Zusammenfassung
Im folgenden sollen die konzeptionellen Grundlagen der Leistungstiefenoptimierung gelegt werden. Ziel ist es dabei, eine wissenschaftlich fundierte Methodik zur Neugestaltung der bauwirtschaftlichen Governance Structure zu entwickeln. Dazu gilt es zunächst, die im Fokus der Arbeit stehende Leistungstiefenoptimierung in einen umfassenderen Organisationsentwicklungsprozeß einzuordnen (2.1). Zur Gestaltung der Governance Structure einer Branche stehen dabei grundsätzlich verschiedene organisationsübergreifende Koordinationsformen zur Verfilgung. Welche dies im Falle der Bauwirtschaft typischerweise sind, soll im zweiten Teilkapitel untersucht werden (2.2). Zur Auswahl der jeweils effizienten Koordinationsform bedarf es dabei verschiedener Kriterien. Diese sollen im dritten Teilkapitel vor dem Hintergrund der bisherigen Forschungsergebnisse auf diesem Gebiet, mit Blick auf die Spezifika der Bauwirtschaft, zu einem systematischen Konzept zusammengefügt werden (2.3). Die Analyse-und Gestaltungsobjekte der Leistungstiefenoptimierung bilden dabei Wertschöpfungsfelder, die abschließend eingeführt werden (2.4).
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Literatur
Vgl. hierzu z.B. Collier, D. A. (1985), S. 5; Hilke, W. (1989), S. 7f; Hardt, P. (1996), S. 9.
Vgl. hierzu und zum folgenden Picot, A. (1992), S. 104.
Vgl. zum Begriff der Wertkette Porter, M. E. (1992b), S. 63ff.
Der Wertkettengedanke läßt sich dabei auf Nordsieck zurßckfilhren, der 1934 erstmals zwischen organisatorischer Beziehungslehre und Ablauflehre unterschieden hat. Während sich die organisatorische Beziehungslehre mit der Aufbauorganisation der Unternehmung befaßt, beschäftigt sich die Ablauflehre mit den organisatorischen Arbeitsabläufen bzw. Prozessen; vgl. Nordsieck, F. (1934), S. 119 sowie (1968), S. 10. In der angelsächsischen Literatur taucht dieser Gedanke erstmals im Rahmen eines Systemkonzepts von McKinsey and Company auf, das die Aktivitäten einer Unternehmung in unterschiedlichen Wertschöpfungsschritte unterteilt; vgl. Gluck, F. W. (1980) und Buaron, R. (1981). Dieser Gedanke wurde von Porter aufgegriffen und im Rahmen der Wertkettenbetrachtung umfassend beschrieben; vgl. Porter, M. E. (1985), S. 63ff sowie Esser, W.-M.; Ringlstetter, M. ( 1991 ), S. 516.
Porter verwendet in diesem Zusammenhang den Begriff des Wertsystems; vgl. Porter, M. E. (1992b), S. 59.
Vgl. hierzu am Beispiel dienstleistungsorientierter Leistungsbtindel ausführlich Hardt, P. (1996), S. 44ff.
Vgl. hierzu Heinen, E. (1983), S. 30f.
Vgl. hierzu auch Wolff, B. (1994), S. 31.
Coenenberg charakterisiert die Fertigungs- bzw. Produktionstiefe als die „(…) Zahl der Produktionsstufen, die ein Produkt in demselben Betrieb durchläuft (…)`; vgl. Coenenberg, A. G. (1967), S. 268. Die Leistungstiefe umfaßt neben der Erstellung eines Produktes auch dessen Vertrieb und den Service. Als Synonym zum Begriff der Leistungstiefe findet sich dabei in der Literatur häufig auch der Terminus der vertikalen Integration; vgl. Picot, A.; Reichwald, R. (1994), S. 559; Armour, H. O.; Teece, D. J. (1980), S. 473; Teece, D. J. (1980),S. 2 sowie Davies, S. (1987), S. 83.
Vgl. hierzu ausführlich Kapitel 2.2 dieser Arbeit.
Vgl. hierzu und zum folgenden z.B. Arbeitskreis Hax der Schmalenbach-Gesellschaft (1972), S. 772.
Vgl. Adelmann, M. (1955); zur Kritik an der Wertschöpfungsquote als Maß der Leistungstiefe vgl. Hammes,M. (1994), S. 66f.; Baur, C. (1990), S. 2; Amour H. O.; Teece D. J. (1980), S. 473; Dirrheimer, M. J. (1981), S. 27ff sowie Maddigan, R. J. (1980), S. 328.
Wie z.B. Personal, Controlling, Recht und interne Revision, Recht und interne Revision. ‘s Vgl. hierzu ausführlich Picot, A. (1993a).
Vgl. hierzu ausführlich Picot, A.; Franck, E. (1995).
Wolff, B. (1994), S. 33.
Picot, A.; Dietl, H. M. (1990), S. 178.
Vgl. z.B. Picot, A.; Reichwald, R. (1994), S. 550.
Vgl. hierzu und zum folgenden Coase, R.H. (1937), S. 386ff.
