Zusammenfassung
Das folgende Kapitel legt die theoretischen Grundlagen für die angestrebte empirische Untersuchung. Im ersten Abschnitt wird die relevante Netzwerkliteratur analysiert. Dabei werden zunächst die Begriffe „Unternehmensnetzwerk“ und „Netzwerkbeziehung“ definiert und abgegrenzt, bevor schließlich verschiedene Typen und Ziele von Netzwerkarrangements dargestellt werden.
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Literatur
Vgl. beispielsweise RENZ, T. [Management] 1998, S.2, aber auch bereits FOMBRUM, C.J. [Network Re¬search] 1982, S.280, sowie NoHRIA, N. [Network Perspective] 1992, S.3.
Vgl. etwa KEUPP, H./RÖHRLE, B. (HRSG.) [Soziale Netzwerke] 1987; BURMEISTER, K./CANZLER, W./KREIBICH, R. (HRSG.) [Netzwerke] 1991; SCHEUCH, E.K. [Netzwerke] 1993.
Vgl. beispielsweise PAPPT, F.U. (HRSG.) [Netzwerkanalyse] 1987.
Vgl. beispielsweise WASSERMAN, S./FAUST, K. [Network analysis] 1994.
Vgl. etwa BENSON, K.J. [Interorganizational network] 1975; COOK, K.S. [Networks] 1977; CooK, K.S./EMERSON, R.M. [Exchange Networks] 1984.
Vgl. JARILLO, J.C. [Networks] 1988.
Vgl. MILES, R.E./SNOW, C.C. [Network Organizations] 1986.
Vgl. ALBACH, H. [Strategische Allianzen] 1992, S.668f.
SYDOW, J. [Strategische Netzwerke] 1992, S.75. An anderer Stelle spricht SYDOW von der Inflationierung des Netzwerkbegriffes. Vgl. SYDOW, J. [Strategische Netzwerke] 1992, S.2.
Vgl. Z.B. MULLER-STEWENS, G./GOCKE, A. [Kooperation] 1995, S.30; BUSE, H.P./VON STENGEL, R. [Trends] 1996, S.6; HIPPE, A. [Konfiguration] 1996, S.27; WILDEMANN, H. [Unternehmensnetzwerke] 1997, S.418, die die Definition von SYDOW übernommen haben.
SYDOW, J. [Strategische Netzwerke] 1992, S.79.
JARILLO, J.C. [Networks] 1988, S.32.
Vgl. z.B. PICOT, A. [Transaktionskostenansatz] 1982; IMAI, K.-J./ITAMt, H. [Organization] 1984;
HORELLI, H.B. [Networks] 1986; TRONDLE, D. [Kooperationsmanagement] 1987; SYDOW, J. [Strategi¬sche Netzwerke] 1992; FISCHER, M. [Unternehmensverbindungen] 1995. Eine abweichende Position nimmt POWELL ein. Er argumentiert, daß Netzwerke eine eigenständige Organisationsform darstellen, da sie Charakteristika wie z.B. Kooperation und Reziprozität aufweisen, die sich grundsätzlich von Markt und Hierarchie unterscheiden. Vgl. POWELL, W.W. [Organizational arrangements] 1987 und POWELL, W.W. [Market] 1990.
Vgl. SYDOW, J. [Strategische Netzwerke] 1992, S.86; SEMLINGER, K. [Zuliefernetzwerke] 1993, S.347; MÄNNEL, B. [Netzwerke] 1996, S.36.
Vgl. MANNEL, B. [Netzwerke] 1996, S.49ff.
Vgl. GEMÜNDEN, H.G. [Netzwerke] 1990, S.44; SEMLINOER, K. [Zuliefernetzwerke] 1993, S.347ff.; REIB, M. [Netzwerkorganisation] 1998, S.225; im Gegensatz dazu BACKHAUS, K./MEYER, M. [Allianzen] 1993, S.332 und BORYS, B./JEMISON, D. [Hybrid Arrangements] 1989, S.236, die bereits dyadische Be¬ziehungen als Netzwerke bezeichnen.
Vgl. WEBER, J./BRETTEL, M./SCHAFFER, U. [Unternehmensführung] 1996, S.71ff. Vgl. zum Kriterium des gemeinsamen Zwecks zur Abgrenzung der alternativen Koordinationsformen spontane Ordnung und Organisation VON HAYEK, F.A. [Rechtsordnung] 1969, S.169.
Vgl. u.a. JARILLO, J.C./Ricart, J.E. [Networks] 1987, S.83, aber auch SYDOW, J. [Strategische Netzwerke] 1992, S.79. ’
Vgl. BACKHAUS, K./MEYER, M. [Allianzen] 1993, S.331; SYDOW, J. [Netzwerkorganisation] 1995, S.632. Vgl. hierzu ausführlich Abschnitt 2.1.4.
Vgl. JOHNSTON, R./LAWRENCE, P.R. [Value-Adding Partnership] 1989, S.94ff.; SIEBERT, H. [Un¬temehmensnetzwerke] 1991, S.294.
Vgl. BACKHAUS, K./MEYER, M. [Allianzen] 1993, S.332.
Vgl. THORELLI, H.B. [Networks] 1986, S.37.
Vgl. MACNEIL, I.R. [Contracts] 1978.
Vgl. MACNEIL, I.R. [Contracts] 1978, S.856ff.
Vgl. WILLIAMSON, O.E. [Transaction-cost economics] 1979, S.237.
MACNEIL, I.R. [Contracts] 1978, S.890.
Vgl. PICOT, A./DIETL, H. [Transaktionskostentheorie] 1990, 5.182.
