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Strukturelemente des Prozeßmanagements

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Prozeßmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen

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Zusammenfassung

Strukturelemente309 sind Merkmale und Rahmenbedingungen des Prozeßmanagements und bilden das strukturelle und organisatorische Gerüst des Prozeßmanagement-Konzeptes. Die Strukturelemente stellen eine der drei Dimensionen neben den Managementinstrumenten und Subsystemen dar. Die Strukturelemente bilden beispielsweise eine Grundlage für das Planungs- und Kontrollsystem und das Informationsversorgungs-System. Über das Prozeßcontrolling werden die Koordination der Strukturelemente sowie systembildende und systemkoppelnde Maßnahmen unterstützt. Ziel der Darstellung struktureller Elemente ist die Verdeutlichung funktionaler, instrumenteller und institutioneller Zusammenhänge im Prozeßmanagement. Schließlich werden die Möglichkeiten der Gestaltung prozeßorientierter Unternehmensstrukturen systematisiert und vereinfacht. Tragende Säulen der Strukturelemente sind die Prozeßstruktur- und Prozeßleistungstransparenz. Ergänzt werden sie durch die organisatorischen sowie institutionellen Implikationen des Prozeßmanagement, die die Einflüsse auf die Unternehmensorganisation sowie Stellen und Gremien aus Sicht des Prozeßmanagements behandeln.

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Referenzen

  1. Der Begriff Elemente wird im folgenden synonym zu Strukturelementen verwandt.

    Google Scholar 

  2. Vgl. die Ausführungen im Abschnitt 3.2.2 zu den Grundprinzipien im Prozeßmanagement.

    Google Scholar 

  3. Vgl. Zu dem Begriff Prozeßstrukturtransparenz vergleiche Gaitanides (1994), S. 37ff. Der Begriff Prozeßhierarchie wird auch für den Begriff Prozeßstruktur bzw. Prozeßarchitektur benutzt, vgl. Haist/ Fromm (1991), S. 96.

    Google Scholar 

  4. Zur Bedeutung der Aufbau- und Ablauforganisation vgl. Frese (1992), S. 121ff; Kosiol (1962), S. 32ff.; Wiendahl(1989), S. 13ff.

    Google Scholar 

  5. Vgl. die Ausführungen im zweiten Kapitel zu den dynamischen Veränderungen in der Umwelt und im Unternehmen.

    Google Scholar 

  6. Vgl. Abschnitt 4.3 zur Prozeßleistungstransparenz.

    Google Scholar 

  7. Vgl. Müller-Merbach (1994), S. 99f.

    Google Scholar 

  8. 316Vgl. Gaitanides (1983), S.80; Striening (1988), S.202; Haist/ Fromm (1991), S. 103f.; Hess/ Brecht (1994).

