Zusammenfassung
Die Unternehmen der westlichen Industrieländer stehen großen Herausforderungen gegenüber. Die zunehmende Internationalisierung hat auf gesättigten Märkten zu einer extremen Intensivierung des Wettbewerbs geführt. So kam es einerseits in vielen Branchen zu einem starken Preiswettbewerb, der die Unternehmen zu erheblichen Kostensenkungen zwang. Andererseits haben viele Unternehmen versucht, sich auf die Wettbewerbsdimensionen Qualität, Zeit und Innovationen zu fokussieren. Ergebnisse dieser Strategie sind eine starke Produktdifferenzierung und eine kürzere Abfolge von Innovations-und Produktlebenszyklen1.
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Literatur
Vgl. Osterloh/Frost (1996), S. 17; Werder (1996); Arbeitskreis “Organisation” der SchmalenbachGesellschaft/Deutsche Gesellschaft für Betriebswirtschaft e. V. (1996).
Vgl. Servatius (1994), S. 12; siehe auch Kreilkamp (1993a), S. 251f.
Vgl. u.a. Hammer/Champy (1994); FröschUYalcon (1994) und Hammer (1995).
Vgl. u.a. Dernbach (1993), S. 153; Fahrwinkel (1995), S. 1; Sempf (1993), S. 368–369; Guha/Kettinger/Teng (1993).
Vgl. beispielhaft Schendel (1994) sowie Barney/Zajak (1994); siehe auch Groth/Kammel (1995), S. 115.
Arbeitskreis “Organisation” der Schmalenbach-Gesellschaft/Deutsche Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V. (1996), S. 648f.
Vgl. z.B. Womak/Jones/Roos (1992). Vgl. Meffert (1994a), S. 19.
Eine Untersuchung von Heppner ergab, daß 80% der deutschen Unternehmen verstärkt prozeßorientierte Organisationsformen realisieren wollen (Vgl. Heppner (1996), siehe auch Theuvsen (1996), S. 66; Werder (1996), S. 213; Schwarzer (1994), S. 367 und Mende (1995), S. 1. Bashein/Marcus/Riley nennen für Großunternehmen eine Quote von 88% (Vgl. BasheinfMarcus/Riley (1994), S. 7.). Hardt betont die Gültigkeit dieser Aussage auch für Dienstleistungsunternehmen (Vgl. Hardt (1996), S. 1.). Viele Maßnahmen der Prozeßorientierung haben bereits unter dem Schlagwort Lean Management stattgefunden, da bereits in diesem Zusammenhang eine stärkere Prozeßorientierung gefordert wurde (Vgl. u.a. Bauer/Geyer (1993), S. 47; Bußmann (1994), S. 79ff; Meffert (1993); Pfeiffer/Weiss (1992), S. 104.).
Vgl. Picot/Böhme (1995), S. 230–232.
Nippa bezeichnet Reengineering als das “heißeste Managementthema unserer Tage” (Nippa (1995), S. 39.).
Vgl. Nippa/Picot (1995), S. 7. Hammer/Champy definieren wie folgt: “Business Reengineering ist… fundamentales Uberdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen. Das Resultat sind Verbesserungen um Größenordnungen in entscheidenden, heute wichtigen und meßbaren Leistungsgrößen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit.” (Hammer/Champy (1994), S. 48.). Nach Meinung zahlreicher Autoren hat sich die Prozeßorientierung als betriebswirtschaftliches Konzept etabliert (Vgl. u.a. Gaitanides (1996), S. 133; Osterloh/Frost (1996), S. 1; Wirtz (1996)) - auch nach der “Modewelle” BPR (Vgl. zu der Hypothese, daß BPR eine Modewelle darstellt Kieser (1996). Neben dem Business Process Reengineering gibt es weitere Konzepte (wie z.B. Geschäftsprozeßmanagement und Prozeßorganisation), deren inhaltliche Grundlage ebenfalls die Prozeßorientierung bildet (Vgl. Reiß (1997), S. 112.).
Vgl. Osterloh/Frost (1994), S. 362.
Vgl. Gaitanides/ScholzNrohlings (1994), S. 2; Hammer/Champy (1994), S. 15.
Prozeßoptimierung soll somit in allen drei Wettbewerbsdimensionen Zeit, Kosten und Qualität Verbesserungen ermöglichen (Vgl. Scholz, R. (1995), S. 5.)
Vgl. Meffert (1994), S. 7.
Vgl. Meffert (1986), S. 31.
Vgl. Meffert (1994), S. 20.
Vgl. Waltert (1997), S. 112; Zur Bedeutung einer durch ganzheitliches Marketing geprägten Unternehmensführung für den Unternehmenserfolg siehe Fritz (1995), S. 248ff.
