Zusammenfassung
Bei der Herleitung des Bezugsrahmens im dritten Kapitel sind — zunächst noch sehr allgemein — diejenigen Kontextkomponenten identifiziert worden, von denen ein maßgeblicher Einfluß auf die Gestaltungskomponente Prozesse anzunehmen ist. Dabei handelt es sich um die unternehmensexterne Kontextkomponente Umwelt sowie die unternehmensinternen Komponenten Strategie und Kernkompetenzen.
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Literatur
Rück (1995), S. 4; siehe auch Kroeber-Riel (1972), S. 15.
Vgl. zu diesem Abschnitt auch SchnellHillEsser (1989), S. 119–131; Kieser/Kubicek (1992), S. 67 sowie Jenner (1994), S. 96.
Kieser/Kubicek (1992), S. 168.
Vgl. u.a. Fritz (1995), S. 77; Tomczak (1992), S. 82.
Vgl. Fritz (1995), S. 77.
Siehe dazu auch die Ausführungen zum situativen Ansatz in Abschnitt III.1.1.
Vgl. Ebers (1992), Sp. 1821.
Zur Begründung dieser Auswahl siehe Abschnitt I.2.
Siehe hierzu auch die Ausführungen in Anhang A.
Vgl. Geschäftsbericht Touristik Union International 1995/96, S. 12f.
Die Methode der Triangulation ist durch die Anwendung verschiedener Methoden gekennzeichnet. Dies soll die Verzerrung der Ergebnisse durch Beobachtungs-und Meßfehler verhindern und somit zur Validierung der Ergebnisse beitragen (Vgl. Bonoma (1985), S. 201; Harrigan (1993), S. 400ff.).
Siehe dazu auch die Ausführungen zu den Fallstudien in Anhang A.
Vgl. Abschnitt II.1.3.
Anregungen aus ScholzlVrohlings (1994), S. 41f.
Vgl. Fahrwinkel (1995), S. 135ff; siehe zu Prozeßkennzahlen auch Scholz/Vrohlings (1994a).
So vergleicht z.B. Hess die Vorgehensweise von 14 verschiedenen Methoden (i.d.R. von Beratungsunternehmen) zum Entwurf betrieblicher Prozesse und entwickelt anschließend eine eigene Vorgehensweise für konkrete Business-Process-Reengineering-Projekte (Vgl. Hess (1996)). Diese Ansätze beschäftigen sich in erster Linie mit den konkreten Problemen einzelner Unternehmen, was für den Zweck der vorliegenden Arbeit ungeeignet ist. Schwarzer untersucht die Fragestellung eines prozeßorientierten Informationsmanagements vor dem Hintergrund strategischer (Globalisierung) und struktureller (Prozeßorientierung) Veränderungen. Neben der Fokussierung auf die Aspekte des Informationsmanagements beschränkt sich die Arbeit ausschließlich auf operative “Aufgabenerfüllungsprozesse” und schließt somit die Betrachtung sämtlicher Managementprozesse aus. Die empirische Analyse beschränkt sich zudem auf den FE-Prozeß von internationalen Pharmaunternehmen (Vgl. Schwarzer (1994).). Vgl. desweiteren auch Fahrwinkel (1995) sowie die dort analysierten Methoden; Hess/Brecht (1996); Hess/ Brecht/Osterle (1996); Pfohl/Krings/Betz (1996).
Vgl. McMenamin/Palmer (1988). McMenamin/Palmer stützen ihre Methode sehr stark auf die Arbeiten von DeMarco (1978) und (1982). In den folgenden Ausführungen wird, um eine geschlossene Bezugsliteratur zu haben, auf das Werk von McMenamin/Palmer referiert.
McMenamin/Palmer (1988), S. 9.
Vgl. McMenamin/Palmer (1988), S. 9.
Vgl. Woratschek (1995), Sp. 2438; Fuchs (1973), S. 40; Schwarzer (1994), S. 16; Gomez/Zimmermann (1993), S. 15. Daran wird auch nochmals deutlich, daß die System-bzw. Prozeßstrukturanalyse innerhalb eines gegebenen Unternehmens vollkommen unabhängig von den bestehenden Aufbaustrukturen erfolgt.
Vgl. Stünzner (1996), S. 76. Ulrich formuliert dies wie folgt: “was uns im Moment als zentraler Gegenstand oder Handlungsablauf, als zu erfassende oder zu gestaltende Ganzheit interessiert, erscheint uns als System; im nächsten Moment vielleicht stellen wir unsere Optik auf ein Detail ein, um das Detail nun im Rahmen des grösseren Ganzen zu verstehen.” (Ulrich (1984), S. 50.)
Die Tatsache, daß keine festen Grundsätze für die Abgrenzung und Zerlegung von Systemen existieren, mag wohl die Ursache dafür sein, daß Davenport die Prozeßabgrenzung als “more art than science’ (Vgl. Davenport (1993), S. 31) bezeichnet. Dieser Standpunkt verkennt jedoch die durchaus wissenschaftliche Vorgehensweise, erst aus der spezifischen Zielsetzung heraus Abgrenzungs-und Zerlegungskriterien abzuleiten.
Vgl. zum gesamten Absatz McMenamin/Palmer (1988), S. l lff. 048 Vgl. zum gesamten Absatz McMenamin/Palmer (1988), S. 11.
Vgl. zum gesamten Absatz McMenamin/Palmer (1988), S. 15. Dort sind auch noch weitere Eigenschaften einer perfekten Technologie aufgeführt.
Vgl. zum gesamten Absatz McMenamin/Palmer (1988), S. 16ff.