    Google Scholar 

  9. Vgl. Gaitanides (1983), S.80.

    Google Scholar 

  10. Vgl. Gaitanides (1983), S. 82.

    Google Scholar 

  11. Vgl. die Ausführungen zu den Grundprinzipien im dritten Kapitel.

    Google Scholar 

  12. Vgl. Kosiol (1962), S. 27; Gaitanides (1983), S. 81.

    Google Scholar 

  13. Vgl. Krallmann (1994) S. 7; Haist/ Fromm (1991), S. 96ff.

    Google Scholar 

  14. Vgl. Scheer (1995), S. 77/78 oder Wersch (1995), S. 51.

    Google Scholar 

  15. Vgl. Österle (1995), S. 146.

    Google Scholar 

  16. Zur Definition der Prozesse im Prozeßmanagement- Konzept vgl. Abschnitt 3.1.1.

    Google Scholar 

  17. Vgl. Kaplan/ Murdock (1991), S. 28; Sommerlatte/ Wedekind (1990), S. 28.

    Google Scholar 

  18. Vgl. Gaitanides (1994), S. 9; Brandstätter/ Zink/ Oelsen (1995).

    Google Scholar 

  19. Vgl. Striening (1988), S. 190f.; Haist/Fromm (1989), S. 120ff.

    Google Scholar 

  20. Vgl. Gaitanides (1983), S. 64ff.

    Google Scholar 

  21. Vgl. Sommerlatte/ Wedekind (1990), S. 30ff.

    Google Scholar 

  22. Vgl. Sommerlatte/ Wedekind (1990), S. 31ff.

    Google Scholar 

  23. Zu der Definition von Geschäftsprozessen vgl. auch Sommerlatte/ Wedekind (1990), S. 17ff.; Österle (1995), S. 19; Scholz (1993), S. 89 und den Vergleich verschiedener Reorganisationskonzepte bei Hess/ Brecht (1994).

    Google Scholar 

  24. Vgl. Sommerlatte/ Wedekind (1990), S. 30ff.

    Google Scholar 

  25. Vgl. Abschnitt 3.1.2 oder Porter (1992), S. 91.

    Google Scholar 

  26. Kern- und Supportprozessen werden auch als Haupt- und Nebenprozesse oder Schlüsselprozesse bezeichnet. Die Autoren differenzieren unterschiedlich, vgl. z.B. Gaitanides (1994), S. 17; Hess/ Brecht (1995), S. 13; Österle (1995), S. 131.

    Google Scholar 

  27. Vgl. Abschnitt 3.1.3.1 zur Sichtweise der Wertschöpfung.

    Google Scholar 

  28. 336Vgl.Österle(1995), S. 134.

    Google Scholar 

  29. Vgl. Österle(1995), S. 133.

    Google Scholar 

  30. Vgl. auch die Ausführungen zu dem Referenzunternehmen im sechsten Kapitel.

    Google Scholar 

  31. Prozeß wird entsprechend der Definition im Prozeßmanagement- Konzept als Geschäftsprozeß, Teilprozeß oder Prozeßelement verstanden.

    Google Scholar 

  32. Zur Schnittstellenproblematik z.B. Heinen (1991), S. 596ff.

    Google Scholar 

  33. Vgl. Bleicher (1995), S. 58ff.; Kieser/ Kubicek (1992), S. 96ff.

    Google Scholar 

  34. Vgl. Bleicher (1991), S. 63.

    Google Scholar 

  35. Vgl. Finkeißen/ Forscher/ Häge (1996), S. 59.

    Google Scholar 

  36. Vgl. Krallmann (1994), S. 188ff.

    Google Scholar 

  37. Vgl. Chen (1976); Ferstl/ Sinz (1993); Krallmann (1994), S. 188f.

    Google Scholar 

  38. Vgl. zur Vertiefung des SOM-Modells vgl. Krallmann (1994), S. 201ff.

    Google Scholar 

  39. Ein weiteres Modellierungssystem (BONAPART) mit ähnlicher Zielsetzung wurde von der Unternehmensberatung UBIS GmbH entwickelt.

    Google Scholar 

  40. Vgl. Scheer (1995), S. lOff.

    Google Scholar 

  41. Vgl. Krallmann (1994), S. 227.

    Google Scholar 

  42. Vgl. Krallmann (1994), S. 60/65.

    Google Scholar 

  43. Ausführlicher vgl. Gaitanides (1994), S. 51ff.

    Google Scholar 

  44. Vgl. auch Scholz/ Vrohlings (1994), S. 50 – 54.

    Google Scholar 

  45. Vgl. z.B. Finkeißen/ Forscher/ Häge (1996), S. 58 – 67; Spur/ Mertins/ Jochem (1993) S. 22; Scheer (1995), S. 17ff.

    Google Scholar 

  46. Vgl. Gaitanides (1994), S. 57ff.

    Google Scholar 

  47. Die Erfassungsmethoden werden im sechsten Kapitel bei den Managementinstrumenten beschrieben.

    Google Scholar 

  48. Vgl. Ausführungen zur Planung, Steuerung und Kontrolle im Abschnitt 3.3.1 oder Horváth (1991), S. 164.

    Google Scholar 

  49. Vgl. Haberstock (1987), S. 72.

    Google Scholar 

  50. Die Begriffe Effizienz und Effektivität besitzen zwar den gleichen Wortstamm, werden im Deutschen jedoch mit unterschiedlicher inhaltlicher Bedeutung verwandt. Vgl. Welge/ Fessmann (1980), S. 580; Frese, E. (Hrsg.) (1993), S. 343.