Mit der in den letzten zehn Jahren fortschreitenden Diversifizierung der Angebotsbreite großer Bauunternehmen ist die Bedeutung der Arbeitsgemeinschaften sukzessive zurückgegangen; vgl. Knecht, E.F. (1992), S. 62.
Häufig wird dieser vertikale Verbund durch horizontale Verbünde (Kigyo Shudan) mit Großunternehmen unterschiedlicher Branchen, die ihrerseits die Spitze einer Keiretsu-Pyramide bilden, ergänzt; vgl. hierzu ausführlich Vieweg, H: G.; Hilpert, H: G. (1993), S. 87f.
Vgl. Hasegawa, F. (1988), S. 3.
Während der Hauptauftragnehmer zumeist die Engineeringleistungen und das Projektmanagement übernimmt, werden Bauausführungsleistungen an mittelgroße Subunternehmer vergeben, die ihrerseits Klein-und Kleinstuntemehmen mit der Durchführung von Teilleistungen beauftragen; vgl. Hilpert, H. G. (1993), S. 30 sowie Michel, D. (1990), S. 303.
Vgl. hierzu ausführlich Baur, C. (1990), S. 98 sowie Picot, A.; Reichwald, R.; Wigand R. T. (1996), S. 287, Blois, K.J. (1972), S. 253ff. und Blois, K.J. (1980), S. 55ff.
Kooperationen werden dabei als gleichrangige symbiotische Arrangements verstanden; vgl. hierzu Picot, A.; Reichwald, R.; Wigand R. T. (1996), S. 278.
Wie beispielsweise der Festlegung von Bezugspreisen auf Basis authentischer Subunternehunerkosten, deren stete Optimierung mittels Kaizen gemeinsam von General-und Subunternehmer vorangetrieben wird.
Miles,, R. E.; Snow, C. C. (1984), S. 26f.
Vgl. Picot, A.; Reichwald, R.; Wigand R. T. (1996), S. 294; Hammes, M. (1994), S. 38.
Vgl. hierzu ausführlich Picot, A.; Reichwald, R.; Wigand R. T. (1996), S. 263ff.
Die Mercedes Benz AG beispielsweise ist in Produkt-, Entwicklungs-und Marktleistungszentren modularisiert, die untereinander in marktlicher Beziehung stehen und ihre Leistungen jeweils auch extern vermarkten. Ebenso bietet die ebenfalls zum Daimler-Benz-Konzern gehörende debis AG ihre Dienstleistungen sowohl konzernintern als auch gegenüber Dritten an. Dabei sind die übrigen Konzerngesellschaften nicht gezwungen, Dienstleistungen konzernintern zu beziehen.
Zum Profit-Center-und Lenkungspreissystem als Formen der betriebswirtschaftlichen Steuerungs-und Lenkungsmechanismen vgl. ausführlich Köpper, H-U. (1991), S. 189ff sowie Köpper, H.-U. (1995), S. 346ff.
Vgl. hierzu Schmalenbach, E. (1947), S. 28ff.
Vgl. hierzu und zum folgenden Küpper, H.-U. (1991), S. 190f.
Bislang ist es nicht gelungen, die Maximierung der Gesamtunternehmensziele mit der Idee eines nahezu vollständigen Verzichts auf hierarchische Koordination mittels interner Verrechnungspreise zu verbinden, vgl. hierzu ausführlich Schweitzer, M.; Köpper, H.-U. (1986), S. 378ff.
Vgl. hierzu und zum folgenden Picot, A. (1992), S. 108ff.
Vgl. hierzu ausführlich Picot, A. (1992), S. 108ff sowie Baur, C. (1990), S. I3ff.
Vgl. hierzu Baur, C. (1990), S. 39ff; Picot, A. (1992), S. 111ffsowie Hammes, M. (1994) S. I1ff.
Vgl. hierzu und zum folgenden Picot, A. (1991a), S. 340 sowie dort angegeben Mannet, W. (1981,1983,1990); Hartmann ( 1988 ); Andreas, D.; Reichte, W. (1989).
Vgl. hierzu und zum folgenden Baur, C. (1990), S. 16ffund Picot, A. (1992), S. 108.
Vgl. auch Picot, A. (1992), S. 108.
Vgl. auch Brink, H.-J. (1983), S. 1097; Picot, A. (1990b), S. 126; Scheuring, H. (1983), S. 436; White, L. J. (1971), S. 83. Durch die Orientierung an einem eher kurzfristigen Planungshorizont erweist sich ein erheblicher Teil der Stückkosten als fix. Da fixe Kosten als nicht entscheidungsrelevant angesehen werden, erfolgt eine systematische Uberpriiferierung der Eigenerstellung.
Vgl. zur Abgrenzungsproblematik entscheidungsrelevanter Kosten auch Schweitzer, M.; Küpper H.-U. (1986), S. 439.
Vgl. auch Picot, A.; Reichwald, R.; Schönecker, H. G. (1985), S. 820; Schneider, D. (1989), S. 154. 59 Vgl. hierzu ausführlich Kapitel 2.3.2 dieser Arbeit.