Vgl. McMenamin/Palmer (1988), S. 52.
Vgl. zum gesamten Absatz McMenamin/Palmer (1988), S. 47ff.
Vgl. zum gesamten Absatz Stünzner (1996), S. 39 und 89.
Siehe auch die Ausführungen dazu im folgenden Abschnitt.
Vgl. zum gesamten Absatz Stünzner (1996), S. 81 und 87 sowie die dort angegebene Literatur. 45a Vgl. Hess (1996), S. 11f.
Siehe dazu die Erläuterungen in Abschnitt IV.2.1.1. (Vgl. McMenamin/Palmer (1988), S. 21ff.).
Vgl. Gaitanides/ScholzNrohlings (1994), S. 6ff.
Diese synonyme Begriffsverwendung erfolgt auch deswegen, weil der Begriff des Geschäftsfelds primär Anwendung in der Literatur zur strategischen Planung findet (siehe dazu auch Haedrich/Tomczak (1996a), S. 27.).
Zur Black-Box-Betrachtung vgl. Kirsch (1993), S. 41 sowie Schwarzer (1994), S. 23.
Der Unternehmenszweck ist dabei als langfristiges, übergeordnetes Ziel zu verstehen, das den Handlungsspielraum für die Strategieformulierung bildet (Vgl. Meffert (1986), S. 74.). Der Unternehmenszweck wird hier als Konstante für das Unternehmen begriffen, die nicht einer laufenden Überprüfung und Neuformulierung unterliegt. Die Unternehmensstrategie hingegen, die die Aufgabe der Erfüllung des Unternehmenszwecks hat, wird laufend überprüft und angepaßt. Sie wird somit im Prozeßmodell des Unternehmens Berücksichtigung finden, während die Formulierung des Unternehmenszwecks unberücksichtigt bleibt. Diese Einschränkung scheint insbesondere auch deshalb sinnvoll, da für die hier betrachtete Einheit des Geschäftsfeldes der Unternehmenszweck i.d.R. auf einer übergeordneten Unternehmensebene (bzw. Gesellschafterebene) festgelegt wird.
Vgl. Meffert (1986), S. 75; Haedrich/Tomczak (1989), S. 23.
Mit der Vernachlässigung der letztgenannten Leistungsempfänger (Anteilseigner, Behörden, Presse etc.) wird auch den situativen Ansätzen der Organisations-und Marketingforschung gefolgt, die dort ebenfalls keine primären Einflußfaktoren für die Unternehmensgestaltung identifiziert haben.
Vgl. Kapitel II.1.3.
Vgl. auch Scholz/Vrohlings (1994), S. 44; Hess (1996), S. 22.
Letzterer bezieht sich dabei auf die von Sommerlatte/Wedekind erabeiteten sog. Leistungsprozesse. Vgl. Gaitanides/Scholz/Vrohlings (1994), S. 16ff; Krüger (1994), S. 1243; Scholz (1995), S. 161f; Sommerlatte/ Wedekind (1991), S. 28ff; Sommerlatte/Mollenhauer (1992), S. 30ff; Scholz (1995), S. 91ff; siehe zu dem Ansatz von Scholz auch Gaitanides/Raster/Rießelmann (1994), S. 210. Die Ausführungen der nächsten Abschnitte beziehen sich auf die hier aufgeführten Quellen. Die drei prozeßorientierten Unternehmensmodelle von Gaitanides/Scholz/Vrohlings, Krüger und Scholz sind in Anhang C ausführlicher dargestellt.
Vgl. Gaitanides/Scholz/Vrohling (1994), S. 17f.
Vgl. Gaitanides/ScholzNrohling (1994), S. 17.
Dabei werden - wie in der Literatur üblich - die einzelnen Prozesse jeweils mit Verben formuliert, um den handlungsorientierten Charakter der Prozesse hervorzuheben.
Anknüpfungspunkte ergeben sich somit gemäß der im Anhang erfolgten Systematisierung der Prozeßtypologien bei den Konzepten von Gaitanides/Scholz/Vrohlings (1994), S. 15ff; Scholz (1995), S. 158ff; Krüger (1994), S. 124; Fahrwinkel (1995), S. 78f; Mende (1995), S. 5f; Hess/Brecht/Osterle (1995), S. 120; Hess (1996), S. 166; Bleicher (1996), S. 382.
Auch Haedrich unterscheidet im Rahmen des Management zwischen dem operativen und dem strategischen Bereich (Vgl. Haedrich (1993), S. 32ff.).
Denkt man an eine strukturorganisatorische Ausführung der Prozesse, so könnte die Ausführung der Unterstützungsprozesse prinzipiell auch innerhalb der Abteilungen, die mit der Ausführung der Operativen bzw. Führungs-und Steuerungsprozesse betraut sind, erfolgen.
Es muß somit abteilungsübergreifend im Sinne einer Make-or-Buy-Entscheidung beurteilt werden, ob die Unterstützungsprozesse organisatorisch “verselbständigt” oder in die anderen Prozesse integriert werden sollen. Wichtiges Kriterium dabei sind der notwendige Koordinationsaufwand sowie die Spezialisierungsund Skaleneffekte, die durch eine separate Prozeßverantwortlichkeit erzielt werden können.
Vgl. Schwarzer (1994), S. 28.
Vgl. Gaitanides/Raster/Rießelmann (1994), S. 213; Hess (1996), S. 111. 488 Vgl. Hess (1996), S. 112.
Waltert (1997), S. 117; siehe auch Weiss (1995), S. 28.