Vgl. zu einer Zusammenführung der beiden Ansätze PILLING, B./CROSBY, L./JACKSON, D. (Relational Bonds] 1994.
Vgl. SHAPIRO, B. [Supplier Management] 1985; JACKSON, B.B. [Industrial Customers] 1985; JACKSON, B.B. [Relationships] 1985; SPEKMAN, R.E./JOHNSTON, W. [Relationship Management] 1986; DWYER, F.R./SCHURR, P.H./OH, S. [Buyer-Seller Relationships] 1987; FRAZIER, G.L./SPEKMAN, R.E./O’NEAL, C.R. [Just-in-Time Exchange Relationships] 1988.
Vgl. BUSE, H.P./VON STENGEL, R. [Trends] 1996, S.8; VON STENGEL, R. [Wertschöpfungsnetzwerke] 1999, S.136ff.
Vgl. für eine genauere Definition eines strategischen Netzwerkes die Ausführungen unten.
Vgl. hierzu auch DAVIDOW, W.H./MALONE. M.S. [Virtuelles Unternehmen] 1993; KLEIN, S. [Virtuelle Organisation] 1994; MERTENS, P. [Virtuelle Unternehmen] 1994; KLOTH, M. [Virtuelle Unternehmen] 1995; MERTENS, P./FAISST, W. [Virtuelle Untemehmen] 1995; REIS, M./BECK, T.C. [Virtuelle Netzwerke] 1995; SCHOLZ, C. [Virtuelle Unternehmen] 1995; BLEICHER, K. [Virtuelles Unternehmen] 1996; HOFFMANN, W./HANEBECK, C./SCHEER, A.-W. [Virtuelles Unternehmen] 1996, 5.36f.; SCHOLZ, C. [Virtuelle Unternehmen] 1996; SCHOLZ, C. [Virtuelle Organisation] 1996; MEFFERT, H. [Virtuelle Un¬ternehmung] 1997.
Als Beispiel für regionale Netzwerke wird in der Literatur häufig die Zusammenarbeit kleiner, hoch inno¬vativer Unternehmen in der Emilia Romagna (Norditalien) angeführt. Vgl. beispielsweise Scorr, A.J. [Industrial spaces] 1988, S.43–59; GOODMAN, E./BAMFORD, J. (EDs.) [Small firms] 1989; INZERELLI, G. [Italian alternative] 1990. Darüber hinaus finden sich regionale Netzwerke auch im Silicon Valley (vgl. beispielsweise SAXENIAN, A. [Regional Networks] 1990), entlang der Autobahn M4 in England (vgl. COOK, P./IMRIE, R. [Economic development] 1989; IMRIE, R./MORRIS, J. [Buyer-Supplier-Relations] 1992) oder auch in Baden-Württemberg (PIORE, M.J./SABEL, C.F. [Industrial divide] 1985; SABEL, C.F. [Regional economies] 1989).
So unterscheiden beispielsweise MILES/SNOW zwischen stabilen, dynamischen und internen Netzwerken. Stabile Netzwerke beschreiben Konstellationen, in denen Partner verschiedener Wertschöpfungsstufen langfristig zusammenarbeiten (wie beispielsweise strategische und regionale Netzwerke). Dynamische Netzwerke entsprechen der Idee eines virtuellen Netzwerkes, die bei einem internen Netzwerk darüber hi¬naus auf ein Unternehmen übertragen wird. Vgl. MILES, R.E./SNOW, C.C. [Causes] 1992, S.55ff.; SNow, C.C./MILES, R.E./COLEMAN, JR., H.J. [Network Organization] 1992, S.11ff.; für die Darstellung des Konzepts des dynamischen Netzwerkes siehe bereits MILES, R.E./SNOW, C.C. [Network Organization] 1986, S.64ff. SZYPERSKI/KLEIN führen Wertschöpfungsnetzwerke, dynamische Netzwerke und EDI-Netzwerke als unterschiedliche Netzwerktypen an. Wertschöpfungsnetzwerke umfassen alle Netzwerkty¬pen, bei denen eine Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Unternehmen entlang der Wertschöp¬fungskette stattfindet. Die Autoren denken dabei jedoch vor allem an regional geprägte Netzwerkstruk¬turen, Bei dynamischen Netzwerken vertreten sie die Begriffsauffassung von MILES/SNOW. Ihre Beschreibung von EDI-Netzwerken ähnelt schließlich dem Gedanken operativer Netzwerke. Vgl. SZYPERSKI, N./KLEIN, S. [Informationslogistik] 1993, S.193ff.
Dies bezieht sich vor allem auf Einzelfallstudien.
Vgl. HIPPE, A. [Konfiguration] 1996, 5.24f., der eine zu starke Orientierung der Netzwerkdiskussion an empirischen Befunden beklagt.
Vgl. BACKHAUS, K./MEYER, M. [Allianzen] 1993, S.332. Zum Begriff der Supply Chain vgl. BECHTEL, C./JAYARAM, J. [Supply Chain Management] 1997; COOPER, M.C./LAMBERT, D.M./PAOH, J.D. [New Name] 1997. Eine inhaltliche Angrenzung zu Un¬ternehmensnetzwerken versuchen ELLRAM, L.M./COOPER, M.C. [Relationship] 1993. Zu einer Herlei¬tung von Supply Chains aus Entwicklungsstufen der Logistik vgl. insbesondere WEBER, J. [Logistik] 1998 sowie WEBER, J. [Entwicklungsperspektiven] 1999.
Vgl. WILDEMANN, H. [Unternehmensnetzwerke] 1997, S.423f.