So nennt Ihde als Bestimmungsfaktoren für die Vorteilhaftigkeit vertikaler Integrationsformen (1) Größeneffekte der Produktion (2) Transaktionskosten sowie (3) Transportkosten; vgl. Ihde, G. B. (1988), S. 15.
Arrow, K. J. (1969), S. 60.
Vgl. hierzu und zum folgenden Picot, A. (1982), S. 270.
Vgl. Wegehenkel, L. (1980), S. 15f sowie auch Michaelis, E. (1985), S. 82.
Vgl. Pfohl, H. Ch. (1996), S. 30f.
Vgl. hierzu Michaelis, E. (1985), S. 90 sowie auch Hirshleifer, J. (1973), S. 131, der sich in diesem Zusammenhang nur mit der Zuordnung von Transportkosten auseinandersetzt.
Vgl. Williamson, O. E. (1989), S. 143 sowie zum Zusammenhang zwischen Faktorspezifität und Transaktionskosten Kapitel 2.3.1.2 dieser Arbeit.
Vgl. Michaelis, E. (1985), S. 90.
Als weitere Einflußgrößen nennt er Größeneffekte und Transaktionskosten; vgl. Ihde, G. B. (1988), S. 15.
Vgl. Michaelis, E. (1985), S. 77.
Vgl. hierzu allgemein Picot, A. (1982), S. 270.
Wahrend verschiedene Autoren Transaktion-und Leistungsaustauschprozeß gleichzusetzen scheinen (vgl. z.B. Ouchi, W. G. (1980), S. 130; Jones, G. R.; Hill, C. W. L. (1988), S. 160), umfaßt die Transaktion lediglich die Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung, Kontrolle und Anpassung des Leistungsaustausches; vgl. Picot, A. (1990a), S. 298. Nicht einbezogen sind Kosten für die physische Abwicklung (vgl. Leipold, H. (1985), S. 32) bzw. Durchführung (vgl. Harders, J. (1983), S. 176) der Austauschbeziehung. Diese werden den Erstellungs-bzw. Transportkosten zugeordnet.
Vgl. Picot, A. (1990a), S. 298 sowie Picot, A. (1993b), Sp.4196. Eine alternative Differenzierung der Transaktionskosten in (1) Such-, (2) Bewertungs-, (3) Verhandlungs-, (4) Vereinbarungs-, (5) Koordinations-und Entscheidungs-, (6) Kontroll-sowie (7) Anpassungs-und Anderungs-bzw. Beendigungskosten findet sich bei Albach; vgl. Albach, H. (1988), S. 1159ff.
Vgl. zur begrifflichen Differenzierung unterschiedlicher Formen der Gütertransformation Pfohl, H. Ch. (1996), S. 3ff.
So zeigen auch empirische Untersuchungen, daß die Beschaffungszeit für annähernd sämtliche Baumaterialien maximal zwei Wochen beträgt, so daß Bauunternehmen nur geringe Lagerbestände unterhalten müssen; vgl. hierzu o.V. (1993), S. 32. Die geringe Bedeutung der Lagerhaltungs-und Umschlagkosten wurde darüber hinaus in den geführten Experteninterviews einhellig bestätigt.
Neben Personalkosten, die im Rahmen der Auftragsakquisition den mit Abstand größten Kostenblock darstellen dürften, entstehen Abschreibungen z.B. für eingesetzte Hard-und Software, Reisekosten, Telekommunikationskosten, Raumkosten sowie Materialkosten bzw. Kosten für bezogene Vorleistungen.
Vgl. zur Vergabe von Bauauftragen ausführlich Kapitel 3.2.1 dieser Arbeit.
Vgl. hierzu und zum folgenden Picot, A. (1992), S. 111.
Vgl. Picot, A. (1991a), S. 344. So entstehen bei der Eigenerstellung von Leistungen zwischen den am Erstellungsprozeß beteiligten Bereichen, Abteilungen und oder Mitarbeitern unternehmensinterne Koordinationskosten. Im Falle des Fremdbezugs ergeben sich die genannten Transaktionskosten aus der marktlichen Koordination mit dem jeweiligen Lieferanten. Albach unterscheidet in diesem Zusammenhang zwischen Transaktionskosten des Marktes und der Unternehmung; vgl. Albach, H. (1981), S. 720 sowie Rotering, J. (1993), S. 100f.
Vgl. Hart, O. (1995), S. 21.
Williamson, O. E. (1989), S. 142.
Die folgenden Ausführungen beruhen dabei auf den zwei zentralen Verhaltensannahmen (1) der eingeschränkten Rationalität sowie (2) des opportunistischen Handelns; vgl. hierzu z.B. Williamson, O. E.; Ouchi, W. G. (1981), S. 350f; Williamson, O. E. (1981), S. 549f.
Vgl. Picot, A. (1992), S. 112; Baur weist darauf hin, daß auch für Williamson die Spezifität im Vordergrund steht und einige Autoren seine Überlegungen daher als „asset specificity“-Ansatz bezeichnen, vgl. Baur, C. (1990), S. 59 sowie die dort angegebene Literatur.