    Google Scholar 

  51. Vgl. auch Striening (1988), S. 77ff.

    Google Scholar 

  52. An dieser Stelle sei auf die Problematik der Verwendung von Effizienzkriterien hingewiesen. Vgl. Welge (1980), S. 579.

    Google Scholar 

  53. Vgl. Abschnitt 5.2 zum Prozeßkostenmanagement.

    Google Scholar 

  54. Zu Grundlagen der Messung vgl. auch Qualitätsmanagementbücher, z.B. Kamiske (1994), S. 218 oder Haist/ Fromm (1991) S. 94.

    Google Scholar 

  55. Kunden-Lieferanten-Beziehungen werden auch als Kunden-Lieferanten-Vereinbarungen und Service-Level-Agreements bezeichnet. Vgl. Abschnitt 3.1.1.

    Google Scholar 

  56. TQM = Total Quality Management und Null-Fehler-Maßstab vgl. Oess (1991), S. 70.

    Google Scholar 

  57. Vgl. Staehle (1969), S. 50 und Reichmann (1988), S. 8.

    Google Scholar 

  58. Vgl. Schott (1988), S. 15f. und Weber (1991), S. 83 367 Vgl. Horváth (1991), S. 517ff.

    Google Scholar 

  59. Die Prozeßkennzahlen werden unter dem Abschnitt 4.3.4 Arten von Prozeßkennzahlen behandelt.

    Google Scholar 

  60. Vgl. Gabler (1992), S. 1815.

    Google Scholar 

  61. Besonders schnell agierende Unternehmen haben ihre wesentlichen Kennzahlen zum 10. Kalendertag des Folgemonats vorliegen. Vgl. Eschenbach (1995), S. 415ff.

    Google Scholar 

  62. Vgl. Herp/ Brand (1995), S. 136. In: Nippa/ Picot (1995).

    Google Scholar 

  63. Zur Ermittlung von Erfolgsfaktoren und Kennzahlen vgl. Abschnitt 3.2.4.2.

    Google Scholar 

  64. Prozesse sind Geschäftsprozesse, Teilprozesse oder Prozeßelemente der unterschiedlichen Prozeßebenen. Vgl. Abschnitt 4.2 zur Prozeßstrukturtransparenz.

    Google Scholar 

  65. Vgl. Abschnitt 4.3.1 zur Bedeutung der Prozeßleistungstransparenz und Abschnitt 4.3.3.

    Google Scholar 

  66. Die Kennzahlensysteme werden hier nur genannt, ausführliche Beschreibungen und Darstellungen finden sich in der Literatur, z.B. Horváth (1991), S. 517ff. oder Reichmann (1990).

    Google Scholar 

  67. Zu ZVEI-Kennzahlensystem vgl. Zentralverband der elektrotechnischen Industrie e.V. ZVEI (Hrsg.) (1989).

    Google Scholar 

  68. Vgl. Reichmann (1990), S. 28ff.

    Google Scholar 

  69. Vgl. Bramsemann (1990), S.292.

    Google Scholar 

  70. Vgl. Zu den Prozeßzielen Abschnitt 3.2.3.

    Google Scholar 

  71. Vgl. Schott (1988), S. 23ff; Horváth (1991), S. 528ff.

    Google Scholar 

  72. Vgl. Gaitanides (1994), S. 58.

    Google Scholar 

  73. Ausführlich zu den Grenzen von finanziellen Kennzahlen Bleicher (1991), S. 34.

    Google Scholar 

  74. Kosten, Zeit, Qualität und Flexibilität wurden als generelle Prozeßziele des Prozeßmanagement- Konzeptes im Abschnitt 3.2.3.2 definiert.