Vgl. SYDOW, J. [Strategische Netzwerke] 1992, S.81ff.; MÄNNEL, B. [Netzwerke] 1996, S.43ff. Vgl. WILDEMANN, H. [Unternehmensnetzwerke] 1997, S.425f.
Vgl. die oben zitierten Definitionen eines Netzwerkes von SYDOW, J. [Strategische Netzwerke] 1992 und JARILLO, J.C. [Networks] 1988. Vgl. außerdem auch FLEISCHER, S. [Kooperationen] 1997, S.54ff., und FREILIND, J. [Abhängigkeit der Zulieferer] 1995, S.11.
Vgl. PORTER, M.E. [Wettbewerbsvorteile] 1986, S.31ff.
Vgl. WILLIAMSON, O.E. [Markets and Hierarchies] 1975; WILLIAMSON, O.E. [Institutions] 1985. Vgl. zu einer ausführlichen Darstellung des Transaktionskostenansatzes auch Abschnitt 3.4.2.1.
Vgl. JARILLO, J.C. [Networks] 1988.
Vgl. SYDOw, J. [Strategische Netzwerke] 1992, S.143.
Die Anbahnungskosten (z.B. Kosten für Informationssuche und -beschaffung) einer Netzwerkbeziehung übersteigen die einer klassischen Marktbeziehung zwar deutlich, da dem Aspekt der Partnerwahl eine erhöhte Bedeutung zukommt. Aufgrund des Langfristcharakters einer Netzwerkbeziehung fallen sie al¬lerdings erst nach einem deutlich größeren Zeitraum als bei einer Markttransaktion wieder an, so daß sich im Durchschnitt eine Senkung der Anbahnungskosten feststellen läßt.
Die hier aufgeführten Vorteile von Netzwerkstrukturen gegenüber Markt und Hierarchie weisen nicht nur einen entscheidenden Einfluß auf die Höhe der Transaktionskosten auf. Darüber hinaus trägt eine Vielzahl der aufgeführten Punkte auch zu einer Senkung von Produktionskosten bei. Da allerdings beide Effekte nicht eindeutig getrennt werden können, ist an dieser Stelle nur auf die enge Verknüpfung beider Kosten¬arten hinzuweisen.
Vgl. u.a. BACKHAUS, K./MEYER, M. [Allianzen] 1993, S.331, sowie VON STENGEL, R. [Wertschöp¬fungsnetzwerke] 1999, S.80ff.
Vgl. RINGLSTETTER, M.J. [Organisation] 1997, S.190f
Vgl. PORTER, M.E. [Wettbewerbsvorteile] 1986, S.99ff.
Gerade in der Automobilindustrie spielen economies of scale eine entscheidende Rolle für das Eingehen kooperativer Arrangements. Vgl. beispielsweise die Studie von MARITI, P./SMILEY, R.H. [Co-operative agreements] 1983, S.445.
Vgl. HENDERSON, B.D. [Erfahrungskurve] 1984; BAUER, H. [Erfahrungskurvenkonzept] 1986; HOMBURG, Cu. [Unternehmensplanung] 1991, S.62–71.
Vgl. CREESE, R.C./MOORE, T. [Cost Modelling] 1990, S.25; DIEHLMANN, G. [Vorentwicklungsmanage¬ment] 1998, S.96.
Vgl. ELLRAM, L.M./COOPER, M.C. [Supply Chain Management] 1990, S.2–3; COOPER, M.C./ELLRAM, L.M. [Supply Chain Management] 1993, S. I4ff. Vgl. für eine empirische Studie zu diesem Bereich beispielsweise GERMAIN, R./DRÖGE, C. [JIT buying] 1998.
Vgl. STARK, H. [Beziehungsmanagement] 1991, S.300f.; WILDEMANN, H. [Zulieferindustrie] 1993, S.40; SYDOw, J. [Netzwerkorganisation] 1995, S.632.
So bezeichnet SIEBERT beispielsweise die Mikroelektronik und die Werkstofftechnik als typische Komple¬mentärtechnologien, die bereits in vielfältigen Anwendungsfeldern erfolgreich kombiniert werden. Vgl. SIEBERT, H. [Unternehmensnetzwerke] 1991, S.301.
Vgl. SIMON, H. [Zeit] 1989.
Vgl. BACKHAUS, K./MEYER, M. [Allianzen] 1993, S.331; RUPPRECHT-DAULLARY, M. [Kooperation] 1994, S.28.
Vgl. u.a. TAKEUCHI, H./NONAKA, I. [Product Development] 1986.
Der “time to market”, d.h. also die Zeit von der Verabschiedung eines Fahrzeugkonzeptes bis zur Markt¬einführung, liegt bei TOYOTA für den Ipsum bei nur 15 Monaten. Vgl. FEIGE, A./CROOKER, R. [Produkt¬entstehungsprozeß] 1999, S.43.
So berichtet beispielsweise THIELE von einer Verkürzung der Durchlaufzeit eines Auftrages bei HEWLETT PACKARD um ca. 60–70% bei einem gleichzeitigen Rückgang der Fehlerrate um ca. 50% durch eine engere Anbindung der Lieferanten. Vgl. THIELE, M. [Unternehmensstrukturen] 1997, S.245.
gl. SIEBERT, H. [Unternehmensnetzwerke] 1991, 5.302.
Vgl. u.a. FLEISCHER, S. [Kooperationen] 1997, S.54ff.
Vgl. SIEBERT, H. [Unternehmensnetzwerke] 1991, S.303ff. So konnten STUART/MUELLER in einer lang¬fristig angelegten Fallstudie der Zusammenarbeit zwischen HEINZ USA und einem Hersteller von Ver¬packungsmaterial zeigen, daß durch eine partnerschaftliche Zusammenarbeit erhebliche Qualitätsvorteile gegenüber einer reinen Marktbeziehung realisiert werden können. Vgl. STUART, F.I./MUELLER, JR., P. [Total Quality Management] 1994.