Vgl. dazu sowie zu den folgenden Erläuterungen zu den Umweltdimensionen Haedrich/Tomczak (1996a), S. 39f.
Vgl. dazu Abbildung III.1.1./2.
Diese Vorgehensweise ist in situativen Forschungsarbeiten üblich (Vgl. Kieser (1993), S. 167.).
In der Herleitung des Prozeßmodells in Abschnitt IV.2.2. sind diese wahrgenommenen Bedürfnisse als “Ereignisse” bezeichnet worden.
Es wird an dieser Stelle - gemäß des Grundmodells zur Erfassung der Dienstleistungsproduktion von Corsten (Vgl. Corsten (1988), S. 105; siehe auch Abbildung II.2.2./2.) - noch davon ausgegangen, daß der Kunde erst im Rahmen des Leistungserstellungsprozesses und nicht bereits in die Leistungsentwicklung integriert wird. Diese Annahme wird später bei der Diskussion der einzelnen Dienstleistungstypen aufgehoben (Siehe Abschnitt IV.3.2.1.2.).
An dieser Stelle wird nochmals die grundlegend kundenorientierte Ausrichtung dieses Prozesses deutlich, die in vielen Industrieunternehmen aufgrund der marktfernen Aktivitäten der FE-Abteilungen häufig verloren gegangen ist.
Siehe dazu auch die Ausführungen zum Yield Management im folgenden Abschnitt. Bei Reiseveranstaltern spielt diese Form der Kapazitätsanpassung bzw. Nachfragesteuerung eine erfolgskritische Rolle und ist daher in besonderer Weise entwickelt.
Dies zeigt sich insbesondere im Rahmen von Just-in-Time-Konzepten, bei denen die Lieferung der richtigen Ware zum richtigen Ort zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen Menge und Qualität eine entscheidende Leistungskomponente ist.
Der Vertriebsprozeß endet i.d.R. an dem Punkt, an dem zwischen Kunde und Dienstleistungsanbieter eine bestimmte Vereinbarung (Kaufvertrag) getroffen wird (inkl. (Buchungs-)Bestätigung).
Auch bei der in den Fallstudien untersuchten Reiseveranstalterbranche wird der Auftragsabwicklungsprozeß, der sich weitgehend auf die Versendung der Reiseunterlagen sowie das Inkasso des Rechnungsbetrages beschränkt, vom Unternehmen kaum wahrgenommen, da die einzelnen Subprozesse quasi vollständig automatisiert sind. Die einzelnen Schritte werden vom Buchungssystem gesteuert. Organisatorisch ist der Auftragsabwicklungsprozeß in den betrachteten Unternehmen an den Vertriebsprozeß angegliedert.
Vgl. BuzzellGale (1989), S. 7. Die hohe Bedeutung der Qualität ist auch in anderen Untersuchungen ermittelt worden, wie dies der metaanalytischen Betrachtung von Fritz zu entnehmen ist (Vgl. Fritz (1990), S. 104.).
Vgl. Corsten (1988), S. 85; Bruhn (1991), S. 29.
Siehe dazu die Ausführungen bei Haedrich (1995), Sp. 2206ff; Vgl. auch Steinle/Bruch/Böttcher (1996), S. 308ff.
Siehe dazu die Ausführungen zu Such-, Erfahrungs-und Vertrauenseigenschaften in Kapitel II.2.
Vgl. Prefi (1995).
Wie in Abschnitt IV.2.2.2 erläutert wurde, erbringen Unterstützungsprozesse Leistungen für unternehmensinterne Kunden, deren Bedürfnisse/Nachfrage es zu befriedigen gilt.
Kleinaltenkamp beschreibt Standards wie folgt: “Die Herausbildung eines Produktstandards stellt das Ergebnis eines Prozesses dar, an dessen Ende bestimmte Produktmerkmale allgemein, d.h. durch Nachfrager und Anbieter sowie ggf. interessierte Dritte, akzeptiert werden.” (Kleinaltenkamp (1987), S. 6f.).
Vgl. Gerhardt (1987), S. 93ff. Siehe dazu auch die Ausführungen in Abschnitt II. 2. 2.
Vgl. Gaitanides (1983), S. 181; Hess (1996), S. 206. Die beschriebenen Charakteristika des industriell-dienstleistungsorientierten Sektors deuten darauf hin, daß es sich hier um ein Volumengeschäft handelt, bei dem Großunternehmen über die Realisierung von Skaleneffekten deutliche Wettbewerbsvorteile in der Wettbewerbsdimension Preis (Kosten) erzielen können.
Zudem ist aufgrund des hohen Ausreifungsgrades des Marktes bei diesem Dienstleistungstyp anzunehmen, daß die relativ große Homogenität der Kundenbedürfnisse eine Individualisierung nicht notwendig macht.
Vgl. Hardt (1996), S. 110. Beispiel: Früher wurden Banküberweisungen häufig von Bankmitarbeitern am Schalter schriftlich angenommen, während heute bereits viele Kunden ihre Uberweisungen per Internet abwickeln.
Der Einfachheit und der besseren Verständlichkeit halber sollen die Hotels im Folgenden stellvertretend für sämtliche Unterkunftsarten genannt werden.
Siehe zur Beschreibung der touristischen Leistung auch Lewis/Owtram (1986), S. 201f. 541 Vgl. zu dem Themenfeld Nachfrageverbunde Schertler (1994), S. 22ff.
Diese bedeutende Stellung des Reiseveranstalters zeigt sich darin, daß er einziger Vertragspartner des Gastes und im Falle einer Minderleistung voll regreßpflichtig ist.