    Google Scholar 

  75. Vgl. Österle (1995), S. 114; Mende (1995), S. 78ff. Kennzahlenbestimmung auch nach Diskussionsgespräch mit Prof. Scharwächter v. 11.6.1996 aus Sicht der Mercedes Benz AG.

    Google Scholar 

  76. Erfassungsmethoden werden im fünften Kapitel bei den Managementinstrumenten vorgestellt.

    Google Scholar 

  77. Zur Grenzplankostenrechnung vgl. Kilger (1988) oder Haberstock (1987).

    Google Scholar 

  78. Vgl. Kamiske/ Brauer (1993); Stauss (1994); Masing (1994), S. 62.

    Google Scholar 

  79. Droege (1995), S. 33–38.

    Google Scholar 

  80. Vgl. die Ausführungen zum sechsten Kapitel 390 Vgl. Abschnitt 4.3.5 zu den Regelkreisen.

    Google Scholar 

  81. Vgl. Heinen (1991), S.64ff.

    Google Scholar 

  82. Vgl. Hahn (1994), S. 404ff.

    Google Scholar 

  83. Vgl. die Ausführungen in dem Kapitel 3.3.1 zur Planung, Steuerung und Kontrolle im Prozeßmanagement.

    Google Scholar 

  84. Zum Prozeßgitter vergleiche die Ausführungen im sechsten Kapitel in Tabelle 6–7.

    Google Scholar 

  85. Vgl. Ausführungen zur Wertschöpfung im dritten Kapitel.

    Google Scholar 

  86. Vgl. Davenport/ Short (1990), S. 23.

    Google Scholar 

  87. Vgl. Gaitanides (1988), S. 13.

    Google Scholar 

  88. Vgl. Davenport (1993), S. 160.

    Google Scholar 

  89. Vgl. Kieser/ Kubicek (1992), S. 142f.

    Google Scholar 

  90. Vgl. Hopfenbeck (1992), S. 238ff.

    Google Scholar 

  91. Striening(1988), S. 160.

    Google Scholar 

  92. Striening(1988), S. 161.

    Google Scholar 

  93. Vgl. Hammer/ Champy (1990), S. 108ff.

    Google Scholar 

  94. Vgl. Striening (1988), S. 160.

    Google Scholar 

  95. Vgl. Snowden (1991), S. 43 – 54.

    Google Scholar 

  96. Vgl. Gaitanides (1994), S. 31.

    Google Scholar 

  97. Vgl. Davenport/ Short (1990), S. 23.

    Google Scholar 

  98. Vgl. Striening (1988), S. 162.

    Google Scholar 

  99. Vgl. Striening (1988), S. 164.

    Google Scholar 

  100. Vgl.Striening(1988), S. 173.

    Google Scholar 

  101. Vgl. Hopfenbeck (1992), S. 683ff.

    Google Scholar 

  102. Vgl. Striening (1988), S. 170ff.

    Google Scholar 

  103. Vgl. Stauss (1994), S. 67 ff.; Kamiske (1993) S. 103.

    Google Scholar 

  104. Vgl. z.B. Nischlag/ Dichtl/ Hörschgen (1991), S. 860ff.; Kamiske (1994), S. 289ff.

    Google Scholar 

  105. Vgl. Mende (1993) S. 174/175.

    Google Scholar 

  106. Zur Pluralität der Willensbildung vgl. z.B. Hahn (1994), S.41f.; Striening (1988), S. 175.

    Google Scholar 

  107. Striening (1988), S. 173.

    Google Scholar 

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  1. Bernd Fuhrmann
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Fuhrmann, B. (1998). Strukturelemente des Prozeßmanagements. In: Prozeßmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08886-8_4

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