Zusammenfassung
Im folgenden sollen die Voraussetzungen einer erfolgreichen Wissensgenerierung durch Benchmarking und deren Einflußgrößen eingehender betrachtet werden. Zum einen ist dies die Informationsbereitschaft der Benchmarking-Partner, zum anderen die Anschlußfähigkeit fremder Erkenntnisse an eigene Wissensstrukturen und die Akzeptanz neu gewonnener Erkenntnisse in der eigenen Organisation. Insbesondere gilt es, die ökonomischen Bedingungen unter denen sich Organisationen bereit erklären, ihr Wissen auszutauschen, zu spezifizieren, da sie z. B. die Wahl zwischen unterschiedlichen Benchmarking-Arten beeinflussen. So ist beispielsweise zu vermuten, daß die Informationsbereitschaft interner Benchmarking-Partner größer ist als die von Wettbewerbern.
This is a preview of subscription content, log in via an institution.
Buying options
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Learn about institutional subscriptionsPreview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Referenzen
Vgl. zu interner und externer Grenze interorganisationalen Lernens Prange et al. (1996), S. 13.
In Anlehnung an Prange et al. (1996), S. 13.
So läßt sich, ähnlich wie bei der Ermittlung des Informationsbedarfs, z. B. die Methode der kritischen Erfolgsfaktoren anwenden. Dabei werden in Interviews oder Workshops diejenigen Faktoren analysiert und geprüft, die für die Aufgabenerfüllung von entscheidender Bedeutung sind. Vgl. Picot et al. (1996), S. 107.
Vgl. Duncan / Weiss (1979), S. 86 sowie Güldenberg / Eschenbach (1996), S. 7, die darüber hinaus darauf verweisen, daß das Wissen in die bestehende Wissensbasis integrierbar sein muß. Dies vernachlässigt jedoch die Option des double-loop-learning, bei der es nicht zur Assimilation an sondern zur Akkomodation von Wissen kommt.
Vgl. dazu auch Staehle (1994), S. 865.
Vgl. Wilensky (1967), Scholl (1992) sowie den Überblick zu aktorbezogenen, interaktionsbezogenen und wissensbasierten Informationspathologien bei Picot et al. (1996), S. 99ff
Vgl. zum Not-invented-here-Syndrom Picot et al. (1996), S. 100 sowie im Kontext des Benchmarking Camp (1994), S. 10.
Vgl. zu dictionary knowledge auch die Ausführungen in Abschnitt 2.3.1.1.
Vgl. hierzu die Ausführungen zur optimalen Analysetiefe in Abschnitt 3.2.4.
Empirische Erhebung bei ausgewählten Benchmarking-Anwendern 1996. Vgl. Anhang D. Bei den freien Antworten zu den Barrieren und Motoren des Benchmarking wurden sich wiederholende Antworten systematisiert und gruppiert. Die Angaben in Klammern geben die Häufigkeit der Nennungen zu den jeweiligen Kriterien in % an. Auf die „Barrieren” entfielen insgesamt 42, auf die „Motoren” 43 Nennungen.
Vgl. die in Anhang A angegebene Benchmarking-Literatur.
Vgl. Mansfield (1985), S. 222.
Während Schrader (1990), S. 19 Information in Anlehnung an Wittmann (1959), S. 14 als zweckorientiertes Wissen definiert, verwendet von Hippel in seinen Arbeiten unmittelbar den Begriff „Know-how”.
Vgl. Schrader (1990), S. 33. Spieltheoretische Überlegungen zum Prisoner’s Dilemma eignen sich nach Schraders Auffassung weniger, um ein bestimmtes ökonomisches Austauschverhalten zu beschreiben und vorherzusagen. Allerdings können auf Basis dieses Ansatzes Transferstrategien, die nicht auf den ersten Blick offensichtlich sind, definiert werden. Insbesondere die von Axelrod (1984), S. 192ff. identifizierte Tit-for-Tat-Strategie (Wie du mir so ich dir), hat sich für ein Spiel mit mehreren Wiederholungen als günstig erwiesen. Vgl. zur Anwendung des Prisoner’s Dilemma auf den zwischenbetrieblichen Informationstransfer Schrader (1990), S. 25ff. und v. Hippel (1987) sowie zur Kritik am Prisoner’s Dilemma, wozu insbesondere asymmetrische Informationsbeziehungen, mangelnde Kenntnis der Struktur (Pay-Offs) des Spiels, nicht Berücksichtigung von Mischstrategien zählen, Schrader (1990), S. 29ff
Schrader (1990) orientiert sich diesbezüglich an der Definition von Coenenberg (1966), S. 138: „Informale Kommunikation ist mithin immer dann gegeben, wenn der Übermittlungsprozeß entweder in bezug auf den Kommunikationsweg oder in bezug auf den Kommunikationsinhalt oder in bezug auf beide der formalen Vorlage entbehrt.”