Incoming-Agenturen unterstützen den Reiseveranstalter bei der operativen Durchführung seiner Prozesse im Zielgebiet (Organisation der Transfers vom Flughafen zum Hotel, Bereitstellung eines Ausflugsangebots, Unterstützung beim Hoteleinkauf, administrative Unterstützung etc.).
Schertler nennt die Touristik deshalb auch das “Management von Nutzenpotentialen” (Vgl. Schertler (1994).).
Das Reisebüro soll hier stellvertretend für alle Vertriebskanäle stehen, da es fast 100%igen Anteil am Gesamtabsatz der Branche hat.
Diese Besonderheit hat an dieser Stelle noch keine weitere Bedeutung, spielt aber im Rahmen der im folgenden Kapitel diskutierten Strategiedimension eine wesentliche Rolle.
An dieser Stelle zeigt sich nochmals die Leistungsfähigkeit des prozeßorientierten Ansatzes zur Darstellung und Erklärung unternehmensübergreifender Leistungsverbunde.
Dabei wird es bei einzelnen Reiseveranstaltern situationsspezifische Abweichungen geben, die Grundzusammenhänge sollten jedoch auf das hier abgebildete Prozeßmodell zurückzuführen sein.
Vgl. Meffert (1986), S. 243; MeffertBruhn (1995), S. 101. Es erscheint im Rahmen der in dieser Arbeit gewählten Unterscheidung zwischen unternehmensexternen und -internen Kontextkomponenten sinnvoll, bei der Marktsegmentierung zwischen einerseits der Markterfassung und andererseits der Marktbearbeitung zu differenzieren (Vgl. zu dieser Differenzierung auch Meffert (1986), S. 244.). Die Markterfassung bezieht sich dabei nur auf den analytischen Schritt der Segmentierung des Marktes, unabhängig davon, ob die identifizierten Marktsegmente auch später im Rahmen der Marktbearbeitung differenziert behandelt werden.
Vgl. zu einer ähnlichen Situation in der Konsumgüter-Industrie Gussek (1992), S. 77ff.
Der Vertriebskanal über elektronische Medien (Internet) wird von der TUI jedoch ausschließlich für die Versorgung der Konsumenten mit Informationen genutzt. Zur Buchung wird der Interessent auf den Vertriebskanal Reisebüro verwiesen.
Die im Folgenden diskutierten idealtypischen Strategiemuster werden noch detaillierter im Abschnitt IV.3.3.1. ausgeführt, in dem die interne Kontextkomponente Strategie behandelt wird.
Vgl. Jenner (1994), S. 103 sowie die dort zitierte Literatur.
In der Begrifflichkeit von McMenamin/Palmer kann hier besser von der Annahme `perfekter Technologie’ gesprochen werden. Siehe dazu auch Abschnitt IV.2.1.
Vgl. Abschnitt IV.2.3.
Zur Ausdifferenzierung des Angebots im Hinblick auf eine verbesserte Qualität siehe auch die Ausführungen zur internen Kontextkomponente Strategie in Abschnitt IV.3.3.1.
Vgl. Porter (1984), S. 25–61.
Zur Anwendung des Modells der Branchenstrukturanalyse von Porter siehe u.a. die Arbeiten von Tomczak (1989), Gussek (1992) und Jenner (1994).
Meffert/Kirchgeorg (1993), S. 145; Vgl. ähnlich Meffert (1980), S. 89 bzw. Meffert (1986), S. 55; Gaitanides (1985), S. 115.
Andreae/de Bodinat (1981), S. 21; vgl. auch Haedrich/Tomczak (1996a), S. 25.
Vgl. Olemotz (1995), S 32 sowie die Ausführungen in Abschnitt II1.2.
Vgl. u.a. Bea/Haas (1995), S. 152–168.
Haedrich/Tomczak führen den Faktor “Zeit” in diesem Zusammenhang nicht als separate wettbewerbsstrategische Zielgröße - gleichberechtigt neben Qualität und Kosten - auf, wie dies z.B. Stalk/Hout fordern (Vgl. Stalk/Hout (1990).). Dem soll auch in dieser Arbeit gefolgt werden. Die Zeit wird hier vielmehr als Wettbewerbsfaktor mit strategieübergreifender Bedeutung betrachtet. Sie kann sowohl den Aufbau von Differenzierungs-als auch von Kostenvorteilen unterstützen und stellt insofern eine Instrument für beide Strategiealternativen - Präferenz-wie Preisführerschaftsstrategie - dar (Vgl. Olemotz (1995), S. 58f; Buchholz/Olemotz (1995), S. 14.).
Vgl. Haedrich/Tomczak (1996a), S. 128.
So bezeichnen MeffertBruhn die Entscheidung zwischen Präferenz-und Preis-Mengen-Strategie als abnehmergerichtete Marktteilnehmerstrategie (Vgl. MeffertBruhn (1995), S. 153.).
Vgl. Scholz (1995), S. 178ff.
Vgl. Haedrich/Tomczak (1996a), S. 122f; zum präferenzorientierten Konzept siehe ebenda, S. 108ff und zum wettbewerbsorientierte Konzept ebenda, S. 116ff.
Vgl. Haedrich/Tomczak (1996a), S. 118f; Siehe zum wettbewerbsorientierten Konzept Porter (1987), S. 6277. Meffert/Bruhn differenzieren diese beiden Konzepte anhand der Perspektive. Während das wettbewerbsorientierte Konzept aus Sicht des Anbieters auf objektive Art den Wettbewerbsvorteil herausarbeitet, liegt dem präferenzorientierten Konzept eine Kundenperspektive zugrunde (Vgl. Meffert/Bruhn (1995), S. 170 bzw. 190.).