Die Ressourcenspezifität kann dabei unterschiedliche Ausprägungen besitzen. So können beispielsweise Investitionen in Ressourcen kapitalspezifisch (z.B. Investitionen in hochspezifische Anlagen, die nur für ein bestimmtes Produkt genutzt werden können), humanspezifisch (z.B. Qualifizierungsmaßnahmen zum Aufbau von spezifischem Mitarbeiter-Know-how), abnehmerspezifisch (z.B. Investitionen für einen Auftrag eines bestimmten Abnehmers) und oder standortspezifisch (z.B. Erstellung einer Hochofenanlage sowie eines Stahlwerkes in räumlicher Nahe zu Erz-und Kohlevorkommen) sein; vgl. Williamson, O. E. (1989), S. 143.
BG Vollkommene Spezifität liegt demnach vor, wenn der Wert einer Ressource ausschließlich in ihrer Verwendung für eine bestimmte Transaktionsbeziehung besteht; vgl. hierzu und zum folgenden Hammes, M. (1994), S. 20f. In diesem Fall gibt es für sie keine zweitbeste Verwendungsmöglichkeit. Die Opportunitätskosten der Ressource sind null. Demnach steigt mit der Spezifität einer Ressource auch die bei einer entsprechenden Transaktion entstehende Marshallsche Quasi-Rente als zusätzliche Vergütung der Ressource gegenüber einer alternativen Verwendungsmöglichkeit.
Es ist davon auszugehen, daß kein Lieferant in hochspezifische Ressourcen investiert, wenn diese zur Erstellung einer Leistung nicht unbedingt notwendig sind (z.B. hochspezifisches Know-how, ohne welches eine Leistungserstellung überhaupt nicht möglich wäre) bzw. die Spezifiät erhebliche Kosten-, Qualitäts-und oder Zeitvorteile zur Folge hat (z.B. standortspezifische Investitionen, die zu einer Verringerung von Transportkosten und -zeiten fuhren).
Das entstehende gegenseitige Abhängigkeitsverhältnis zwischen den Transaktionspartnern ist demnach mit einer bilateralen Monopolsituation vergleichbar.
Vgl. Williamson, O. E. (1975), S. 28 sowie Picot, A.; Laub, U.; Schneider, D. (1989), S. 204.
Als weitere Gründe für das Auftreten von Small-numbers-Märkten nennt Baur technologische Barrieren aufgrund von patentrechtlichen Schutzvorschriften sowie die Unfähigkeit des Abnehmers, potentielle Lieferanten auszumachen; vgl. Baur, C. (1990), S. 66f. Unabhängig worauf die Small-numbers-Situation letztlich zurückzufilhren ist, verursacht sie tendenziell höhere Anbahnungs-und Aushandlungskosten als beim Vorliegen eines Large-number-Marktes.
Vgl. hierzu Picot, A. (1991a), S. 345.
So ist offensichtlich, daß sich mit steigender Unsicherheit hinsichtlich des Wertes einer Leistung auch die Anbahnungs-, Vereinbarungs-und Kontrollkosten ihrer Transaktion erhöhen. Ebenso führt Unsicherheit hinsichtlich zukünftiger Umweltbedingungen zum verstärkten Bedarf möglichst antizipativer Vereinbarungen bzw. zu erhöhten Kontroll-und Anpassungskosten; vgl. hierzu und zum folgenden ausführlich Picot, A. (1982), S. 271f. Als weitere Gründe für Unsicherheiten nennt Picot mögliche Abgrenzungsprobleme der Leistungsbeiträge wenn diese in Zusammenarbeit zwischen Abnehmer und Lieferant entstanden sind (z.B. bei Teamarbeit) sowie mangelndes Vertrauen zwischen den Transaktionspartnem aufgrund des Fehlens gemeinsamer Wertvorstellungen und oder asymmetrisch verteilter Informationen hinsichtlich der Qualität des Transaktionsobjektes.
So haben rechtliche Vorschriften (allgemeine Rechtssicherheit, Vertragsrecht) Auswirkungen insbesondere auf die Höhe der Vereinbarungs-, Kontroll-und Anpassungskosten von Transaktionen. Zusätzlich können technisch infrastrukturelle Komponenten wie die Verfügbarkeit moderner Informations-und Kommunikationstechniken Transaktionen nicht nur erheblich beschleunigen, sondern darüber hinaus auch Transaktionskosten senken. Die Informationsbeschaffung wird effizienter (Verringerung der Anbahnungskosten), Transaktionsverhandlungen können schneller und kostengünstiger erfolgen (Verringerung der Vereinbarungskosten). Zusätzlich schafft eine DV-unterstützte Abwicklung und Kontrolle ebenso wie die durch Kommunikationstechnik unterstützte Anpassung von Transaktionen teilweise erhebliche Rationalisierungspotentiale. Darüber hinaus können auch konsensfördemde sozio-kulturelle Infrastrukturaspekte durch die damit verbundene Reduzierung des Risikos opportunistischen Handelns transaktionskostensenkende Einflüsse ausüben; vgl. Williamson, O. E. (1985), S. 122.
