Zusammenfassung
Nach den propädeutischen Vorüberlegungen in Teil I wurde in Teil II ein Bezugsrahmen entwickelt, mit dessen Hilfe die Anforderungen an eine Gestaltung innovativer Konzernstrukturen spezifiziert werden konnten. Innerhalb dieses Bezugsrahmens habe ich vier Bausteine einer Organisation der Innovation skizziert. Dabei handelt es sich um Innovationsteams, F&E-Einheiten, Innovative Einheiten und organisatorische Einheiten für das Innovationsmanagement. Diese vier Innovativen Bausteine und ihre spezifische Ausgestaltung im Konzern gilt es nun in diesem Teil näher zu beleuchten.
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Literatur
vgl. dazu die Erläuterungen in der Einführung dieser Arbeit.
in der Kontingenztheorie spricht man hier von “Kontingenzfaktoren”, ich möchte jedoch den “neutraleren” Begriff des Kontext- bzw. Einflußfaktors verwenden.
Der Begriff der “Leitungsebene” bezieht sich auf die Leitung des Konzerns. Diese kann, wie in den Vorüberlegungen zu Kapitel 1.4 dieser Arbeit bereits erläutert, verschiedene zentrale Teileinheiten umfassen. Diese wiederum können spezifizierte Leitungsfunktionen (Leiungs-teileinheiteri) oder Serviceaufgaben (Stabs- oder Serviceeinheiten) für andere Teileinheiten wahrnehmen. Ich möchte im folgenden synonym auch von der “Konzernebene” sprechen.
wie in Abschnitt 1.4.1 dieser Arbeit ausgeführt, bestehen Konzerne prinzipiell aus Basisteileinheiten und Leitungsteileinheiten. Die Basisteileinheiten erfüllen die Sachaufgaben für leistungswirtschaftliche Märkte. Die Leitungsteileinheiten nehmen spezifizierte Leitungsfunktionen gegenüber anderen Teileinheiten wahr.
Vgl. allgemein zu derartigen Spezialisierungsvorteilen Conell (1996), S. 55ff,
Vgl. dazu die Ausführungen in Abschnitt II.2.3 Punkt (3) dieser Arbeit.
Es sind sicherlich noch mehr Kontingenzfaktoren denkbar als die hier genannten.
Vgl. Mintzberg (1992), S. 171.
Der Aspekt der Umweltkompliziertheit (neben der Dynamik der zweite Aspekt einer Umweltkomplexität) hat — wie in Abschnitt 1.2.1 dieser Arbeit erläutert — keine Auswirkungen auf die Notwendigkeit von Innovationen und bleibt daher an dieser Stelle unerwähnt.
Vgl, Ringlstetter (i.V.). Ringlstetter führt zusätzlich zur hier genannten (unternehmensinternen) Diversität des Angebotsprogramms den Begriff der (unternehmensexternen) Diversität des Umfeldes ein.
Diesen Zusammenhang konnte der Wirtschaftshistoriker Chandler (1962) bereits in den sechziger Jahren feststellen. Entsprechend prägte er den Slogan: “Structure follows strategy”.
Vgl. Wrigley (1970), S. 3ff. Um überhaupt als “divers” eingestuft zu werden, müssen Unternehmen einen sogenannten “Specialization Ratio”, dem Anteil des größten Produktbereichs am Gesamtumsatz, von unter 70% aufweisen. Je nach Ausprägung des “Specialization Ratio”, dem Anteil des größten Produktbereichs am Gesamtumsatz, können Unternehmen den Kategorien “Single Product” (Anteil des größten Produktbereichs am Gesamtumsatz mindestens 95%), “Dominant Product” (Anteil des größten Produktbereichs am Gesamtumsatz zwischen 70%) und 95%>) und “Related Product” bzw. “Unrelated Product” (Anteil des größten Produktbereichs am Gesamtumsatz jeweils unter 70%) zugeordnet werden (vgl. Wrigley 1970). Rumelt (1974) verfeinerte die Kategorien von Wrigley später zu einem insgesamt neunstufigen Kategorienschema.
vgl. dazu auch Morris (1996), S. 105.