Haedrich/GussekiTomczak haben in einer explorativen Untersuchung empirisch nachgewiesen, daß die grundlegenden Typen der Marktabdeckung in ihrer idealtypischen Form höhere Erfolgsaussichten haben. Dabei wurden einerseits die undifferenzierte Marktbearbeitungsstrategie (Massenmarktstrategie) mit Anwendung nur eines Markt-segmentierungskriteriums und andererseits die differenzierte Marktbearbeitungsstrategie (Marktsegmentierungsstrategie) mit gleichzeitig zahlreichen Marktsegmentierungskriterien als besonders erfolgreich identifiziert (Vgl. Haedrich/Gussek/Tomczak (1989).). Branche in dieses Schema siehe Abbildung D./4: Wettbewerbsvorteils-/Marktabdeckungsstrategie von Reiseveranstaltern.
Vgl. O’Farrell/Hitchens/Moffat (1992); In der Literatur zum strategischen Management von Dienstleistungsunternehmen ist dementsprechend auch weitgehend die Systematik von Porter übernommen und auf Dienstleistungsunternehmen adaptiert worden (Vgl. dazu z.B. Lovelock (1993), S. 73ff; Bharadwaj/Varadarajan/ Fahy (1993), S. 86.).
Vgl. Haedrich/Gussek/Tomczak (1990), S. 214f und 218f. 610 Vgl. Becker (1993), S. 158.
Vgl. Bieberstein (1995), S. 143; Werkmann (1989), S. 201. Meffert/Bruhn nennen dies auch die Routinekomponente, zu der sie alle Eigenschaften einer Dienstleistung zählen, die aus Kundensicht normalerweise zu einer Dienstleistung gehören (Vgl. Meffert/Bruhn (1995), S. 200 sowie die dort zitierte Literatur.). Werkmann spricht von Standardprodukten (Vgl. Werkmann (1989), S. 201.) siehe auch Kutzim/Schnorr (1996), S. 172; O’FarrellHitchens/Moffat (1992), S. 72.
Vgl. Dickson/Ginter (1987), S. 9; Becker (1993), S. 214–218; Jenner (1994), S. 167f. Siehe zu diesem Themenkomplex auch HaedrichITomczak (1996a), S. 118f. Im Rahmen der Diskussion von Porters wettbewerbsstrategischen Dimensionen in der Literatur wurde die Verknüpfung von Strategie-Substanz und Marktfeldabdeckung wiederholt betrachtet. Dabei wurde herausgearbeitet, daß eine undifferenzierte Marktbearbeitung gemäß der Preisführerschaftsstrategie i.d.R. auf den Gesamtmarkt ausgerichtet ist, da eine Präferenzbildung nicht segmentspezifisch erfolgen kann.
Vgl. Fitzsimmons/Fitzsimmons (1994), S. 46; Bieberstein (1995), S. 144; Meffert/Bruhn (1995), S. 174.
Vgl. Fitzsimmons/Fitzsimmons (1994), S. 46.
Vgl. Meffert (1994a), S. 529; Meffert/Bruhn (1995), S. 174; Bieberstein (1995), S. 144f.
Vgl. Meyer (1987), S. 30ff; Meffert (1994a), S. 529; Bieberstein (1995), S. 144.
Zur weiteren Ausführung dieses Themenkomplexes siehe Meyer (1987), S. 33; Lehmann (1993), S. 30 und 43; Meffert (1994a), S. 529; Meffert/Bruhn (1995), S. 174f; Bieberstein (1995), S. 144ff.
Ähnliches gilt für kreativ-dienstleistungsorientierte Leistungsbündel.
Zur Übersicht siehe Meffert/Bruhn (1995), S. 203ff.
Vgl. Parasuraman/Zeithaml/Berry (1985 und 1988); Zeithaml/ParasuramanBerry (1992).
Siehe dazu sowie zu den Ausführungen in den folgenden Absätzen Meffert (1994), S. 527f; Meffert/Bruhn (1995), S. 171ff.
Meffert hat die Leistungsverbundvorteile unter den Innovationsvorteilen subsumiert. Da ein Verbund von Dienstleistungen jedoch nicht nur bei neuartigen, sondern auch bei bereits bewährten, am Markt eingeführten Leistungen zu einem Zusatznutzen führt, wird dies hier als eigenständiger Punkt aufgeführt.
Vgl. Fitzsimmons/Fitzsimmons (1994), S. 47.
Vgl. Corsten (1988), S. 184.
Diese Absatzverbunde selbständiger Dienstleistungen können - verknüpft zu einer gemeinsamen Leistung - bis hin zu einer Erosion von Branchengrenzen führen, wie dies z.B. im Finanzdienstleistungsbereich zu beobachten ist (Vgl. Corsten (1988), S. 184; Meffert/Bruhn (1995), S. 173.).