So sinken mit steigender Anzahl gleicher oder ähnlicher Transaktionen aufgrund transaktionsbezogener Lemeffekte und Fixkostendegressionen die anfallenden Transaktionskosten tendenziell; vgl. Picot, A. (1982)
So läßt sich beispielsweise der Spezifitätsgrad einer Leistung bzw. der zu ihrer Erstellung notwendigen Investitionen kaum quantifizieren. Vielmehr kann die Spezifiät unterschiedlicher Leistungen in Form einer ordinalen Rangfolge bewertet werden. Gleiches gilt auch für die Unsicherheit von Transaktionssituationen. Allein die transaktionskostensenkenden Einflüsse modemer Informations-und Kommunikationstechnik können situationsabhängig quantifiziert werden.
Vgl. Rommel, G. et al. (1993), S. 51 ff. Rommel et al. lassen damit mögliche Transaktions-und Transportkostendifferenzen alternativer Integrationsformen gänzlich unberücksichtigt.
Vgl. hierzu z.B. Reuss, G. E. (1960), S. I I und Heinen, E. (1985), S. 33.
Vgl. hierzu und zum folgenden Collis, J. C.; Montgomery, C. A. (1996a), S. 32f.
Vgl. Rasche, C. (1994), S. 136.
Verfügt ein Wertschöpfungspartner beispielsweise über Fähigkeiten die es ihm ermöglichen, Leistungsbündel mit vergleichsweise geringeren Komplexitätskosten, Liege-bzw. Wartezeiten und damit geringeren Kapitalkosten sowie weniger nichtwertschöpfenden Teilprozessen und Doppelarbeiten zu erstellen, resultiert daraus einer höhere Produktivität.
betrug der Personalkostenanteil am Bruttoproduktionswert bauwirtschaftlicher Leistungen 44 Prozent; vgl. hierzu Kapitel 3.1.2 dieser Arbeit.
Auf nationaler Ebene resultieren Personalkostenunterschiede auf geringeren Löhnen, fehlenden freiwilligen Sozialleistungen sowie längeren Arbeitszeiten. Internationale Personalkostendifferenzen können zudem auf geringeren Lohnnebenkosten beruhen.
Collis, J. C.; Montgomery, C. A. (1996a), S. 67.
Vgl. hierzu ausführlich Henderson, B. (1974); Marr, R.; Picot, A. (1985), S. 551ffsowie Breit, C. (1985).
Gemäß dem Konzept der Lernkurve reduzieren sich aufgrund von Lemeffekten mit der kumulierten Produktionsmenge die stückbezogenen Bearbeitungszeiten; vgl. Coenenberg, A. G.; Baum, H.-G. (1987), S. 49 sowie Chrubasik, B.; Zimmermann, H. (1987), S. 432.
Collis, J. C.; Montgomery, C. A. (1996a), S. 67.
Mit der Tendenz zur Individualisierung des Leistungsangebots und dem damit verbundenen Absinken der durchschnittlichen Losgrößen in vielen Branchen kommt es zu strukturellen Verschiebungen zwischen Economies of Scale und Scope. Während früher Großserien identischer Leistungsbündel erstellt wurden, werden heute häufig nur noch Unikate gefertigt, so daß die Notwendigkeit zur Realisierung von Economies of Scope an Bedeutung gewinnt. Während beispielsweise noch vor zehn Jahren Pumpenhersteller z.B. Druckerhöhungspunpen in Großserien gefertigt haben, sind sie heute gezwungen, komplette Druckerhöhungsanlagen zu erstellen. Diese umfassen neben der eigentlichen Druckerhöhungspumpe eine Steuerungseinheit, Rohrleitungen und Armaturen sowie einen ummantelnden Baukörper. Im Gegensatz zur reinen Druckerhöhungspumpe stellt die Druckerhöhungsanlage ein Unikat dar. Die realisierbaren Lemeffekte gelten somit nicht mehr als Economies of Scale, sondern als Economies of Scope.
Wie empirische Untersuchungen in den USA zeigen, ergeben sich Economies of Scope dabei nicht wie bis dato zumeist angenommen in erster Linie aus dem physischen Produktionsprozeß, sondern resultieren sehr viel häufiger aus Forschung und Entwicklung, Logistik, Marketing und Vertrieb sowie allgemeinen Verwaltungsfunktionen wie Personalwirtschaft und Rechnungswesen; vgl. Collis, J. C.; Montgomery, C. A. (1996a), S. 68 sowie Streitweiser, M.L. (1991).
Wie z.B. Ausführungsplanung oder Erstellung der Objektaußenwände.
Vgl. hierzu Collis, J. C.; Montgomery, C. A. (1996a), S. 63f.