Vgl. SÖLLNER, A. [Commitment] 1993, S.200ff.; MÄNNEL, B. [Netzwerke] 1996, S.139f. RAFFÉE ET AL. haben in diesem Zusammenhang gezeigt, daß die gleichzeitige Verfolgung einer Differenzierungs-und Kostenführerschaftsstrategie besonders erfolgswirksam ist. Vgl. RAFFÉE, H./EFFENBERGER, J./FRITZ, W. [Strategieprofile] 1994. Hybride Strategien gewinnen dabei insbesondere für die deutsche Automobilin¬dustrie aufgrund veränderter Angebots-und Nachfragebedingungen zunehmend an Bedeutung. Vgl. dazu PROFF, H./PROFF, H.V. [Hybride Strategien] 1997 sowie Kapitel 2.2.2.
Vgl. SCHÜTZE, R. [Kundenzufriedenheit] 1992, S.63ff.
Vgl. beispielsweise GULATI, R. [Alliances] 1998, S.307.
Vgl. für die deutsche Automobilindustrie u.a. DOLESCHAL, R. [Just-in-Time-Strategien] 1989; SIMON, R. [Automobilindustrie] 1989; BAUR, C. [Make-or-Buy-Entscheidungen] 1990; MEYER, M. [Organisation] 1995; WOLTERS, H. [Systembeschaffung] 1995; ADOLPHS, B. [Geschäftsbeziehungen] 1997. Für die eu¬ropäische Automobilindustrie vgl. TURNBULL, P./OLIVER, N./WILKINSON, B. [Automotive Industry] 1989; TURNBULL, P. [Buyer-Supplier Relations] 1991, S.169ff.; HYUN, J.-H. [Buyer-supplier relations] 1994 und insbesondere die zahlreichen Beiträge in DEIS, M./DÖHL, V. (HRSG.) [Vernetzte Produktion] 1992, S.277ff. Für die amerikanische Autoindustrie vgl. u.a. MONTEVERDE, K./TEECE, D.J. [Supplier switching cost] 1982; HELPER, S. [Suppliers] 1991; DYER, J.H. [American Keiretsu] 1996. Die japanische Automobilindustrie beschreiben u.a. ASANUMA, B. [Contractual framework] 1985; CUSUMANO, M.A. [Automobile Industry] 1985; ASANUMA, B. [Manufacturer-Supplier Relationships] 1989. Einen empiri¬schen Vergleich zwischen der japanischen und der amerikanischen Automobilindustrie haben HELPER, S. [Comparative Supplier Relations] 1990; CUSUMANO, M.A./TAKEISHI, A. [Supplier Relations] 1991; DYER, J.H./OUCHI, W.G. [Partnerships] 1993; DYER, J.H. [Supplier Networks] 1996; DYER, I.H. [Keiretsu Alliances] 1996 sowie DYER, J.H. [Interfirm Collaboration] 1997 unternommen.
gl. VDA [Jahresbericht] 1998, S.237.
gl. ADOLPHS, B. [Geschäftsbeziehungen] 1997, S.18. Während das Erstausrüstungsgeschäft alle Ak¬tivitäten der Automobilproduzenten und ihrer Lieferanten zur Serienproduktion eines Automobils umfaßt, zielt das Ersatzteilgeschäft auf die Bedienung des nachgelagerten Marktes („after market“) mit Ersatz¬teilen.
o wurden einige Experteninterviews im Bereich Ersatzteilgeschäft geführt, um mögliche spezifische Entwicklungen in diesem Bereich zu integrieren.
lle folgenden statistischen Angaben zur Automobilindustrie sind dem Jahresbericht 1998 des VDA ent¬nommen. Vgl. VDA [Jahresbericht] 1998, S.237ff.
gl. VDA [Jahresbericht] 1998, S.24.
gl. WOLTERS, H. [Systembeschaffung] 1995, S.24.
Vgl. ABEND, J.M. [Strukturwandel] 1992, S.113.
Vgl. DEUTSCHE GESELLSCHAFT FÜR MITTELSTANDSBERATUNG [AUtmobllzulieferindustrie] 1994, S.9.
Für die deutschen Automobilunternehmen stellt dies HUY anschaulich dar. Vgl. HuY, G. [Strukturwandel] 1992.
gl. voN E,cKE, H./FEMERLING, C. [Modular sourcing] 1991, S.1; WOLTERS, H. [Systembeschaffung] 1995, S.9ff.; ADOLPHS, B. [Geschäftsbeziehungen] 1997, S.13ff.
Vgl. FEIGE, A./CROOKER, R. [Produktentstehungsprozeßß] 1999, S.42. Im Vergleich dazu ging man 1994 von Überkapazitäten in Höhe von nur 6 Mio. Einheiten aus. Vgl. MEIßNER ET AL. [Automobilproduktion] 1994, S.13.
Japan konnte etwa seinen Anteil an der Weltautoproduktion zwischen 1960 und 1993 von 1% auf fast 30% steigern. Vgl. VDA [Jahresbericht] 1994, S.20. t0° Vgl. SAUER, D. [Flexible Massenproduktion] 1992, S.52; ADOLPHS, B. eschäftsbeziehungen] 1997, S.36. 01 Vgl. ADOLPHS, B. [Geschäftsbeziehungen] 1997, S.39. SCHRAYSSHUEN spricht zusammenfassend von einem „Zangengriff“, in den die Unternehmen geraten sind: auf der einen Seite sind sie zu ökonomischer Effizienz gezwungen, auf der anderen Seite gilt es, die Attraktivität des Angebots zu verbessern. Vgl. SCHRAYSSHUEN, T. [Module] 1992, 5.108.