Vgl. hierzu ausführlich Schrader (1990), S. 35ff
„Der Wert einer Information für ein Unternehmen läßt sich formal anhand eines Vergleichs des Wertes des Unternehmens mit Information mit dem Wert des Unternehmens ohne Information bestimmen” Schrader (1990), S. 35. Diese formale Bestimmung des Informationswertes wird in der Praxis kaum durchzuführen sein, da Informationen möglicherweise in unterschiedlicher Form von den Unternehmen kapitalisiert werden und bei einem solchen Vergleich auch andere Einflußgrößen eine Rolle spielen. Von daher sind die Erwartungen der Beteiligten in bezug auf den Wert einer Information entscheidend. Vgl. zu einer ausführlichen, formalen Diskussion des Informationswerts Stöckigt (1981). Informationsstruktur kann in diesem Zusammenhang auch synonym zu Wissensbestand einer Organisation verwendet werden. Zu Informationsstruktur vgl. Albach (1969), Sp. 721ff
Vgl. Carter (1989), S. 158 und die Ausführungen in Abschnitt 2.4.2.
Carter (1989), S. 158.
Schott (1956), S. 20.
Vgl. Schrader(1990), S. 37.
Schrader (1990), S. 33, Schrader orientiert sich hier an v. Rosenstiel (1987), S. 339ff
Vgl. Schrader (1990), S. 90.
Wilson (1996), S. 36.
Schrader (1990), S. 54.
In Anlehnung an Schrader (1990), S. 113.
Zunehmende Wettbewerbsintensität führt zu einer Abnahme der Wahrscheinlichkeit eines Informationstransfers. Zur methodischen Herleitung dieser Hypothese vgl. Schrader (1990), S. 47; zum empirischen Nachweis vgl. Schrader (1990), S. 86ff Mit zunehmender Wettbewerbsnähe der Information (insbesondere Produktqualitätsbezug) nimmt die Wahrscheinlichkeit eines Informationstransfers ab. Zur methodischen Herleitung dieser Hypothese vgl. Schrader (1990), S. 45; zum empirischen Nachweis vgl. Schrader (1990), S. 92f Diese Hypothese wurde nur schwach bestätigt.
Zur methodischen Herleitung dieser Hypothese vgl. Schrader (1990), S. 43; zum empirischen Nachweis vgl. Schrader (1990), S.80f
Zur methodischen Herleitung dieser Hypothese vgl. Schrader (1990), S. 45f.; zum empirischen Nachweis vgl. Schrader (1990), S. 84f Die Hypothese bezieht sich auf die Zeitdauer des Know-how-Vorsprungs. Je kürzer der zeitliche Vorsprung, desto kleiner der Wertverlust bei einem freiwilligen Transfer der Information. Im Falle eigenständiger Know-how-Entwicklung konnte dieser Zusammenhang jedoch nicht bestätigt werden.
Zur methodischen Herleitung dieser Hypothese vgl. Schrader (1990), S. 53; zum empirischen Nachweis vgl. Schrader (1990), S. 102ff
Dieser Sachverhalt wird auch als Informationsparadoxon bezeichnet. Vgl. Arrow (1971), S. 152 und Williamson (1985), S. 260. Die beschriebene Problematik, daß Informationen ex ante nicht bewertet werden können, korrespondiert auch mit den in der Principal-Agent-Theorie beschriebenen „hidden characteristics”. Eine möglicherweise resultierende „adverse selection” würde sich negativ auf den Lernnutzen durch Benchmarking auswirken. Vgl. Picot et al. (1996), S. 47ff Die von Picot et al. beschriebenen Lösungsstrategien des „Signaling” oder „Screening” entsprechen den Handlungsweisen der meisten Unternehmen bei der Partnersuche und -auswahl. Im ersten Fall wird potentiellen Partnern signalisiert, daß das eigene Unternehmen über besondere Fähigkeiten verfügt (z. B. durch Awards). Im zweiten Fall werden entsprechende Vorabinformationen über potentielle Partner beschafft.
Vgl. Picot et al. (1996), S. 109.
So werden z. B. von der Zeitschrift „Chief Information Officer” immer wieder Hitlisten veröffentlicht. Vgl. z.B. Pastore (1995).
Vgl. Schrader (1990), S. 102.