Vgl. Meffert (1994), S. 528. Mit dem Leistungsprogrammvorteil ist eine Dimension angesprochen, die in vielen Forschungsarbeiten des situativen Ansatzes als eigenständige Dimension der unter-nehmensinternen Situation eingeordnet wird. Kieser/Kubicek verstehen das Leistungs-programm als gegenwartsbezogenen internen Faktor, der vom Management - im Unterschied zu den vergangenheitsbezogenen Faktoren - aktiv gestaltet werden kann. Daran sowie an den folgenden Ausführungen von Kieser/Kubicek wird deutlich, daß es sich bei der Leistungsprogrammdefinition um einen wesentlichen Bestandteil der Unternehmens-strategie handelt (Vgl. dazu u.a. Kieser/Kubicek (1992), S. 208f und 225ff.). Reduziert man die Betrachtung auf ein Geschäftsfeld, so läßt sich die Leistungsprogrammgestaltung als Teil der Strategie-Substanz verstehen. Das Leistungsprogramm wird somit in der vorliegenden Arbeit nicht als separater Faktor der internen Situation betrachtet, sondern - wie beschreiben - innerhalb der Situationskomponente Strategie eingeordnet.
Auch Haedrich/Gussek/Tomczak haben im Rahmen einer explorativen Untersuchung die Hypothese aufgestellt, daß der Erfolg eines Reiseveranstalters stark vom Aufbau von Markenbildern abhängt (Vgl. Haedrich/Gussek/Tomczak (1990), S. 216.).
Vgl. Bieberstein (1995), S. 219.
Vgl. Graumann (1983), S. 48.
Vgl. dazu sowie zum gesamten folgenden Absatz Meffert/Bruhn (1995), S. 278; Becker (1993), S. 157ff.
Kuß bezeichnet die Markentreue als eine Sonderform des habitualisierten Kaufverhaltens, dessen Ursache im Bedürfnis des Konsumenten nach einer kognitiven Vereinfachung von Kaufentscheidungen sowie einer Verringerung des subjektiven Kaufrisikos zu sehen ist (Vgl. Kuß (1991), S. 85 und 82.).
Haedrich/Jeschke kennzeichnen ein Image als multidimensionales Einstellungskonstrukt, das sowohl kognitive als auch emotionale Elemente beinhaltet. Sie definieren Image als “subjektiv wahrgenommene Eignung eines Meinungsgegenstandes zur Befriedigung der Bedürfnisse bestimmter Individuen oder Institutionen” (Vgl. Haedrich/Jeschke (1994), S. 211.). Dabei “bringen Images das ganzheitliche Erleben des betreffenden Meinungsgegenstandes zum Ausdruck, indem zahlreiche dem Meinungsgegenstand zugeschriebene Einzelqualitäten in das Gesamtbild eingehen und sich dort zu einem psychologischen Persönlichkeitsprofil’ vereinigen.” (Haedrich/Jeschke (1994), S. 212.)
Vgl. Haedrich/Tomczak (1996a), S. 156. Auch an dieser Stelle findet sich ein Anknüpfungspunkt zu den oben diskutierten Dienstleistungstypen. Während industriell-dienstleistungsorientierte Leistungsbündel primär mit Hilfe objektiver Sucheigenschaften (Preis) gekauft werden, erfolgt die Kaufentscheidung bei erfahrungs-bzw. vertrauens-dienstleistungsorientierten Leistungsbündeln eher anhand subjektiver Faktoren.
Haedrich/Tomczak (1996a), S. 157.
Vgl. Peters (1991), S. 53. Haedrich/Jeschke führen aus, daß das Firmenimage im Vergleich zum Produktimage deutlich komplexer ist, sowohl hinsichtlich der zugrundeliegenden Einstellungsdimensionen als auch des Adressatenkreises, der sich aus diversen strategischen Anspruchsgruppen zusammensetzt (Vgl. Haedrich/ Jeschke (1994), S. 212.).
Damit wird die bereits in Abschnitt IV.3.2.1.3 angeschnittene Thematik der Einordnung der Pauschalreise in das Gesamtspektrum der Dienstleistungen wieder aufgegriffen. Während oben die Diskussion anhand einzelner Produktmerkmale erfolgte, wird hier nun mit der gewählten Strategie argumentiert.
Siehe dazu insbesondere Abbildung IV.3.2.1.2.2./2.: Prozeßmodell Operativer Prozesse nach Dienstleistungstypen.
Unter dem Grundnutzen einer Pauschalreise soll der Branchenstandard verstanden werden, der weitgehend von den Großveranstaltern vorgegeben wird. Dazu gehören als Kernleistung der Katalog als Informationsmedium, die Buchungsmöglichkeit im Reisebüro, der Flug, der Transfer vom Zielflughafen zum Hotel, die Hotel-inkl. der gebuchten Verpflegungsleistung, die Betreuung durch einen Reiseleiter sowie der Rücktransport (Bus, Flug). Daneben haben weitere Ergänzungsleistungen (z.B. Informationen über das Hotel und das Zielgebiet) sowie bestimmte Abwicklungsverfahren (z.B. Buchungsanfragen, Bezahlung) inzwischen den Charakter von Branchenstandards erlangt.
Es sei an dieser Stelle nochmals darauf hingewiesen, daß es in der hier vorliegenden Analyse ausschließlich um die Betrachtung von Prozessen geht. So gibt es selbstverständlich auf inhaltlicher Seite weitere Maßnahmen zur Qualitätssicherung (z.B. Zusammenarbeit eines Reiseveranstalters ausschließlich mit Qualitäts-Fluggesellschaften), die jedoch die Prozeßstruktur bzw. den Prozeßzustand nicht tangieren.
Bei Risikoobjekten handelt es sich um Hotels, bei denen der Reiseveranstalter - über seine sonstige, weitgehend risikolose Vermarktungsfunktion hinaus - eigenes Risiko beim Hotel übernimmt. Dies kann z.B. in Form von Auslastungsgarantien oder der Vereinbarung von Festmieten für das vollständige Hotel während eines bestimmten Zeitraums erfolgen.