Beispiel dafür wäre ein Chemieunternehmen, das aus Teileinheiten besteht, die zwar in unterschiedlichen Geschäftsfeldern agieren, aber dennoch marktlich oder technologisch miteinander in Beziehung stehen, wie beispielsweise Silikone und Polymere.
Ringlstetter (1995a), S. 86 in Anlehnung an Etzioni (1975), S. 406.
vgl. Ringlstetter (1995a), S. 118ff.
Während zur Realisierung von Spezialisierungs vorteilen eine gewisse funktionale Differenzierung notwendig ist, setzt die Verwirklichung von Synergie- und Mobilisierungsvorteilen eine prinzipielle Eigenständigkeit der Teileinheiten voraus.
Dies ist umstritten. So charakterisiert Ringlstetter die beiden Grundstrategien der Mobilisierung und Koordination beziehungsweise deren Potentiale weder als Kontingenzfaktor noch als Gestaltungsparameter, sondern als Erfolgsfaktoren, die, ableitbar aus spezifischen Gestaltungsmaßnahmen, gewissermaßen die Grundlage für wie auch immer geartete Erfolge des Konzerns bilden (vgl. Ringlstetter i.V.).
Vgl, Chakravarthy/Lorange (1991), S. 294ff. Chakravarthy und Lorange betonen in diesem Zusammenhang vor allem die finanzielle Ressourcenlage. Da aber — wie in Abschnitt 1.4.1 dieser Arbeit erläutert — auch die immateriellen und materiellen Ressourcen eine Rolle bei der Hervorbringung von Innovationen spielen, möchte ich hier allgemeiner von der (finanziellen, materiellen und immateriellen) Ressourcensituation sprechen.
Der Faktor der Umfeldkompliziertheit spielt — wie in Abschnitt 1.2.1 erläutert — keine wesentliche Rolle bei der Hervorbringung von Innovationen. Er spiegelt sich lediglich in der externen Produktkomplexität wider.
vgl. Ringlstetter (i.V.). Ringlstetter spricht anstelle von der Einstellung des Umfeldes von der Feindlichkeit des Umfeldes. Ich möchte jedoch den Begriff der Einstellung vorziehen, um a priori ein neutraleres Bild zu bieten.
vgl. Trux et al. (1988), S. 425.
Vgl. Heine (1995), S. 197ff., Burghardt (1993), S. 78ff.
Vgl. Heine (1995), S. 197.
Vgl. Heintel/Kramz (1994), S. 43f.
Burghardt (1993), S. 79.
Vgl. Holt (1991), S. 9If.
Burghardt(1993), S. 79.
vgl. für viele Burghardt (1993), S. 79 und Stuckenbruck (1983), S. 44f.
vgl. Heintel/Krainz (1994), S. 5Iff.
Vgl. Holt (1991), S. 94.
Vgl. Heintel/Krainz (1994), S. 47ff.
Larson und Gobeli differenzieren fünf verschiedene Projektstrukturen: “functional”, “functional matrix”, “balanced matrix”, “project matrix” und “project team” (vgl. Larson/Gobeli 1988, S. 18Iff.).
Wheelwright/Clark (1992), S. 191.
Wheelwright/Clark (1992), S. 191 sprechen von der “lightweight team structure”.
Wheelwright/Clark (1992), S. 191 sprechen von der “heavyweight team structure”.
Wheelwright/Clark (1992), S. 191.
Vgl. Wheelwright/Clark (1992), S. 192f.
Vgl. dazu die Ausführungen in Abschnitt II.2.2 dieser Arbeit.
Vgl. Wheelwright/Clark (1992), S. 193f.
Wheelwright/Clark (1992), S. 193 sprechen von einer “liaison person”.
vgl. Wheelwright/Clark (1992), S. 194ff.
vgl. Wheelwright/Clark (1992), S. 195ff.
Wheelwright/Clark (1992), S. 196.
vgl. Wheelwright/Clark (1992), S. 198.
Schrader(1991),S.33.