„Opportunistisches Verhalten liegt dann vor, wenn sich Wirtschaftssubjekte nicht ausschließlich in ver-ständigungsorientierter Weise verhalten, sondern vielmehr häufig strategisch handeln, indem sie versuchen, ihre eigenen Interessen, gegebenenfalls auch zum Nachteil anderer und unter Mißachtung sozialer Normen, zu verwirklichen.” Picot et al. (1996), S. 43. Unter Bezugnahme auf die Principal-Agent-Theo-rie handelt es sich dabei um die Problematik der „hidden action”. Sind beide Partner an einer längerfristigen Zusammenarbeit interessiert, relativiert sich dieses Problem. Vgl. Picot et al. (1996), S. 49f
Vgl. v. Hippel (1987) sowie Schrader (1990), S. 27.
Vgl. Axelrod (1984).
Vgl. Picot et al. (1996), S. 103 sowie Axelrod (1984). Dies bestätigt sich auch in der Benchmarking-Praxis. Aus ihrer Benchmarking-Erfahrung bei Ericson Inc. berichten z. B. Beasley / Cook (1995), S. 56: „Benchmarking must be seen as a two-way street. You must be willing to be as open and honest with your partner as you wish them to be with you.”
Zur methodischen Herleitung dieser Hypothese vgl. Schrader (1990), S. 55; zum empirischen Nachweis vgl. Schrader (1990), S. 96f Alter beinhaltet dabei eine Kombination aus Anzahl und Intensität der Kontakte sowie Dauer der Beziehung.
Empirische Erhebung bei ausgewählten Benchmarking-Anwendern 1996. Vgl. Anhang D.
Vgl. v. Krogh / Ross (1996), S. 94ff., die Lernbereitschaft, Anschlußfähigkeit (applicability) und Partizipation als wesentliche Erfolgsfaktoren interorganisationalen Lernens charakterisieren. Vgl. zum Erfolgsbeitrag der Einbeziehung betroffener Mitarbeiter in den Benchmarking-Prozeß Kapitel 4.
Vgl. Camp (1994), S. 76.
Vgl. auch Karlöf / Östblom (1994), S. 110 sowie Bendell et al. (1993), S. 67.
Karlöf / Östblom (1994), S. 166.
Dies wurde auch bei den freien Antworten zu den Barrieren des Benchmarking offensichtlich. Einige der Befragten machten die mangelnde Vergleichbarkeit für das Scheitern von Projekten verantwortlich. Andere waren der Auffassung, daß es sich dabei nur um einen Vorwand handelt, Analyseergebnisse in Frage zu stellen.
Vgl. insbesondere Schnettler (1961), S. 30ff
Schnettler (1961), S. 6.
Vgl. Schnettler (1961), S. 6. Ein Teil der Arbeit von Schnettler widmet sich daher der Darstellung von Störungsfaktoren bei zwischenbetrieblichen Vergleichen, insbesondere: unterschiedlicher Beschäftigungsgrad, unterschiedliche Menge einheitlicher Leistungen, Preise der Verbrauchs- und Absatzgüter, Produktionstechnik, Belegschaftsstruktur, Produktionstiefe, Betriebsgröße, Standort, Unternehmensform und Finanzstruktur sowie unterschiedliches Produktionsprogramm. Vgl. Schnettler (1961), S. 31ff
Vgl. Karlöf / Östblom (1994), S. 166ff. Sie verweisen auf unterschiedliche Betriebsinhalte, Leistungsumfänge, Marktbedingungen, Kostensituationen und länderspezifische Unterschiede. Damit schränken sie die Vergleichbarkeit stärker ein, als dies z. B. Camp (1989) tut.
Schott (1956), S. 19f Schnettler griff diesen Punkt jedoch später auf und stellte treffend fest: „Wollte man alle diese Faktoren ausschalten, so hätte man damit alle Vergleichsbetriebe gleichgemacht, und es bliebe nichts mehr zu vergleichen.” Schnettler (1961), S. 31.
Vgl. Tucker et al. (1987), S. 8ff
Vgl. Camp (1994), S. 79f. Kempf / Siebert (1995), S. 125ff. schlagen die Bildung von Profilen mittels einer Beschreibung der zu vergleichenden Objekte mit klassifizierenden Merkmalsausprägungen vor. Diese Profile werden durch eine Clusteranalyse abhängig von der Benchmarking-Zielsetzung in Gruppen zusammengefaßt. Durch dieses sogenannte klassifizierende Benchmarking können Unternehmensgruppen mit gleichen Merkmalsausprägungen gebildet werden.
Vgl. zu formellen Störungsfaktoren ausführlich Schnettler (1961), S. 46ff
Vgl. Bauer (1994), S. 56.
Zu den verschiedenen Formen und Ausprägungen des Benchmarking vgl. auch Abschnitt 2.1.3 sowie Abbildung 4.