Seidenschwartz spricht in diesem Zusammenhang von 80–90% der Erstellungskosten; vgl. Seidenschwartz, W. (1993), S. 23. Bezogen auf Bauobjekte liegt dieser Anteil nach Auffassung von Bock bei bis zu zwei Dritteln; vgl. Bock, T. (1996), S. 70.
Vgl. hierzu ausführlich Kapitel 4.2.2.6 dieser Arbeit.
Wie oben beschrieben, beeinflußt die Faktorspezifität die Höhe der Transaktionskosten; vgl. hierzu Kapitel 2.3.1.2. Als eine Art der Faktorspezifität nennt Williamson nun die Standortspezifität; die die Höhe der Transportkosten beeinflußt; vgl. Williamson, O. E. (1989), S. 143. Demnach sieht Williamson Transportkosten implizit als Transaktionskosten an. Abweichend davon sollen in vorliegender Arbeit wie beschrieben Transaktionskosten ausschließlich die Informations-und Kommunikationskosten des Transaktionsprozesses umfassen. Zwar fallen auch beim Transport materieller Güter Informations-und Kommunikationskosten an. Aufgrund des regelmäßig hohen Transportgewichts und den wechselnden Produktionsstandorten spielen sie in der Bauwirtschaft im Vergleich zu den primären Transportkosten wie Personal-und Energiekosten sowie Ab-
schreibungen auf Transportmittel nur eine untergeordnete Rolle. Demnach werden Transportkosten an dieser Stelle als eigene Kostenkategorie betrachtet.
Ihde nennt neben Größeneffekten und Transaktionskosten die Transportkosten als Bestimmungsgründe für den Umfang der vertikalen Integration (Betriebstiefe); vgl. Ihde, G. B. (1988), S. 15. Auch Porter verweist darauf, daß durch vertikale Integration von Wertschöpfungsstufen Transportkosten eingespart werden können; vgl. Porter, M. E. (1992a), S. 378.
Köpper unterteilt bezüglich der Ortsbindung einer Produktion (1) die örtlich ungebundene Produktion und (2) die Baustellenproduktion; vgl. Köpper, H: U. (1984), Sp. 1643.
Vgl. hierzu und zum folgenden Williamson, O. E. (1984), S. 213; Riordan, M. H.; Williamson, O. E.; (1985), S. 369; Picot, A. (1991a), S. 348; Dietl, H. M. (1991), S. 103; Baur, C. (1990), S. 113ff; Bösemann, E. (1983), S. 108 sowie Bjuggren, P.-O. (1985), S. 49, der Produktionskostenunterschiede altemativer Koordinationsformen gänzlich ignoriert.
Vgl. hierzu und zum folgenden Riordan, M. H.; Williamson O. E. (1985), S. 366ff; Williamson, O. E. (1985), S. 90ff; Baur, C. (1990), S. 113ff sowie Picot, A (1992), S. 115f.
Vgl. Bauwirtschaft im Zahlenbild 1995, Grafik 21; dort werden die 1994 bezahlten Bruttomonatslöhne an-und ungelernter Bauarbeiter in ausgewählten Großstädten verglichen. Über die Arbeitsproduktivität osteuropäischer Wettbewerber liegen keine verläßlichen Daten vor, so daß quantitative Aussagen hinsichtlich der Lohnstückkosten nicht möglich sind.
Im Vergleich zu den durchschnittlichen monatlichen Personalkosten im deutschen Bauhauptgewerbe (1988) von 4.502,50 DM wurden in Belgien im gleichen Zeitraum lediglich 3.676,90 DM bezahlt; vgl. o.V. (1995b), S. 90.
Die Arbeitsproduktivität im Baugewerbe gemessen an der jährlichen Bruttowertschöpfung je Beschäftigtem betrug 1989 in Deutschland 25.360,- ECU in Belgien hingegen 34.600,- ECU; vgl. Knechtel, E. F. (1992), S. 142 (Tabelle 19).
Alternativ wurden in der Vergangenheit Großprojekte, insbesondere in Entwicklungsländern, häufig unter der Leitung deutscher Ingenieure mit vor Ort rekrutierten Arbeitskräften selbst abgewickelt; vgl. Gluch, E.; Wells, J. (1988), S. 134.
Vgl. hierzu z.B. Hilpert, H. G. (1993), S. 33.
Die Leistungstiefe beeinflussen beispielsweise das Ausmaß der Kapitalbindung im Unternehmen, die Beschäftigtenzahl, die Kostenstruktur ( Verhältnis zwischen fixen und variablen Kosten) und damit den breakeven-point. Gleichzeitig determiniert die eigene Leistungstiefe Abhängigkeiten von anderen Wertschöpfungs-partnem sowie die Möglichkeit eines nachhaltigen Aufbaus aber auch die Gefahr des Verlustes wettbewerbsentscheidender Kernkompetenzen; vgl. hierzu und zum folgenden Picot, A. (1992), S. 106.