Vgl. Schrader(1991), S. 33.
Hunt (1993, S. 51) nennt als maximale Teamgröße zwölf Mitglieder.
Vgl. Pfeifer (1989), S. 67.
Hunt (1993), S. 51.
Vgl. dazu die Ausführungen in Abschnitt II.2.3 dieser Arbeit.
Vgl. dazu die Ausführungen in Abschnitt II.2.2 dieser Arbeit.
Vgl. Wheelwright/Clark (1992), S. 197.
Vgl. Heintel/Krainz (1994), S. 43f. und Wheelwright/Clark (1992), S. 197.
Vgl. Wheelwright/Clark (1992), S. 199.
Vgl. Holt (1991), S. 93.
Larson/Gobeli (1988, S. 186) kommen in ihrer empirischen Untersuchung von 540 Entwicklungsprojekten zu dem Schluß, daß eine Matrixstruktur mit starker Projektausrichtung ungefähr genauso wie eine autonome Teamstruktur für komplexe und radikale Produktinnovationen geeignet ist.
Vgl. Katzenbach/Smith (1993b), S. 117.
Clark/Fujimoto (1991), S. 255.
“in essence, the autonomous team is given a ‘clean sheet of paper’ with regards to the development project and all of its aspects and details. Typically, such tiger teams are not required to follow existing organizational practices and procedures, but are allowed to create their own. This includes establishing incentives and rewards as well as norms of behavior. However, they understand that as a team they will be held fully accountable for the final results of the project. If the project does not succeed as planned, the responsibility will be theirs and no one else’s.” (Wheelwright/Clark 1992, S. 198).
Aus diesem Grund wird empfohlen, die Projektmitglieder auch am gleichen Ort zusammenarbeiten zu lassen (vgl. Holt 1991, S. 95).
vgl. Martin/Meyerson (1988), S. 120 oder auch Weick (1985), S. 125.
Vgl. Nonaka (1988), S. 10. Nonaka nennt als Beispiel die Entwicklung des Honda City, der von einem Team junger Konstrukteure entwickelt wurde, das die Vorgabe bekam, gerade nicht das vorhandene technologische Wissen alter Modelle weiterzuverwenden, sondern ein völlig neues Auto zu konstruieren. Infolgedessen entwickelten sie das erste “hohe und kurze” Auto.
Auf eventuelle Spezialisierungsvorteile kann keine Rücksicht genommen werden.
Als Beispiel sind noch einmal die bereits erwähnten “Tiger Teams” zu nennen: “The countering disadvantage is that they take little or nothing as ‘given’; thus, they are likely to expand the bounds of their project definition and tackle redesign of the entire product and its components and subassemblies rather than looking for opportunities to utilize existing materials, designs, and organizational relationships. Their solution tend to be unique, making it more difficult to fold the resulting product and process — and, in many cases, the team members themselves — back into the traditional organization upon project completion. As a consequence, such tiger teams often become the birthplace of new business units or they experience unusually high turnover following project completion.” (Wheelwright/Clark 1992, S. 196).
Denn im Innovationsteam trifft das den Projektmitgliedern zugängliche Wissen ihrer jeweiligen Teileinheit — beispielsweise in Form von Produktwissen oder spezifischen Technologien — aufeinander.
vgl. Castiglioni (1994), S. 129ff.
Vgl. dazu die Ausführungen in Abschnitt 1.4.1 dieser Arbeit.
Vgl. Strebel (1990), S. 169ff.
So stellen beispielsweise Albach und Kollegen fest, daß die Anstöße zu Innovationen sowohl in der Elektronik- als auch in der Chemiebranche sowie im Maschinenbau, in der Automobil-, Büromaschinen- und Metallbranche neben der F&E-Abteilung als Hauptquelle vor allem vom Marketing und den Kunden kommen (vgl. dazu Albach et al. 1991, S. 311).
Vgl. Rochford/Rudelius (1992), S. 287ff.
Vgl. Audretsch (1993), S. 8.
Vgl. Roberts (1979), S. 29.
vgl. z.B. Bleicher (1991), S. 160ff. (W Vgl. Bleicher (1991), S. 160ff.