Vgl. Picot/Franck (1995), S. 35f; Gaitanides/Scholz/Vrohlings (1994), S. 2.Vgl. Heinrich (1995a). Basis der Untersuchung ist eine Befragung von 228 deutschen Unternehmen. Zu ähnlichen Ergebnissen kommt die Beratungsgesellschaft CSC Index, die 600 Unternehmen in den USA und Europa befragt hat (Vgl. Gloger/Groothuis (1994), S. 55.). Hammer schätzt, “daß zwischen 50 und 70 Prozent aller Reengineering-Initiativen nicht die gewünschten dramatischen Leistungssteigerungen erbrachten.” (Hammer (1995a), S. 133.). Manganelli schreibt: “Despite its popularity, four out of five reengineering programms have been unsuccessful.” (Manganelli (1993), S. 45.). Siehe auch Belmonte/Murray (1993), S. 23 (Erfolgsquote geringer als 45%); Bashein/Markus/Riley (1994), S. 7 (Mißerfolgsquote bei 70%); Heinrich (1995).
Vgl. HalURosenthal/Wade (1994), S. 82–87; King (1994), S. 72. Vgl. Hess (1996), S. 2.
Vgl. Gaitanides/ScholzlVrohlings (1994), S. 6ff.
Vgl. u.a. Nippa/Picot (Hrsg.) (1995); Fahrwinkel (1995); Hess/Brecht (1995); Hess (1996); o.V. (1995d); Metzen (1994); Klein (1994).
Vgl. Gaitanides/ScholzfVrohlings (1994), S. 3.
Siehe Gaitanides/Scholz/Vrohlings (1994), S. 3; Osterloh/Frost (1996). Neben den hier aufgeführten eher konzeptionellen Ursachen der geringen Erfolgsquote von BPR-Projekten gibt es auch Gründe, die eher in der Durchführung bzw. in den “soft skills” liegen (Vgl. z.B. Belmonte/Murray (1993); Bashein/Marcus/Riley (1994); Bartlett/Ghoshal (1995); Cooper/Markus (1995); Davenport/Jarvenpaa/Beers (1996)).
Siehe z.B. Hammer/Champy (1994); Davenport (1993); Brenner/Keller (Hrsg.) (1995).
Vgl. z.B. Osterloh/Frost (1994), S. 362; dort wird das Business Reengineering auf den möglichen Ebenen bisheriger Theoriebildung (formale Systeme, Modelle, empirisch überprüfte Modelle, frameworks, Konzepte und ad-hoc-Generalisierungen) auf der Ebene der Konzepte eingeordnet.
Picot/Franck (1995), S. 36.
Behrens schreibt dazu: “Die Betriebswirtschaft ist eine anwendungsorientierte Wissenschaft…. Wer die Wissenschaft… betont, hat vor allem Interesse an möglichen werturteilsfreien und abstrakten Theorien. Wer die Anwendung und Gestaltung betont, ist vor allem an… Problemlösungen interessiert.” (Behrens (1993), S. 4768.).
Belz, zitiert nach Tomczak (1992), S. 82 aus einem nicht veröffentlichten Arbeitspapier des Forschungsinstituts für Absatz und Handel an der Hochschule St. Gallen.
Vgl. Ulrich (1981), S. 5f; Olbrich (1996), S. 9.
Vgl. Ulrich (1981); S. 5–9; Tomczak (1989), S. VI; Tomczak (1992), S. 83.
Vgl. Reinecke (1996), S. 15, siehe auch Ulrich (1981), S. 7. Zur Rechtfertigung eines solchen wissenschaftstheoretischen Grundkonzeptes siehe auch Reinecke (1996), S. 15.
Vgl. Albert (1991); S. 59, Popper (1989), S. 73.
Fritz nennt dies “komplementären theoretischen Pluralismus” (Vgl. Fritz (1995), S. 26f.).
Vgl. u.a. Scholz (1995), S. 4; Schwarzer (1995), S. 147.
Vgl. Belz, zitiert nach Tomczak (1992), S. 82 aus einem nicht veröffentlichten Arbeitspapier des Forschungsinstituts für Absatz und Handel an der Hochschule St. Gallen.
Müller-Böling führt aus, daß bei Explorationsstrategien das erstmalige Erkennen von Zusammenhängen im Vordergrund steht, während Fragen der Repräsentativität in den Hintergrund treten (Vgl. Müller-Böling (1992), Sp. 1494.). Siehe zu der gewählten qualitativen Forschungsmethode auch die Diskussion zum situativen Ansatz in Kapitel I II.
Müller-Böling (1992), Sp. 1495.
Vgl. Buzzel/Gale (1989), S. 30; siehe auch Haedrich/Tomczak (1996), S. 67; Welge/AI-Laham (1992), Sp. 2361f. Die Diskussion zur Abgrenzung eines strategischen Geschäftsfeldes soll an dieser Stelle nicht weiter vertieft werden, da dies kein zentraler Inhalt der vorliegenden Arbeit ist. Siehe zu diesem Themenfeld z.B. Meffert (1986), S. 96ff; Backhaus (1990), S. 122ff; Olemotz (1995), S. 27ff.
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Körfgen, R. (1999). Einleitung. In: Prozessoptimierung in Dienstleistungsunternehmen. Focus Dienstleistungsmarketing. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08887-5_1
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