So weisen empirische Studien aus den USA darauf hin, daß beispielsweise durch die Fremdvergabe bestimmter Fertigungsstufen nicht nur Fertigungs-, sondern ebenso Entwicklungskompetenzen, die nicht selten über die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens entscheiden, nachhaltig verlorengehen können; vgl. Wildemann, H. (1996), S. 784. Häufig begründet nämlich die Kombination von Entwicklungs-und Fertigungstätigkeiten wettbewerbsrelevante Kompetenzen; vgl. Hammes, M. (1994), S. 7.
Einmal entstandene Abhängigkeiten können zumeist nur schwer wieder revidiert werden, da der Wiederaufbau dieser Fähigkeiten einen längerfristigen, organisatorischen Lernprozeß voraussetzt, der nur bedingt beschleunigt werden kann; vgl. hierzu Kapitel 2.3.4.
Vgl. Picot, A.; Reichwald, R.; Wigand R. T. (1996), S. 264. Eine Übersicht hinsichtlich in der Literatur genannter genereller Vor-und Nachteile vertikaler Integration findet sich darüber hinaus bei Baur, C. (1990), S. 25ff.
Vgl. hierzu z.B. Baur, C. (1990), S. 25; Hahn, D.; Streit, H. (1971); Harrigan K. R. (1983); Hayes, R. H.; D.; Abernathy, W. J. (1980), S. 73; Picot, A. (1992), S. 106; Porter, M. E. (1992a), S. 375ff; Venkatesan, R. ( 1992 ); Welch, J. A.; Nayak, P.R. (1992).
Als Beurteilungskriterium für die Existenz nachhaltiger Wettbewerbsvorteile kann dabei eine angemessene Rendite auf investiertes Kapital oder umfassender eine nachhaltige Steigerung des Marktwertes einer Unternehmung (Shareholder Value) angesehen werden; vgl. zum Shareholder-Value-Ansatz z.B. Bischof,, J. (1994); Bühner, R. (1990); Copeland, T.; Koller, T.; Murrin, J. (1995); Lewis, T.G. (1994); Rappaport, A. ( 1986 ); Stewart, G. B. (1990).
Vgl. Porter, M. E. (1992a), S. 31.
Nach Porter verfügt ein Unternehmen dann über Wettbewerbsvorteile, wenn es Produkte oder Dienstleistungen entweder bei gleicher Qualität zu geringeren Kosten erstellen kann als seine Wettbewerber (Kostenführerstrategie) oder sich bei durchschnittlichen Kosten durch Produkt-und oder Dienstleistungseigenschaften von den Konkurrenten differenziert (Differenzierungsstrategie); vgl. Porter, M. E. (1992b), S. 31 sowie ebenda S. 62ff.
Zur Möglichkeit durch hybride Strategien Kosten-und Differenzierungsvorteile zu kombinieren vgl. ausführlich Knyphausen, v. D.; Ringlstetter, M. (1991) sowie Fleck, A. (1995).
Schreyögg, G. (1984), S. 26.
Aus ökonomischer Sicht entscheidend ist dabei die Nebenbedingung, daß der betreffende Kunde bereit ist, diesen zusätzlichen Nutzen durch einen Preis zu honorieren, der über den bei der Leistungserbringung entstehenden Kosten liegt.
In diesem Fall kann eine Kombination von Kosten-und Differenzierungsvorteilen unterstellt werden, da langfristig Preisvorteile aus ökonomischer Sicht nur beim Vorliegen nachhaltiger Kostenvorteile gewährt werden können.
Vgl. hierzu und zum folgenden Collis, D. J.; Montgomery, C. A. (1996a), S. 21ff und (1996b), S. 50 sowie Bamberger, I.; Wrona, Th. (1996), S. 130f.
Vgl. Porter M. E. (1980) und (1985).
Vgl. Porter M. E. (1992), S. 22ff.
Vgl. Näther, C. (1993), S. 104f Die an dieser Stelle angesprochenen Erfolgsfaktoren einer spezifischen Branche oder eines Branchensegments sind zu unterscheiden von der empirischen Erfolgsfaktorenforschung (z.B. das PIMS-Programm, das „7-S-Modell“ von Peters und Watermann oder das KOMPASS-Projekt von Krüger), die allgemeingültige, branchenübergreifende Erfolgsdeterminanten zu identifizieren sucht; vgl. Wolfrum, U. (1993), S. 118ff. sowie zum PIMS-Programm Schoeffler, S. (1983); Buzell, R.; Gale, B. (1989); zu den Untersuchungen von Pertes und Watermann; Peters, T. J.; Waterman, R. H. (1986) sowie zum KOMPASS-Projekt; Krüger, W. (1988).
Der zentrale Gedanke des „resourced based view“ findet sich Ende der fünfziger Jahre erstmals bei Penrose und wurde Mitte der 80er von Wemefelt bzw. Anfang der neunziger Jahre z.B. von Barny, Collis, Grant, Hall und Prahald Hamel aufgegriffen und weiterentwickelt; vgl. Penrose, E. T. (1959), S. 24f; Wernefelt, B. (1984); Barny, J. B. (1991); Collis, D. J. (1991), Grant, R. M. (1991); Hall, R. (1992); Prahalad, C. K.; Hamel G. (1990).