Laut Hauschildt (1993, S. 73) ist die Projektorganisation insbesondere für größere F&E-Abteilungen typisch.
Vgl. z.B. Roberts (1979), S. 28.
Vgl. dazu die Ausführungen in Kapitel III.5 dieser Arbeit.
Vgl. Graham (1986), S. 89.
vgl. Brockhoff (1994), S. 38.
Vgl. Brockhoff (1994), S. 40.
vgl. Brockhoff (1994), S. 42.
Franz (1994), S. 18.
Vgl. Franz (1994), S. 18.
Vgl. Schwer (1985), S. 2Iff.
Vgl. Brockhoff (1994), S. 40.
vgl. für viele Kern/Schröder (1977), S. 363f., De Pay (1989a), S. 119f. oder Berthel et al. (1990), S. 37f.
Vgl. Rubenstein (1989), S. 37.
vgl. Ayal/Rothenberg (1986), S. 241.
Vgl. Ayal/Rothenberg (1986), S. 241.
Vgl. Wolfrum (1994), S. 438.
vgl. Link/Tassey (1987), S. 42.
De pay versucht, diesen Trade-Off durch eine Transaktionskostenanalyse zu analysieren (vgl. De Pay 1989a oder auch 1989b). Im Mittelpunkt stehen die Kosten der Koordination in Form von Informations-, Kontroll- und Kommunikationskosten zwischen den Teileinheiten sowie zwischen verschiedenen F&E-Einheiten selbst (Kontakte zwischen Spartenlabors und zentraler Forschung). Sie geht sowohl in ihrer empirischen Erhebung als auch in ihren Auswertungen sehr “hemdsärmlig” vor (vgl. dazu kritisch Tebbe 1990, S. 199ff.). Darüber hinaus greift die Transaktionskostentheorie gerade im Innovationsbereich unter Umständen zu kurz (vgl. Völker 1996, S. 51ff.).
Vgl. dazu die Ausführungen in Kapitel 1.4.1 dieser Arbeit.
vgl. Rubenstein (1989), S. 49.
Vgl. Rubenstein (1989), S. 49.
Vgl. Rubenstein (1989), S. 17.
CM-Form steht dabei für “centralized M-form” (Hill 1988 zitiert in Argyres 1995, S. 354) in Anlehnung an die von Williamson (1975) und Chandler (1962) kreierte M-Form.
vgl. Argyres (1995), S. 356.
Vgl. dazu die Ausführungen in Abschnitt 1.2.1, Punkt (1).
vgl. Chakravarthy/Lorange (1991), S. 295f.
Vgl. Chakravarthy/Lorange (1991), S. 296.
Vgl. Wolfrum (1994), S. 438f.
Vgl. dazu die Ausführungen über den Widerstand des Alten gegen das Neue in Abschnitt II.2.3 dieser Arbeit.
Vgl. Johne/Snelson (1989), S. 114.
Vgl. Wolfrum (1994), S. 438.
vgl. auch Jelinek/Schoonhoven (1990), S. 334. “We need to look further out through time, if you will, [through the corporate labs]. We use them more in a groundbreaking mode than we have before. We see things now, say, five to ten years ahead for what we need, and we get them to work on these things because we need them!” (Peter Rosenbladt, Hewlett Packard zitiert in Jelinek/Schoonhoven 1990, S. 19If.).
Vgl. Ettlie et al. (1984), S. 692ff.
Vgl, jazu auch die Ausführungen in Abschnitt 1.2.1, Punkt (3) dieser Arbeit. Dort wird darauf hingewiesen, daß für Durchbruchinnovationen immer auch ein “Technology Push” vonnöten ist.
Vgl. zu diesem Begriff Ringlstetter (i.V.). Ringlstetter faßt diesen Begriff weiter und definiert ihn als Einstellung aller Teilnehmer und Interessenten gegenüber einem Unternehmen.
vgl. zu den Begriffen Teilnehmer und Interessent Kirsch (1988), S. 139ff.