Vgl. WILDEMANN, H. [Kundennahe Produktion] 1990. 1°3 Vgl. WoMACK, J.P./JONES, D.T./Roos, D. [Autoindustrie] 1991.
ADOLPHS, B. [Geschäftsbeziehungen] 1997, S.54. Vgl. auch KLIMMER, M./LAY, G. [Lean Production] 1994, S.818. Mit diesem Konzept werden insbesondere folgende Zielsetzungen verfolgt: Kundenzufrie¬denheit, Vermeidung von Verschwendung, Beschränkung auf Kernkompetenzen, permanente Verbesse¬rung, Prozeßorientierung, Komplexitätsreduktion von Organisation und technischen Prozessen, optimale Nutzung von Mitarbeiterpotentialen und konsequente Umsetzung von Verbesserungspotentialen. Vgl. MEFFERT, H. [Marketing] 1994, S.43.
Vgl. FIETEN, R. [Kopieren] 1992, S.60.
ADOLPHS, B. [Geschäftsbeziehungen] 1997, S.68.
Vgl. u.a. FPN ARBEITSFORSCHUNG + RAUMENTWICKLUNG [Lean Production] 1992, S.30ff; SYDOW, J. [Strategische Netzwerke] 1992, S.20f; ADOLPHS, B. [Geschäftsbeziehungen] 1997, S.67ff. Vgl. dazu auch die empirische Analyse von WOLTERS, der die Veränderungen in den Fertigungstiefen europäischer Automobilproduzenten zwischen 1988 und 1993 vergleicht. Vgl. WOLTERS, H. [Systembeschaffung] 1995, S.26. Allerdings ist darauf hinzuweisen, daß der Rückgang der Fertigungstiefen bei weitem nicht so weit realisiert wurde, wie in der oft zitierten Delphi-Studie von ARTHUR ANDERSEN/WILDEMANN progno¬stiziert. Vgl. ARTHUR ANDERSEN CO./WILDEMANN, H. [Automobilindustrie] 1988.
Vgl. VON EICKE, H./FEMERLING, C. [Modular sourcing] 1991, S.1. Vgl. auch IHDE, G.B. [Betriebstiefe] 1988, S.13ff.
Vgl. WOLTERS, H. [Systembeschaffung] 1995, S.27ff. So verringerten europäische Automobilhersteller zwischen 1990 und 1993 die Anzahl von Direktlieferanten bereits um ungefähr
%. Für das Jahr 2005 geht beispielsweise die Unternehmensberatung ARTHUR D. LITTLE von nur noch 350 Direktlieferanten in Europa aus, nach rund 10.000 Unternehmen Anfang der 70er
Jahre. Vgl. WOLTERS, H. [Systeme] 1999, S.73.
Vgl. zu einer Diskussion von single sourcing-Strategien TRELEVEN, M. [Single Sourcing] 1987; KUMMER, S./LINGNAU, M. [Single Sourcing] 1992.
Vgl. WOLTERS, H. [Systembeschaffung] 1995, S.29.
Vgl. VON EICKE, H./FEMERLING, C. [Modular sourcing] 1991, S.32ff. Bereits 1991 wurde der Anteil von Modulen und Systemen am Gesamteinkaufsvolumen der Automobilindustrie auf 10–30% geschätzt. Vgl. dazu auch VON EICKE, H./FEMERLING, C. [Zulieferketten] 1990, S.49–50. Vgl. MÂSONEL, B. [Netzwerke] 1996, 5.115. Zahlenmäßig - auch im Vergleich zu anderen Industrien - ist diese Neustrukturierung bei BAUMGARTEN, H./WIEGAND, A. [Logistiksysteme] 1997 dokumentiert.
Vgl. DEMES, H. [Automobilindustrie] 1989; ABEND, J.M. [Strukturwandel] 1992, S.135ff.; SAUER, K. [Zulieferbeziehungen] 1992, S.215ff.; MORRIS, J./IMRIE, R. [Buyer-Supplier-Relations] 1991, S.12f; GUTBERLET, K. [Automobilindustrie] 1993, S.235ff.; MÄNNEL, B. [Netzwerke] 1996, S.! 17ff.; ADOLPHS, B. [Geschäftsbeziehungen] 1997, S.24ff.; WILDEMANN, H. [Unternehmensnetzwerke] 1997
Vgl. u.a. SAUER, D. [Flexible Massenproduktion] 1992, S.60; SCHRAYSSHUEN T. g [p],, [Module] 1992, S.116ff.; KAUFMANN, L. [Abnehmer-Zulieferer-Kooperationen] 1993, S.115ff., der darüber hinaus noch den Bereich der Entsorgung erwähnt.
Darstellung in Anlehnung an ADOLPHS, B. [Geschäftsbeziehungen] 1997, S.26.
MÄNNEL, B. [Netzwerke] 1996, S.117. n9 Vgl. zu einer umfassenden Darstellung der verschiedenen Module eines Fahrzeuges VON EICKE, H./FEMERLING, C. [Modular sourcing] 1991, S.43ff.
Vgl. WOLTERS, H. [Systembeschaffung] 1995, S.73.
Allerdings ist darauf hinzuweisen, daß in der Praxis durchaus ein unterschiedliches Verständnis hin¬sichtlich der Definition von Systemen und Modulen besteht, wie die umfangreiche Übersicht von SCHINDELE zeigt. Vgl. SCHINDELE, S. [Entwicklungs-und Produktionsverbände] 1996, S.83ff.