Aufgrund des begrenzten Stichprobenumfangs ist die Validität der empirische Befunde einzuschränken. Die Ergebnisse können daher lediglich als Indiz oder Tendenzaussage gewertet werden. Vgl. Anhang D.
Vgl. Pieske (1995), S. 64; Camp bezeichnet diesen Teilschritt des Benchmarking-Prozesses als einen der schwierigsten. Er empfiehlt daher eine systematische Auseinandersetzung mit potentiellen Untersuchungsgegenständen und die Bewertung dieser anhand von Auswahlkriterien. Vgl. Camp (1994), S. 51.
Boxwell (1994), S. 55f
So werden insbesondere die folgenden Kriterien zur Bewertung potentieller Untersuchungsgegenstände herangezogen: Einfluß auf die interne und externe Kundenzufriedenheit, Einfluß auf kritische Erfolgsfaktoren und strategische Bedeutung, Verbesserungspotentiale bezüglich Zeit, Kosten, Qualität und Produktivität, „Altprobleme”, „high cost areas”, Erreichung eines Wettbewerbsvorsprungs, Felder von Wettbewerbsnachteilen, Veränderungsbereitschaft. Vgl. insbesondere Camp (1994), S. 64; Bolon / Weber (1995), S. 12 sowie Pieske (1995), S. 66ff
Zur Abgrenzung von Effizienz („Do things right”) und Effektivität („Do the right things”) vgl. insbesondere Drucker (1993), S. 2 und Kappler / Rehkugler (1991), S. 77.
Karlöf / Östblom (1994) differenzieren die Leistungsverbesserung in bezug auf Kundennutzen und Produktivität (vgl. S. 5) und unterscheiden zudem eine operative von einer strategischen Leistungsfähigkeit (vgl. S. 13).
Ein systematischeres Vorgehen findet sich z. B. bei Pieske (1995), S. 73. In ähnlicher Weise wird im übrigen auch beim Prozeßmanagement oder Business Process Reengineering verfahren, wobei sich die Untersuchungsgegenstände ausschließlich auf Prozesse beziehen. Vgl. z. B. Nippa / Klemmer (1996), S. 173, die aus einer Bewertungsmatrix ein sogenanntes Selektions- und Fokussierungsportfolio ableiten, bei dem einerseits die Bedeutung, andererseits das erkannte Verbesserungspotential des Prozesses bewertet wird. Die Auswahl von Benchmarking-Objekten wird bei Pieske auf eine Bewertung von Kundenzufriedenheit und internem Verbesserungspotential reduziert. Daß Benchmarking in Abhängigkeit vom gewählten Untersuchungsgegenstand in unterschiedlich hohem Ausmaß Ressourcen bindet, wird nicht berücksichtigt. Aus diesem Grunde wird an dieser Stelle ein etwas verändertes Vorgehen bei der Auswahl von Benchmarking-Objekten präferiert.
Vgl. auch Pieske (1995), S. 71.
Eine ähnliche Vorgehensweise findet sich bei Pieske (1995), S. 73. Im Gegensatz zu Pieske werden hier jedoch andere Auswahlkriterien zugrundegelegt. So wird z. B. der Benchmarking-Aufwand indem er vom prognostizierten Verbesserungspotential abstrahiert wird, explizit bei der Auswahl von Objekten berücksichtigt. Da nach Auffassung des Verfassers der Aufwand je nach Objekt stark variieren kann, sollte er ausdrücklich bei der Auswahl berücksichtigt werden. Die Relevanz des Benchmarking-Aufwands betonen auch Picot / Schwartz (1997), S. 101.
Vgl. zur Darstellung des Shareholder Value-Konzepts Bischoff (1994), S. 83ff. sowie die dort aufgeführten Literaturhinweise, insbesondere Clarke et al. (1990); Rappaport (1986) und Miller / Modigliani (1961).
Vgl. Clayton / Luchs (1994), S. 54ff., die diesbezüglich ein Benchmarking auf einem „macro-level” und auf einem „micro-level” unterscheiden und empfehlen, von der strategischen Ebene beginnend sukzessive zur Analyse einzelner Praktiken zu gelangen.
Insbesondere Watson (1992) verweist ausdrücklich auf die Notwendigkeit, einen Zusammenhang zwischen Benchmarking und Unternehmensstrategie herzustellen. Durch die strategisch orientierte Auswahl von Untersuchungsgegenständen läßt sich dies gewährleisten. Der für dieses Vorgehen gewählte Begriff „strategisches Benchmarking” wird auch von anderen Autoren benutzt. Vgl. z. B. Jennings / Westafall (1992), S. 22ff. und Clayton / Luchs (1994), S. 62. „Strategisch” bedeutet, daß sich die Auswahl des Untersuchungsgegenstands an Wettbewerbsvorteilen, Kunden, Konkurrenten und Kernkompetenzen orientiert. Dies sollte jedoch die Regel darstellen und bedarf daher keiner eigenen Wortkreation.