Ein Überblick über diese Studien findet sich bei Habel, S. (1992), S. 40ff.
Vgl. hierzu und zum folgenden ausführlich WoIfrum, U. (1993), S. 116f
Die Abkürzung S.W.O.T. steht dabei für Strengths, Weaknesses, Opportunities und Threats; vgl. Wheelen, T.L.; Hunger, J.D. (1990), S. I If
Vgl. hierzu ausführlich Wolfrum, U. (1993).
Der Gedanke von Erfolgspotentialen als Vorsteuergrößen zukünftiger fmanzwirtschaftlicher Erfolge geht auf Gälweiler zuröck; vgl. Gälweiler A. (1987), S. 23f.
Ein weiteres Kriterium filr die Beurteilung der strategischen Bedeutung einer Wertschöpfungsstufe stellt die Verteilung der durch sie generierten Wertschöpfung dar; vgl. hierzu und zum folgenden Collis, J. C.; Montgomery, C. A. (1996a), S. 39. Wird die auf der betreffenden Leistungsstufe entstandene Wertschöpfung durch vor-und oder nachgelagerte Wertschöpfungspartner mit hoher Marktmacht abgeschöpft, erweist sich der vorhandene Wettbewerbsvorteil für das betrachtete Unternehmen als nicht wertgenerierend und damit in der Regel als strategisch wenig bedeutend.
Zur Unterscheidung von tangible assets, intangible assets und organizational capabilities vgl. Collis, J. C.; Montgomery, C. A. (1996a), S. 32f sowie Kapitel 2.3.1.1 dieser Arbeit.
Vgl. hierzu Bollinger, R. (1995), S. 20 sowie Kapitel 4.2.1.1 dieser Arbeit.
Ebenso kann der Kosteneffekt des Insourcings vormals fremderstellter Leistungen bewertet werden.
Vgl. Wolff, B. (1994), S. 30.
Ein positiver Kosteneffekt bedeutet in diesem Fall eine Reduzierung der Gesamtkosten der Leistungsstufe. KAPITEL 2: Konzeptionelle Grundlagen der Leistungstiefenoptimierung
Voraussetzung hierbei ist allerdings, daß es sich bei der betreffenden Trans..ktion nicht um ein einmaliges Geschäft handelt.
Vgl. hierzu ausführlich Picot, A.; Reichwald, R.; Wigand R. T. (1996), S. 263ff.
Z.B. durch Aktientausch bzw. Tausch von Gesellschaftsanteilen.
Eine Kooperationen ist dabei als mittel-bis langfristige Zusammenarbeit rechtlich selbständiger Organisationen zu verstehen; vgl. Rotering, C. (1990), S. 38f.
Vgl. hierzu auch Picot, A, (1992), S. 114f.
Eine Ausnahme stellt beispielsweise die Kapitalerhöhung bei Aktiengesellschaften oder die Aufnahme von neuem Fremdkapital dar.
Im Falle der Qualifikation von Mitarbeitern werden entweder externe Schulungsmaßnahmen marktlich bezogen oder internen Schulungen unter Einsatz interner Zeitressourcen durchgeführt. Beide Varianten führen für das Unternehmen letztlich zum Abfluß materieller Ressourcen.
Vgl. hierzu Abbildung 10 dieser Arbeit.
Effizienz hinsichtlich der Entwicklungs-und Erstellungszeit, der dabei entstehenden Kosten und hervorgebrachten Qualität.
Allerdings besteht auch die Möglichkeit der Akquisition einer über diese Fähigkeiten verfügenden Organisation. Voraussetzung hierfür ist allerdings eine entsprechende Marktverfügbarkeit.
So erweist sich beispielsweise der Einstieg produktionsorientierter Unternehmen in den Dienstleistungsbereich häufig als äußerst schwierig; vgl. hierzu Homburger, C.; Garbe, B. (1996).
In diesem Fall ist eine Altemativenbefrachtung anzustellen, die die Kosten der Kapazitätsstillegung (Abschreibung der Anlagen, Mitarbeiterfreisetzung) mit möglichen strategischen und operativen Vorteilen einer Fremderstellung vergleicht.
Lyd Vgl. hierzu Demsetz, H. (1989), S. 112ff.
Z.B. das Know-how eines bestimmten Mitarbeiters, Fertigungsanlagen oder Vertriebsnetze.
SchneiderBaur Hopfmann verweisen darauf, daß theoretisch jedes Produkt eine eigene Wertkette durchläuft; vgl. Schneider, D.; Baur, C.; Hopfmann, L. (1994), S. 14.
Vgl. hierzu Kapitel 4 dieser Arbeit.
Vgl. hierzu und zum folgenden Porter, M. E. (1992b), S. 303ff. 69 Vgl. hierzu ausführlich Porter, M. E (1992a), S. 301ff.
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Klemmer, J. (1998). Konzeptionelle Grundlagen der Leistungstiefenoptimierung. In: Neustrukturierung bauwirtschaftlicher Wertschöpfungsketten. Markt- und Unternehmensentwicklung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08790-8_2
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