Vgl. WOLTERS, H. [Systembeschaffung] 1995, S.73; ADOLPHS, B. [Geschäftsbeziehungen] 1997, S.24f.
Vgl. WOLTERS, H. [Systembeschallung] 1995, S.73.
Vgl. SAUER, D. [Flexible Massenproduktion] 1992, S.62ff.
Vgl. SAUER, D. [Flexible Massenproduktion] 1992, S.63.
Vgl. auch KUBOTA, H./WITTE, H. [Zulieferwesen] 1990, S.402f.
Vgl. WOLTERS, H. [Systembeschaffung] 1995, S.73. Die grau unterlegten Felder bezeichnen die Ab¬deckung des Kooperationsfeldes durch die jeweiligen Lieferantentypen.
Im Vergleich zu den in Tabelle 1 aufgeführten Kooperationsfeldern wird auch der Bereich der Qualitätssi¬cherung betrachtet, der für alle Lieferantentypen relevant ist. 10 Vgl. CLARK, K.B./FUJIMOTO, T. [Automobilentwicklung] 1992, S.142ff., sowie GUTBERLET, K. [Auto¬mobilindustrie] 1993, 5.255f.
Vgl. CLARK, K.B./FUJIMOTO, T. [Automobilentwicklung] 1992, S.146. Dabei wurde der Anteil an den gesamten Beschaffungskosten gemessen.
Vgl. MEYER, M. [Systemlieferanten] 1994, S.220f. 13 Vgl. WILDEMANN, H. [Entwicklungsstrategien] 1992, S.403. 134 Vgl. WILDEMANN, H. Entwicklungsstrategien] 1992, S.400ff.
Vgl. u.a. HARTLEY, J.R. [Concurrent Engineering] 1992; EVERSHEIM, W. (HRSG.)/BOCHTLER, W./LAUFENBERG, L. [Simultaneous Engineering] 1995; GERHARDT, A./SCHMIED, H. [Simultanes Engineer¬ing] 1996.
EVERSHEIM, W. (HRSG.)/BOCHTLER, W./LAUFENBERG, L. [Simultaneous Engineering] 1995, S.2, oder auch FLIK, M./HEERING, C./KAMPF, H./STAENGEL, D. [Entwicklungsprozeß] 1998, S.292f. “’ Vgl. CARTER, D.E./BAKER, B.S. [CE] 1992, S.2.
Vgl. SCHRAYSSHUEN, T. [Module] 1992, S.126. So setzt sich beispielsweise bei PORSCHE ein Projektteam aus Mitgliedem der Bereiche Einkauf, FE, Produktion, Logistik, Qualität und Vertrieb zusammen. Kri¬tisch an dem Konzept cross-funktionaler Teams ist allerdings, daß dadurch die funktionale Spezialisierung tendenziell abnimmt und organisationales Lernen in den einzelnen Funktionen an Bedeutung verliert. Vgl. auch SOBEK, II, D.K./LIKER, J.K./WARD, A.C. [Product Development] 1998, 5.37f.
Vgl. ADOLPHS, B. [Geschäftsbeziehungen] 1997, S.86.
Eine intensive Kommunikation kann insbesondere durch das Konzept der Gastingenieure garantiert wer¬den, bei dem Entwickler des Lieferanten für eine beschränkte Zeit direkt beim Automobilhersteller tätig sind, um interne Prozesse und Anläufe besser zu verstehen. Vgl. MANNEL, B. [Netzwerke] 1996, 5.160.
Eine empirische Studie über die Erfolgswirksamkeit verschiedener Projektorganisationen im FE-Prozeß findet sich bei CLARK, K.B./CHEW, W.B./FUJIMOTO, T. [Product Development] 1987.
WILDEMANN, H. [Just-in-Time-Konzept] 1995, S.13.
Vgl. WILDEMANN, H. [Just-in-Time-Konzept] 1995, S.13.
Vgl. zu JIT u.a. GORGENS, J. [Just-in-Time] 1994 und WILDEMANN, H. [Just-in-Time-Konzept] 1995. Für eine Fallstudie der Anwendung des JIT-Konzeptes in der Automobilindustrie auch FANDEL, G./REESE, J. [„Just-in-Time“-Logistik] 1989.
Vgl. WILDEMANN, H. [Just-in-Time-Konzept] 1995, S.16.
Vgl. HOMBURG, CH./WERNER, H. [Just-In-Time-Beschaffung] 1994, S.35; WILDEMANN, H. [Just-in¬Time-Konzept] 1995, S.14. Empirische Studien zeigen dabei eine hohe Erfolgsquote von JIT-Konzepten, vgl. beispielsweise O’NEAL, C.R. [Just-in-Time] 1989, S.39
Vgl. RICHTER, W. [Auslagerungs-und Verbundstrategie] 1992, S.9.
Dazu zählt etwa die Implementierung des Hol rinzi s (Kanban-Steuerung), g p p (g), eine papierlose Produktion und Beschaffung sowie eine Methodenintegration bei der Produktionsplanung und -steuerung.
Eine Fertigungssegmentierung beruht insbesondere auf den Prinzipien der modularen Fabrik, der Flußop¬timierung sowie der Gruppenorganisation. Vgl. dazu WILDEMANN, H. [Modulare Fabrik] 1994 bzw. zum ähnlichen Konzept der Produktinsel WAGNER, D./SCHUMANN, R. [Produktinsel] 1991.
Vgl. RICHTER, W. [Auslagerungs-und Verbundstrategie] 1992, S.11.
Vgl. BIEBER, D./SAUER, D. [Vertrauen] 1991, S.242; WILDEMANN, H. [Just-in-Time-Konzept] 1995, S.180f.