Ein Überblick zu den Methoden und ihren Vor- bzw. Nachteilen bei der Bestimmung von Benchmarking-Objekten findet sich bei Pieske (1995), S. 85ff
Die Bedeutung von Kundenanalysen als Ergänzung zum Benchmarking wird auch von anderen Autoren hervorgehoben, Vgl. stellvertretend für andere z. B. Karlöf / Östblom (1994), S. 98ff
Vgl. Pieske (1995), S. 80.
Vgl. Nippa / Klemmer (1996), S. 173. Zusätzlich werden Kriterien wie Kundennutzen und Durchlaufzeit verwendet, ähnlich verfahren beispielsweise auch Bain & Company, Arthur D. Little, Hammer / Champy bei der Selektion von zu untersuchenden Prozessen. Vgl. Zeller (1996), S. 115f.; Kreuz (1995), S. 100; Hammer / Champy (1993), S. 122.
Vgl. Bauer (1994), S. 56.
Karlöf / Östblom (1994), S. 93 schlagen daher ein exploratives Vorgehen vor, bei dem sukzessive Untersuchungsgegenstände weiter detailliert werden.
Vgl. Pieske (1995), S.74f
Autoren wie Wildemann (1995), Wildemann (1995B) und Lamia (1995) fokussieren ihre Beiträge z. B. völlig auf das Prozeßbenchmarking.
Empirische Erhebung bei ausgewählten Benchmarking-Anwendern 1996. Vgl. Anhang D.
Vgl. zu dieser allgemeinen Kritik am Benchmarking Etzel (1995), S. 774.
Vgl. Karlöf / Östblom (1994), S. 72.
Vgl. Spendolini (1992), S. 88 sowie Rau (1996), S. 207ff
Vgl. Karlöf / Östblom (1994), S. 73.
Vgl. stellvertretend für andere Bogan / English (1994), S. 69, 110; Karlöf / Östblom (1994), S. 73; Zairi / Leonard (1994), S. 201; Patterson (1996), S. 49 sowie die Ausführungen in Kapitel 4.
Vgl. Boxwell (1994); S. 95, Camp (1994), S. 88; Karlöf u. Östblom (1994), S. 128f.; Kollmar / Niemeier (1994), S. 34; Pieske (1995), S. 61 und Kleinfeld (1996), S. 42.
Die Einzelwertungen der genannten individuellen Erfolgsfaktoren finden sich in Anhang D, Abbildung K. Zur Unterscheidung der aufgeführten individuellen Kompetenzen vgl. insbesondere Hesch (1997), S. 134 sowie die dort aufgeführte Literatur. Die Problemlösungskompetenz wird in der Regel unter die Methodenkompetenz und die Führungskompetenz unter soziale Kompetenz subsumiert. Hier wurde bewußt von dieser Vorgehensweise abgewichen, da, wie die Umfrageergebnisse bestätigen, beiden ein anderer Stellenwert eingeräumt wird. Unter Methodenkompetenz werden die Fähigkeiten im Umgang mit den in Abschnitt 2.3.1.1 aufgeführten Analysetools zusammengefaßt.
Vgl. Senge (1990) und Senge (1996).
Vgl. zur Schulung von individuellen Kompetenzen z. B. Diedrichs / Knof (1995), S. 184ff
Vgl. Shapansky (1995) und Baker (1994).
Empirische Erhebung bei ausgewählten Benchmarking-Anwendern 1996. Vgl. Anhang D.
Vgl. auch Bauer (1994), S. 56.
Vgl. v. Krogh / Ross (1996), S. 94. Es bietet sich an, von den Auswirkungen des Benchmarking betroffene Mitarbeiter in Lenkungsausschüsse oder Projektteams permanent bzw. fallweise einzubeziehen. Vgl. auch DeToro (1995), S. 61f. und Hanser (1996), S. 41.
Vgl. v. Krogh / Ross (1996), S. 187ff
Vgl. zu autopoietischen Systemen Kirsch / Knyphausen (1991), S. 75ff
So finden sich selbst in der Literatur zahlreiche Formen des „Benchmarking”, durch die organisationales Lernen nicht möglich ist. Vgl. z. B. die in Fußnote 73 auf Seite 26 aufgeführten Publikationen, bei denen Benchmarking weitestgehend auf Kennzahlen- oder Durchschnittsvergleiche ohne direkten Kontakt mit anderen Unternehmen beschränkt wird. Darüber hinaus existieren Beiträge, die sich nicht alleine auf die Beschreibung großangelegter empirischer Erhebungen beschränken, sondern explizit opportunistisches Verhalten propagieren. Stellvertretend für diese Auffassung steht das folgenden Zitat von Harkleroad (1992), S. 28. „The ultimate objective of competitive benchmarking is to obtain as much valuable information as possible while giving away as little as possible about your own strenghts and weaknesses.”