Kutschker (1992, S. 507) spricht in diesem Zusammenhang von “Begrenzenden Einflußfaktoren”, die die Komplexität einer Entscheidungsfindung insofern reduzieren, als daß bestimmte Alternativen durch staatliche Einflußnahme aus dem Entscheidungsfeld ausgeschlossen werden.
vgl. Kümper (1995), S. 44.
Vgl. Braun (1995), S. 205. Braun nennt als Beispiel für die Bedeutung von Arbeitsplätzen beim Marktzugang von Siemens (Bereich “Öffentliche Kommunikationsnetze”) zum indischen Telekommunikationsmarkt.
Vgl. Völker (1996), S. 61.
Vgl. Chiesa(1995), S. 19f.
Völker (1996), S. 61.
Vgl. Wolfrum (1994), S. 439, in Anlehnung an Gerpott (1991), S. 54f. So nimmt Japan eine Vorreiterrolle bei Technologien für hochauflösendes Fernsehen ein, während in der Biobeziehungsweise Gentechnologie US-Firmen dominieren und bei CIM-Technologien die Standards von europäischen Unternehmen gesetzt werden. Zu einem Überblick der Standortwahl für F&E vgl. Brockhoff (1994), S. lOOff.
Vgl. Völker (1996), S. 62.
Vgl. Kümper (1995), S. 43.
vgl. ausführlich dazu Slocum (1972), Fast (1978), Servatius (1988), Siemer (1991), Block/MacMillan(1993).
Vgl. beispielsweise Adams (1969) und Peterson (1967).
Vgl. Pinchot (1988), Schendel (1990), Guth/Ginsberg (1990), Stevenson/Jarillo (1990), Kuratko et al. (1990), Grinyer/McKiernan (1990) und Lant/Mezias (1990).
Vgl. Siemer(1991), S. 81.
Vgl. dazu die Ausführungen in Abschnitt II.2.3 Punkt (3) dieser Arbeit.
Vgl. dazu die Ausführungen in Abschnitt 1.4.1 dieser Arbeit.
Der Einsatz finanzieller Mittel stellt für den Aufbau und den Betrieb einer Innovativen Einheit für den Konzern zunächst eine Investition dar (vgl. Siemer 1991, S. 93).
Vgl. Sommerlatte et al. (1987), S. 69.
Vgl. Siemer (1991), S. 278.
Vgl. dazu die Ausführungen in Abschnitt 1.4.1 dieser Arbeit.
Vgl. zum Begriff der “Metakompetenz” die Ausführungen in Abschnitt 1.2.2 dieser Arbeit.
Burgelman(1985),S. 98.
Vgl. Burgelman (1985), S. 98 und Burgelman/Sayles (1986), S. 184f. Burgelman bzw. Burgelman/Sayles sprechen von einem “micro new-venture”.
Vgl. Siemer(1991), S. 81.
vgl. Burgelman/Sayles (1986), S. 184.
Vgl. Schmid(1986),S.65.
Nathusius(1977), S.236.
Vgl. auch Block/MacMillan (1993), S. 200f.
vgl. Block/MacMillan (1993), S. 200.
Auch Roberts und Berry haben vor diesem Hintergrund eine Matrix aufgestellt, die eine Ausgliederung mit zunehmender Neuigkeit des Produktes und der entsprechenden Märkte befürwortet (vgl. Roberts/Berry 1985, S. 5).
Vgl. dazu die Ausführungen in Abschnitt II.2.3, Punkt (3) dieser Arbeit.
Vgl. Bart (1988a), S. 37.
vgl. Burgelman (1985), S. 43.
“There are no hard and fast rules for this. When do you do it? The textbook answer is when the new product [...] starts meeting its sale forecast for a year and when it has a realistic 5-year plan that it can realize. But there are too many unknowns for the textbook answers to hold. It’s different for each venture; it depends on how we are going to do it, on what the business strategy is going to be.” (Burgelman/Sayles 1986, S. 89).