Ähnliche Aussagen gelten für die Schwerpunktsetzung im Yield-Management-Prozeß. Auch dort gilt die Aussage der Knappheit von Kommunikations-und Vertriebsressourcen. Diese müssen dort eingesetzt werden, wo es für die (langfristigen) Interessen des Gesamtunternehmens am sinnvollsten ist. Dies muß im Rahmen der Führungs-und Steuerungsprozesse definiert werden.
Vgl. zu der Thematik der Transaktionskosten Picot (1986).
Dies gilt um so mehr, als qualitativ hochwertige Dienstleistungen Erfahrungsgüter sind. Hat ein Kunde schlechte Erfahrungen gemacht, ist das Risiko hoch, den Kunden zu verlieren. Zudem baut die Imagebildung bei diesem Dienstleistungstyp sehr auf die Mund-zu-Mund-Propaganda auf, die den negativen Effekt einer vom Kunden erlebten mangelhaften Qualität multipliziert.
Vgl. dazu sowie zum gesamten Absatz Barney (1991), S. 100.
Vgl. auch Lado/Wilson (1994), S. 702.
Vgl. u.a. Rasche/Wolfrum (1994), S. 503.
Vgl. AmitISchoemaker (1993), S. 33.
Siehe auch Barney (1991), S. 99ff; AmitlSchoemaker (1993), S. 33; Lado/Wilson (1994), S. 702.
Vgl. Amit/Schoemaker (1993), S. 33; Peteraf (1993), S. 186.
Die folgende Darstellung der Merkmale von Kernkompetenzen orientiert sich schwerpunkt-mäßig an Barney (1991), S. 105ff. Ergänzend werden darüber hinaus folgende Quellen herangezogen: Reed/DeFillippi (1990), S. 89ff; Grant (1991), S. 123ff; Bharadwaj/ Varadarajan/Fahy (1993), S. 84; Amit/Schoemaker (1993), S. 38f; Knyphausen (1993), S. 776f; Rasche/Wolfrum (1994), S. 503ff; Buchholz/Olemotz (1995), S. 18; Jenner (1997), S. 39ff.
Vgl. Barney (1991), S. 106.
SWOT bedeutet Strength-Weaknesses-Opportunities-Threats (Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken).
Vgl. Chi (1994). Die Merkmale ‘tacitness’, ’complexity’ und ’specifity’ werden im folgenden Abschnitt im Rahmen der Diskussion von Imitationsbarrieren ausführlicher dargestellt.
Siehe zu den folgenden Ausführungen insbesondere Barney (1991), S. 107ff; Knyphausen (1993), S. 776f; Rasche/Wolfrum (1994), S. 504ff; Reed/DeFillippi (1990), S. 89ff.
Vgl. zu diesem Absatz Barney (1991), S. 107f; Knyphausen (1993), S. 776; Rasche/Wolfrum (1994), S. 504.
Vgl. Rasche/Wolfrum (1994), S. 504 sowie die dort zitierte Literatur.
Rasche/Wolfrum (1994), S. 504.
Vgl. Rasche/Wolfrum (1994), S. 505 sowie die dort zitierte Literatur.
Vgl. Rasche/Wolfrum (1994), S. 504f; Knyphausen (1993), S. 776; Barney (1991), S. 108f.
Barney differenziert zwischen zwei Arten von Substitutionen (Vgl. Barney (1991), S. 111.). Dabei kommt jedoch eine der identifizierten Substitutionsarten der Imitation einer Ressource/Fähigkeit sehr nahe, weshalb diese Differenzierung hier nicht weiter ausgeführt werden soll (Siehe dazu auch Rasche/Wolfrum (1994), S. 506.).
Vgl. dazu auch Barney (1991), S. 106.
Neben den im Folgenden vorgestellten Systematisierungen finden sich in der Literatur - je nach Untersuchungszielsetzung - weitere Ansätze. So differenzieren z.B. Chatterjee/ Wernerfelt zwischen “physical, intangible and financial resources” (Vgl. Chatterjee/ Wernerfelt (1991), S. 35.). Collis unterscheidet Fähigkeiten im Hinblick auf “basic functional abilities”, “dynamic improvements” und “more metaphysical strategic insights” (Vgl. Collis (1994), S. 145.). Rasche/Wolfrum sehen materielle und immaterielle Kernkompetenzen (Vgl. Rasche/Wolfrum (1994), S. 592.). Ein Ansatz, der dem in dieser Arbeit gewählten ähnlich ist, haben LadoBoyd/Wright vorgestellt, sie differenzieren zwischen “managerial competencies and strategic focus, resource-based, transformation-based, and output-based competencies” (Vgl. LadoBoyd/ Wright (1992).).
In der angelsächsischen Literatur werden für die Begriffe Ressourcen und Fähigkeiten sowohl die Begriffspaare “resources and capabilities” (Siehe u.a. Barney (1991); Grant (1991); Amit/Schoemaker (1993).) als auch “assets and skills” (Siehe u.a. Hall (1992).) verwandt. BharadwajNaradarajan/Fahy verwenden beide Begriffspaare parallel (Vgl. BharadwajNaradarajan/Fahy (1993).).
Vgl. Amit/Schoemaker (1993), S. 35. Bleicher sieht Ressourcen als Ergebnis der historischen Entwicklung eines Unternehmens (Vgl. Bleicher (1996), S. 395.).
Vgl. Grant (1991), S. 119. Zu einer ähnlichen Kategorisierung gelangt Bleicher, der jedoch die physischen, technologischen und organisatorischen Ressourcen sowie die Reputation unter dem Begriff sachliche Ressourcen zusammenfaßt (Vgl. Bleicher (1996), S. 394.).