In Anlehnung an Pieske (1995), S. 264 und 266 sowie Karlöf / Östblom (1994), S. 73.
Vgl. Boxwell (1994), S. 62, der 3 bis 6 Teammitglieder sowie E&TAG (19), S. 3–2, die 5 bis 6 für optimal halten.
Vgl. Pieske (1995), S. 267.
Vgl. zu den einzelnen Phasen des Lernprozesses Benchmarking Abbildung 21.
Vgl. Camp (1989), der Benchmarking, als „search for industry best practices” definiert.
Bogan / English (1994), S. 122.
Boxwell (1994), S. 31.
Vgl. zur Auswahl und Selektion potentieller Benchmarking-Partner insbesondere Pieske (1995), S. 144ff
Vgl. Horváth / Herter (1992), S. 8.
Es handelt sich dabei um Tendenzaussagen, die sich — wie an Beispielen verdeutlicht werden soll — im Einzelfall durchaus anders darstellen können.
Vgl. Lasch et al. (1995), S. 6ff Die Prozentangaben in Klammer beziehen sich auf die Häufigkeit der Nennung: 100 Unternehmen wurden befragt. Die Rücklaufquote lag bei 51%. Funktionales ist hier gleichzusetzen mit branchenexternem Benchmarking.
Vgl. Lasch et al. (1995), S. 17f.
Dies zeigt eine Studie von Wildemann, bei der 71% der Unternehmen Wettbewerbsbenchmarking durchführten. Vgl. Wildemann (1995), S. 9, 40, 170; die Studie bezog sich auf 41 Unternehmen.
Bei einer Untersuchung von Zairi und Sinclair in Großbritannien, die auf die Verbreitung des Business Process Reengineering (BPR) und den Grad der Integration von Total Quality Management (TQM) und BPR zielte, wurden 125 Unternehmen schriftlich befragt (Rücklauf von 65 Fragebögen). Im Rahmen dieser Studie wurde die Verbreitung verschiedener Arten des Benchmarking untersucht. Im Gegensatz zu Deutschland wurde Competitive und Best Practice Benchmarking von lediglich 11 bzw. 15% der befragten britischen Unternehmen durchgeführt, internes Benchmarking hingegen von 40%, Vgl. Zairi / Sinclair (1995), S. 8, Mehrfachnennungen möglich.
Vgl. Bendell et al. (1993), S. 45 sowie Karlöf / Östblom (1994), S. 63.
Vgl. zu formaler Vergleichbarkeit die Ausführungen in Abschnitt 3.1.2.
Vgl. Bendell et al. (1993), S. 45.
Vgl. Bendell et al. (1993), S. 44.
Zur geringen Gefahr opportunistischen Verhaltens in informalen Netzwerken vgl. auch v. Hippel (1987), S. 300; Schrader (1990), S. 149f. sowie Schrader (1993), S. 6.
May (1994), S. 26.
So beschreibt z. B. Watson (1992), S. 109ff. mit seiner Ford-Taurus-Fallstudie nach Auffassung des Autors kein Competitive Benchmarking, sondern ein Product Reverse Engineering.
Vgl. hierzu Morwind (1995) und Kühne (1995). Weitere Beispiele eines wettbewerbsorientierten Benchmarking finden sich in Anhang C (mit W gekennzeichnete Studien).
Kühne (1995), S. 42.
Vgl. Kühne (1995), S. 46.
In Anlehnung an Morwind (1995), S. 35f. und Kühne (1995), S. 46.
Vgl. Morwind (1995), S. 35.
Rau (1996), S. 46f
Vgl. Abschnitt 3.2.1.
Vgl. Karlöf / Östblom (1994), S. 65.
Vgl. Rau (1996), S.47ff
Immerhin bezogen sich von den 161 in Anhang C aufgeführten Benchmarking-Partnerschaften 80, d. h. rund die Hälfte, auf branchenexterne Vergleichspartner. Neben einschlägigen Beispielen wie Rank Xerox und LL Bean und Pit-Stop, existieren demnach eine Reihe von anderen Beispielen, die sich auf eine Vielfalt unterschiedlicher Objekte beziehen.
