicht tun.
Vgl. noch einmal das Zitat von Jolles (1983), S. 89, zur Notwendigkeit der Objektivierungsfunktion: you could find a lot of these results with your nose, but nobody will believe that a nose can be objective.”
Vgl. Schäffer (1996), S. 189.
Vgl. Simons (1995), S. 59ff; Weber/Schäffer (1999e), S. 10; Weber/Schäffer (1999f), S. 2.
Vgl. Mintzberg/Ahlstrand/Lampel (1998).
Vgl. Bamberger/Wrona (1996).
Vgl. Mintzberg/Ahlstrand/Lampel (1998), S. 213ff.; Courtney/Kirkland/Viguerie (1997).
Vgl. hierzu etwa Senge (1990, 1994), De Geus (1996).
Vgl. z.B. Bowman/Hurry (1993); Ghemawat/del Sol (1998); Beinhocker (1999).
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Pritsch, G. (2000). Diffusion und Einbindung des Realoptionsansatzes in die Führung. In: Realoptionen als Controlling-Instrument. Unternehmensführung & Controlling. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08910-0_7
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