Vgl. Servatius (1988), S. 262 und 189. Servatius nennt als Beispiel die ASEA Research & Innovation, die aus einer Zusammenlegung der Zentralen Forschung und der ehemaligen Asea Innovation, in der die Innovativen Einheiten von Asea zunächst zusammengefaßt worden waren, entstanden ist.
Vgl. Drucker (1985), S. 239.
Stopford/Wells (1972), S. 23.
Vgl. Drucker (1985), S. 239.
Drucker (1985), S. 239.
Vgl. dazu die Ausführungen in Abschnitt 1.2.2 dieser Arbeit.
Vgl. dazu auch Colinen et al. (1984), S. 25.
Vgl. Servatius (1988), S. 263.
vgl. zum Begriff des “Coaching” Ringlstetter (1995a), S. 49.
Vgl. Littler/Sweeting (1984), S. 23.
Vgl. z.B. Schulte (1990), der ein Kennzahlensystem namens KIM (“Key Indicator Management”) vorstellt, das insbesondere zur Überwachung innovativer Prozesse geeignet ist.
Nach Fast wären hier prinzipiell informelle personelle Verbindungen schon ausreichend (vgl. Fast 1979, S. 268).
Vgl. Sands (1983), S. 20.
Vgl. dazu die Ausführungen in III.2.2 dieser Arbeit.
Vgl. Sands (1983), S. 20.
Vgl. Sands (1983), S. 20.
vgl. Block/MacMillan (1993), S. 152.
Vgl. Anthony/McKay (1992), S. 142f.
Vgl. z.B. Perillieux (1994), S. 235.
Vgl. Day et al. (1994), S. 74.
Wind und Goldhar sprechen in diesem Zusammenhang von einem “Vice President of Innovation” (Wind/Goldhar 1977, zitiert in Sands 1983, S. 27), während Tebbe (1990, S. 287) vom “Neuproduktmanager” schreibt.
Siemer spricht (1991, S. 177) in diesem Zusammenhang vom “Venture-Direktor”.
Anthony/McKay (1992), S. 144.
Doz et al. (1986), S. 19.
Vgl. Doz et al. (1986), S. 19.
Tebbe (1990, S. 293) spricht von einer “Neuproduktabteilung”, Siemer (1991, S. 108) von einer “Venture-Planungsabteilung”.
Bei der Mercedes-Benz AG übernimmt die Funktionen des Innovationsmanagements beispielsweise eine Abteilung mit dem Namen “Ideenhaus” (Zetsche 1996, S. 34).
Vgl. Tebbe (1990), S. 287.
Vgl. Ringlstetter (1995a), S. 322.
vgl. auch Amara (1990), S. 151.
Vgl. Jelinek/Schoonhoven (1990), S 293. Als Beispiel nennen die beiden Autoren Intel.
Vgl. ausführlich zu den Nachteilen, wenn Innovationen außerhalb der Produktion stattfinden Florida/Kenney (1990), S. 26ff.
Wheelwright/Clark (1992), S. 39f.
Vgl. Wheelwright/Clark (1992), S. 39f. und Servatius (1994), S. 78f.
Bei der “Pizza-Bin-Organisation” werden nicht nur technische “Schlüsseltechnologien” in der F&E forciert, sondern auch besonders geeignete Techniken anderer Funktionalbereiche in den Teileinheiten wie beispielsweise spezifische Markterschließungs- oder Finanzierungstechniken (vgl. Wheelwright/Clark 1992, S. 39f.).
Servatius (1994), S. 79.
Vgl. Perillieux (1994), S. 232. Beispiele sind Forschungsplattformen in der Luftfahrtindustrie für Flugzeugmuster (z.B. Boeing 747) oder in der Automobilindustrie für die Baureihen.
Vgl. Perillieux (1994), S. 232.
vgl. Rubenstein (1989), S. 17.
Vgl. Ringlstetter (1995a), S. 326.
Vgl. Hunt (1993), S.85f.
Vgl. Wolfrum (1994), S. 439.
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Morner, M. (1997). Gestaltungsoptionen innovativer Konzernstrukturen. In: Organisation der Innovation im Konzern. Schriften zur Unternehmensentwicklung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08822-6_4
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