Vgl. GUTBERLET, K. [Automobilindustrie] 1993, S.261. Dies bezieht sich insbesondere auf TOYOTA. HONDA bezieht demgegenüber nur 80% der Zulieferteile just-in-time, MITSUBISHI 70–80% der A-Teile.
Eine empirische Studie in der deutschen Automobilzulieferindustrie zeigt beispielsweise, daß mehr als 50% der befragten Lieferanten keine JIT-Belieferung praktizieren. Vgl. WILDEMANN, H. [Zulieferindu¬strie] 1993. Betrachtet man den Verbreitungsgrad von JIT in der gesamten deutschen Industrie, erreicht der Durchdringungsgrad nur 4%. Vgl. HOMBURG, CH. [Beschaffungsverhalten] 1994. Für einen umfang¬reichen Überblick über empirische Studien zum Verbreitungsgrad von JIT in unterschiedlichen Ländern und Branchen vgl. HOMBURG, CH./WERNER, H. [Just-In-Time-Beschaffung] 1994, S.36–38.
Vgl. WILDEMANN, H. [Zulieferindustrie] 1993, S.17.
Beispielsweise befinden sich 90% der Lieferanten von HONDA und TOYOTA innerhalb eines 100km¬Radius. Vgl. RICHTER, W. [Auslagerungs-und Verbundstrategie] 1992, S.11; GUTBERLET, K. [Automobil¬industrie] 1993, S.262. Von ähnlichen Zahlen für TOYOTA und NISSAN berichtet DYER. Vgl. DYER, J.H. [Supplier networks] 1996, S.286ff. Demgegenüber beträgt beispielsweise die durchschnittliche Entfernung der Lieferanten zu den FORD-Werken Köln ca. 320km. Vgl. JOKISCH, E. [Diskussionsbeitrag] 1989, S.44. 15’ Die zunehmende Bedeutung der geographischen Nähe für die Lieferanten-Produzenten-Beziehung wird durch die bereits erwähnte Studie der deutschen Zulieferindustrie unterstrichen. So stufen nur 7,8% der befragten Lieferanten die räumliche Nähe als völlig unwichtig ein, über 41% gehen demgegenüber davon aus, daß eine enge räumliche Anbindung von den Herstellern in Zukunft verstärkt gefordert wird. Vgl. WILDEMANN, H. [Zulieferindustrie] 1993, S.28.
Vgl. WILDEMANN, H. [Zulieferer] 1992, S.88f.
Vgl. BIEBER, D./SAUER, D. [Vertrauen] 1991, S.245ff. I6° Vgl. u.a. DOLESCHAL, R. [Just-in-Time-Strategien] 1989, S.179ff., sowie RICHTER, W. [Auslagerungs-und Verbundstrategie] 1992, S.13, und die dort angegebene Literatur.
Im Bereich der Entwicklung wird hierfür beispielsweise das Instrument der Fehler-Möglichkeits-und Einfluß-Analyse (FMEA) eingesetzt. Vgl. u.a. EVERSHEIM, W. (HRSG.)/BOCHTLER, W./LAUFENBERG, L. [Simultaneous Engineering] 1995, S.67ff.
Vgl. BIEBER, D./SAUER, D. [Vertrauen] 1991, S.246.
Vgl. RICHTER, W. [Auslagerungs-und Verbundstrategie] 1992, 5.14f.
Vgl. GASTER, D. [Qualitätsaudit] 1988. Das Produktaudit bezieht sich auf die Untersuchung einer be¬stimmten Anzahl von Zulieferteilen im Hinblick auf die Erfüllung der gestellten Anforderungen; im Rah¬men des Verfahrensaudits wird die Einhaltung und Zweckmäßigkeit der verwendeten Verfahren überprüft, während das Systemaudit die Prüfung der Aufbau-und Ablauforganisation des gesamten Qualitässi¬cherungssystems des Lieferanten umfaßt.
Vgl. zu einem Überblick über die unterschiedlichen Lieferantenprogramme u.a. MOLLER-STEWENS, G./GOCKE, A. [Kooperation] 1995, S.78ff. sowie insbesondere ADOLPHS, B. [Geschäftsbeziehungen] 1997, S.83ff.
Typische Instrumente sind beispielsweise Workshops, eigene Publikationen oder Patenschaften. 76’ Vgl. beispielsweise zur Darstellung des TANDEM-Konzeptes der DAIMLERCHRYSLER AG CLUSS, E. [Pro¬zelßorientierung] 1994, 5.137–156.
Vgl. KAUFMANN, L. [Abnehmer-Zulieferer-Kooperationen] 1993, 5.139.
Vgl. zur Wertanalyse beispielsweise HARN, D./LABMANN, G. [Produktionswirtschaft] 1990, S.162ff. 10 Vgl. dazu u.a. SEMLINGER, K. [Zulieferer] 1989, S.89ff.; BIEBER, D./SAUER, D. [Vertrauen] 1991, S.228ff.; MIELKE, T./VOEGELE, A.R. [Kooperationen] 1994, S.305ff.; WEBER, B. [Unternehmensnetz¬werke] 1994, S.275ff.; POHLMANN ET AL. [Netzwerke] 1995. Eine umfangreiche Arbeit zu diesem Bereich hat FREILING abgeliefert. Vgl. FREILING, J. [Abhängigkeit der Zulieferer] 1995. “1 Vgl. POHLMANN ET AL. [Netzwerke] 1995, S.146.