Dementsprechend wird auf Basis von Unternehmens- und Umweltmerkmalen eine branchenunabhängige Gruppierung von ähnlichen Unternehmen durchgeführt. Auf diese Weise kann z. B. ein Vergleich zwischen einem Lebensmittelhersteller und einem Unternehmen der Elektronikbranche aufgrund übereinstimmender Merkmalsausprägungen durchgeführt werden. In beiden Fällen handelt es sich um kleine, empfindliche Teile, eine automatisierte Bestückung, große Stückzahlen und den Hygienebestimmungen der einen Branche stehen die Reinheitsbestimmungen der anderen gegenüber. Vgl. Mertins et al. (1994), S. 359f.; Kempf / Siebert (1995), S. 125ff Vgl. zum Konzept der Clusteranalyse Goronzy (1969), S. 42ff. sowie Specht (1983).
Empirische Erhebung bei ausgewählten Benchmarking-Anwendern 1996. Vgl. Anhang D.
Vgl. auch Camp (1994), S. 334, Fitzgerald (1996), S. 16–17, Herter (1992), S. 254.
Vgl. Elnathan / Kim (1995), S. 351f
Die Unsicherheit wird durch asymmetrische Informationsverteilung zwischen den Akteuren weiter verstärkt. Selbst durch intensive Informationsbeschaffung bzgl. der Güte anderer Unternehmen kann diese Unsicherheit nicht völlig ausgeräumt werden. Vgl. Elnathan / Kim (1995), S. 347; Picot et al. (1996), S. 43 sowie Abschnitt 3.1.1.
Dadurch wird Substituierbarkeit der Inputfaktoren, hier Erkenntnisse, die zu entsprechenden Outputs beitragen, unterstellt. Es handelt sich dabei um eine nicht verifizierte Annahme, da nicht davon ausgegangen werden kann, daß das Wissen verschiedener Unternehmen beliebig substituierbar ist. Vgl. zur ausführlichen Erklärung der und Kritik an der neoklassischen Produktionsfunktion z. B. Kern (1990), S. 29ff. und Kloock (1993), S. 292ff
Vgl. Elnathan / Kim (1995), S. 355.
Vgl. Zairi / Leonard (1994), S. 100 sowie Kleinfeld (1994), S. 21. Das International Benchmarking Clearinghouse kommt auf Basis einer Umfrage bei seinen Mitgliedsunternehmen hingegen zu dem Schluß, daß drei bis vier Partner optimal sind, was den Erkenntnissen des Autors stärker entspricht. Vgl. IBC (1992).
Empirische Erhebung bei ausgewählten Benchmarking-Anwendern 1996. Vgl. Anhang D.
Im Gegensatz dazu nehmen Elnathan / Kim (1995), S. 360 an, daß mit zunehmender Effizienz des Lernens, zunehmender Komplementarität des Wissens und geringeren marginalen Kosten des Benchmarking die Gruppengröße steigt. Es ist jedoch eher davon auszugehen, daß dadurch die Benchmarking-Aktivitäten zunehmen, diese sich jedoch in Abhängigkeit vom Untersuchungsgegenstand in einer sequentiellen zeitlichen Aufeinanderfolge häufen.
Vgl. Elnathan / Kim (1995), S. 359.
Vgl. E&TAG (1992), S. VI.
Vgl. zur Fundierung dessen Elnathan / Kim (1995), S. 357ff
Vgl. Pieske (1995), S.95ff
Vgl. Karlöf / Östblom (1994), S. 11 lf
Walleketal. (1991), S. A8.
Datenquellen im eigenen Unternehmen sind z. B. Planungsunterlagen, Berichtswesen, Controllingergebnisse, Dokumente der ISO-9000-Zertifizierung, Interne Meßsysteme (z. B. regelmäßige Kundenzufriedenheitsanalysen wie sie bei ABB im Rahmen des „Customer Focus”-Gedanken durchgeführt werden), betriebliche Kosten- und Leistungsrechnung. Vgl. Pieske (1995), S. 121 ff.
Zur Ursachenanalyse sowie zur Untersuchung des Informationsbedarfs bietet es sich an, einen Fragebogen zu entwerfen. Fehlt dieser, wird bei Direktkontakten Zeit eingebüßt sowie nicht zielgerichtet und unstrukturiert analysiert. Die Effektivität und Effizienz des Wissensaustauschs werden maßgeblich durch die Gestaltung des Fragebogens determiniert. Vgl. zur Erarbeitung eines Benchmarking-Fragebogens insbesondere Karlöf / Östblom (1994), S. 139ff.; Bolon / Weber (1995), S. 39ff. sowie Pieske (1995), S. 129ff. und S. 140ff
Vgl. Bauer (1994), S. 57.
Empirische Erhebung bei ausgewählten Benchmarking-Anwendern 1996. Vgl. Anhang D.