Vgl. Grant (1991), S. 118ff; siehe auch Buchholz/Olemotz (1995), S. 18.
Amit/Schoemaker (1993), S. 35; Kursivdruck im Original.
Grant (1991), S. 122; Ähnlich formuliert auch Collis: “Capabilities are embedded in firm routines” (Vgl. Collis (1994), S. 145.).
Grant (1991), S. 119.
In den Ausführungen in der Literatur wird nicht explizit deutlich gemacht, ob es sich an dieser Stelle bei “resources” allgemein um beliebige Inputfaktoren oder aber Ressourcen im Sinne von Kernkompetenzen handelt. Sowohl logische Überlegungen als auch empirische Beispiele (siehe das im späteren Verlauf dieses Kapitels aufgeführte Yield-Management-Beispiel) sprechen dafür, daß es sich bei den Fähigkeiten um eigenständige Quellen für Wettbewerbsvorteile handelt, die nicht bereits als Input eine Kernkompetenz (Ressourcen im oben definierten Sinne) benötigen.
Vgl. Buchholz/Olemotz (1995), S. 22ff. Siehe einen ähnlich Ansatz auch bei Jenner (1997), S. 41. Buchholz/Olemotz differenzieren auf einer höheren Abstraktionsebene zwischen drei Kategorien von Kompetenzen: gesamtunternehmensbezogene Basiskompetenz, unternehmensprozeßspezifische Basiskompetenz sowie die Metakompetenz Lernfähigkeit. Die gesamtunternehmensbezogenen Basiskompetenzen lassen sich dabei eher als übergeordnete Kompetenzen verstehen, während die Metakompetenz Lernfähigkeit die Stellung des Unternehmens bzw. die Entwicklung seiner Kompetenzen im Zeitablauf betrifft. Im Sinne des in dieser Arbeit vorliegenden Verständnisses von Kernkompetenzen als Quelle von Wettbewerbsvorteilen interessieren daher insbesondere die untemehmensprozeBspezifischen Basiskompetenzen. Im Folgenden wird statt der von Buchholz/Olemotz gewählten Begrifflichkeit ‘Kompetenz’ in inhaltlich gleicher Bedeutung der Begriff ’Fähigkeit’ verwendet.
Analog des SOS-Konzepts (Steuerung-Operation-Service) (Vgl. dazu Krüger (1994), S. 37 und 124.).
Es sei hier nochmals darauf hingewiesen, daß die Herleitung der Dienstleistungstypen z.T. auf Basis subjektiver Beurteilungskriterein aus Sicht des Kunden erfolgt. Ein und dasselbe Leistungsbündel kann somit aus Perspektive unterschiedlicher Kunden durchaus verschiedenen Dienstleistungstypen zugeordnet werden. Dies muß bei den Entscheidern bei der Umsetzung in die betriebliche Praxis entsprechend Berücksichtigung finden.
Siehe zu diesem Zusammenhang auch die Ausführungen in den Abschnitten II1.2.-4.
Der Ursprung des Konzepts liegt in dem Marktphasenschema von Heuss (1965). Bei den Lebenszyklus-Konzepten gilt es zu differenzieren zwischen den Betrachtungsobjekten, auf die sich die Lebenszyklus-analyse bezieht. So gibt es neben dem Markt-auch Produkt-und Technologielebenszyklen, die ähnliche Aussagen - nur bezogen auf Produkte bzw. Technologien - treffen.
Vgl. Meffert (1988), S. 53ff. Siehe auch S. 57ff zum Thema Normstrategien für junge Märkte sowie S. 81ff zum Thema Normstrategien für schrumpfende Märkte.
Dabei stellen Meffert/Bruhn die These auf, daß das Lebenszykluskonzept im Dienstleistungsbereich noch größere Bedeutung als im Konsumgüterbereich aufweist. Begründet wird diese These mit der Verwandtschaft von Lebenszykluskonzept und Diffusionsforschung, die auf die Kaufsituation bei Dienstleistungen besser anwendbar ist (Vgl. Meffert/Bruhn (1995), S. 129.).
Zu einer zusammenfassenden Darstellung der Kritikpunkte siehe Meffert (1974); siehe auch Meffert/Bruhn (1995), S. 129ff.
Teilweise werden in der Literatur auch fünf Phasen unterschieden, wobei die Phasenabgrenzung zwischen der Reife-, der Sattigungs-und der Degenerationsphase nicht deutlich festzulegen ist und auch die strategischen Konsequenzen für die einzelnen Phasen nicht deutlich differieren (Vgl. Meffert (1986), S. 372; Meffert/Bruhn (1995), S. 130.). Die folgenden Ausführungen basieren insbesondere auf Meffert (1985), S. 62ff und 369ff; Meffert (1988), S. 53ff; Meffert/Bruhn (1995), S. 129ff.
Bereits oben sind Standards nach Kleinaltenkamp wie folgt beschreiben worden: “Die Herausbildung eines Produktstandards stellt das Ergebnis eines Prozesses dar, an dessen Ende bestimmte Produktmerkmale allgemein, d.h. durch Nachfrager und Anbieter sowie ggf. interessierte Dritte, akzeptiert werden.” (Kleinaltenkamp (1987), S. 6f.).
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Körfgen, R. (1999). Situative Ausgestaltung von Prozessen in Dienstleistungsunternehmen. In: Prozessoptimierung in Dienstleistungsunternehmen. Focus Dienstleistungsmarketing. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08887-5_4
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