POHLMANN ET AL. [Netzwerke] 1995, 5.146. Von ähnlichen Ergebnissen berichten GECK/PETRY sowie SAUER. Vgl. GECK, H.-M./PETRY, G. [Nachfragermacht] 1983; SAUER, D. [Flexible Massenproduktion] 1992, S.60. 13 Vgl. BIEBER, D./SAUER, D. [Vertrauen] 1991, S.248. 14 Vgl. BIEBER, D./SAUER, D. [Vertrauen] 1991, S.248. 15 BIEBER, D./SAUER, D. [Vertrauen] 1991, S.251. 16 Vgl. dazu auch POHLMANN, M./APELT, M./MARTENS, H. [Autonomie und Abhängigkeit] 1992, S.177ff. Im Ausnahmefall nehmen große Systemlieferanten Monopolstellungen ein, wie beispielsweise die Firma BOSCH im Bereich ABS. Vgl. SABEL, C.F./KERN, H./HERRIGEL, G. [Kooperative Produktion] 1991, S.213. Eine Strategie, die Verhandlungsposition auf Lieferantenseite zu verbessern, ist die Bildung von Zulieferkonzernen. Vgl. dazu das Beispiel der AUTOMOTIVE COMPONENTS GROUP (ACG) bei ABEND, J.M. [Strukturwandel] 1991, S.124. 1’7 Vgl. WOLTERS, H. [Systembeschaffung] 1995, S.64ff. 18 SYDOW, J. [Strategische Netzwerke] 1992, 5.119.
Vgl. WITT, P. [Transformationsprozesse] 1996, S.14.
Vgl. u.a. BACKHAUS, K./MEYER, M. [Allianzen] 1993, S.332; BORIS, B./JEMISON, D. [Hybrid Arrange ments] 1989, S.236.
HOFER, S. [Strategische Allianzen] 1997, S.50. X82 HOFER, S. [Strategische Allianzen] 1997, S.51. 183 KRISCHER, G. [Konsortien] 1996, S.229.
Vgl. KRISCHER, G. [Konsortien] 1996, S.229.
Vgl. ADOLPHS, B. [Geschäftsbeziehungen] 1997, S.89f.
Zum Themengebiet des Benchmarking vgl. u.a. CAMP, R.C. [Benchmarking] 1989; WEBER, J./WERTZ, B. [Benchmarking Excellence] 1999.
Vgl. DEMES, H. [Automobilindustrie] 1989, S.277ff.; ABEND, J.M. [Strukturwandel] 1991, S.143; GUTBERLET, K. [Automobilindustrie] 1993, S.246í; DYER, J.H./CHO, D.S./Cttu, W. [Supplier Seg¬mentation] 1998, S.59ff.
HINES definiert eine Lieferantenvereinigung als “a mutually benefiting group of a company’s most impor¬tant subcontractors brought together on a regular basis for the purpose of coordination and cooperation as well as to assist all the member benefit from the type of development associated with large Japanese as¬semblers: such as kaizen, just in time, kanban, U-cell production and the achievement of zero de¬fects.”(HiNEs, P. [Suppliers] 1994, S.143). Vgl. auch HINES, P. [Purchasing] 1996, S.7; GULLANDER, S. [Supplier Associations] 1998.
Praktische Relevanz haben Netzwerkstrukturen nicht nur für die Automobilindustrie, wie im vorangegan¬genen Abschnitt dargestellt. Vgl. zu einem Überblick über die Bedeutung von Unternehmensnetzwerken in anderen Branchen SYDOw, J. [Strategische Netzwerke] 1992, S.19ff.
Der Begriff Management soll in der vorliegenden Arbeit gleichbedeutend mit dem Begriff Führung ver¬wendet werden.
WEBER, J./BRETTEL, M./SCHAFFER, U. [Unternehmensführung] 1996, S.10.
Vgl. u.a. DILLER, H./KUSTERER, M. [Beziehungsmanagement] 1988; PLINKE, W. [Geschäftsbeziehung] 1989; KARS, K.P. [Kontraktgütermarketing] 1992; DILLER, H. [Beziehungs-Marketing] 1995; DILLER, H. [Beziehungsmanagement] 1997.
Vgl. DILLER, H. [Beziehungsmanagement] 1997, S.572f.
Vgl. SCHÜTZE, R. [Kundenzufriedenheit] 1992, S.45ff. Für ähnliche Konzepte vgl. u.a. FORD, I.D. [Buyer-Seller Relationships] 1980, S.341ff.; FRAZIER, G.L. [Exchange Behavior] 1983, 69ff.; DWYER, F.R./SCHURR, P.H./OH, S. [Buyer-Seller Relationships] 1987, S. 15ff. Ein umfangreicher Überblick findet sich bei SCHWANER, J. [Integration] 1996, S.104.
Vgl. MANNEt, B. [Netzwerke] 1996, S.182ff.
Vgl. SYDOw, J./WINDELER, A. [Netzwerke] 1994, S.5ff. Neben den drei aufgeführten Funktionen nennen die Autoren die Funktion der Selektion, die allerdings aufgrund der Nicht-Beachtung der Phase der Part¬nerwahl im Rahmen dieser Arbeit nicht berücksichtigt werden soll.
Vgl. SYDOW, J./WINDELER, A. [Netzwerke] 1994, S.7
SYDOW, J./WINDELER, A. [Netzwerke] 1994, S.4.
Vgl. hierzu den Abschnitt 3.4.1.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen WEBER, J./BRETTEL, M./SCHAFFER, U. [Unternehmensführung] 1996, S.45ff.
Vgl. WEBER, J. [Controlling] 1998, S.30
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Wertz, B. (2000). Grundlagen. In: Management von Lieferanten-Produzenten-Beziehungen. Unternehmensführung & Controlling. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08711-3_2
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