Benchmarking-Intermediäre können Unternehmensberatungen und Clearinghouses sein. Siehe zum Begriff „Intermediär” Picot et al. (1996), S. 319ff Diese Wissensintermediäre nutzen in verstärktem Maße das Internet als Informations- und Vermittlungsplattform. Ein tabellarischer Überblick, welche Anbieter, zu welchen Inhalten, an welcher Stelle im Internet Informationen bereitstellen, findet sich bei Österle / Muschter (1996), S. 326ff Neben Clearinghouses und Unternehmensberatungen bieten auch Forschungsinstitute und Universitäten Informationen zum Thema an.
Vgl. Herter (1994), S. 11 und 13 sowie Pieske (1995), S. 165.
Die in Abschnitt 2.3.2 dargestellten Benchmarking-Netzwerke müßten von daher um Benchmarking-In-termediäre ergänzt werden, die eigenständige Knotenpunkte darstellen.
Vgl. zu den Basis- und Zusatzdiensten der Clearinghouses Informationszentrum Benchmarking (IZB) und International Benchmarking Clearinghouse (IBC): http://www.izb.ipk.fhg.de; http://www.apqc.org. In der Abbildung wurden in Klammern beispielhaft die Kosten der Zusatzdienste des IBC aufgeführt.
Vgl. Altany (1992), S. 25; APQC (1993), S. 11; Ettorre (1993), S. 14f.; Ottenhouse (1994), S. 23ff. und Pieske(1995), S. 165f.
Mertinsetal.(1995),S. 160.
Vgl. Pieske (1995), S. 165.
Stand Juli 1997.
Vgl. Boxwell (1994), S. 154f. und McCune (1994), S. 12.
Ottenhouse(1994), S. 25.
Vgl. http://www.apqc.org/services.html. Die Kosten hierfür sind mit 20.000,- US-Dollar und mehr angegeben.
Vgl. The Economist Intelligence Unit (1993), S. 7 und Watson (1993), S. 193.
Elnathan / Kim (1995), S. 352.
Vgl. Ottenhouse (1994), S. 23ff Die Kosten von maximal 6.500 US-Dollar stehen in keinem Verhältnis zu den Opportunitätskosten (Zeit) und den direkten Kosten für Datenbankzugriffe bei eigener Recherche.
Vgl. hierzu auch den klassifizierenden Ansatz des Informationszentrum Benchmarking, der in der in Fußnote 52 auf S. 116 aufgeführten Literatur ausführlicher beschrieben wird.
Vgl. Kempf / Siebert (1995), S. 125ff. sowie die Ausführungen in Abschnitt 3.2.3.1.2.
Siehe Anhang E.
Vgl. APQC (1993), S.93ff
Vgl. Spendolini (1992), S. 199, Balm (1992), S. 32f., APQC (1993), S. 5, Camp (1994), S. 130f. und The Economist Intelligence Unit (1993), S. 6f
Zu diesem Schluß kommt auch Etzel (1995), S. 773.
Vgl. Altany (1992), S. 25, Ottenhouse (1994), S. 23ff. und Kollmar / Niemeier (1994), S. 31.
Dies ist nicht der Fall, wenn z. B. ein internationaler Konzern ein internes Benchmarking seiner Tochtergesellschaften im Ausland durchführt.
Vgl. hierzu Karlöf / Östblom (1994), S. 75f., The Economist Intelligence Unit (1993), S. 6f. und Pieske (1995), S. 268f Dieser Sachverhalt bestätigte sich bei einer Umfrage, die 1991 vom International Benchmarking Clearinghouse bei 68 Unternehmen durchgeführt wurde. Vgl. APQC (1993), S. 88.
Empirische Erhebung bei ausgewählten Benchmarking-Anwendern 1996. Vgl. Anhang D.
Vgl. v. Hippel (1986) und Schrader (1990).
Vgl. Schrader (1990), S. 3 und S. 152.
Ausnahmen stellen die Arbeiten von v. Krogh / Ross (1996) und Levinson / Asahi (1995) dar. Erstere sprechen in diesem Zusammenhang von „applicability”, letztere von „absorbative capacity”.
Vgl. die Ausführungen in Abschnitt 2.2.3 und 2.4.2.
Rights and permissions
Copyright information
© 1998 Springer Fachmedien Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
Ulrich, P. (1998). Generierung organisationalen Wissens durch Benchmarking. In: Organisationales Lernen durch Benchmarking. Organisationales Lernen durch Benchmarking. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08829-5_3
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-08829-5_3
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-8244-6283-4
Online ISBN: 978-3-663-08829-5
eBook Packages: Springer Book Archive