Zusammenfassung
Verfolgten viele Unternehmen in den achtziger Jahren das Ziel, mittels Diversifikation ihre unternehmerischen Risiken auszugleichen, so besinnen sie sich heute wieder auf ihre eigentlichen Kernkompetenzen. Eine Möglichkeit, „abzuspecken“ und sich auf seine Stärken zu konzentrieren, besteht im Zukauf betrieblicher Leistungen. Zahlreiche Unternehmen nutzen diesen Weg bereits und vergeben Forschungs- und Fertigungsleistungen, den Vertrieb, die EDV oder Wach- und Reinigungsdienste an darauf spezialisierte andere Unternehmen.) Auch im Bereich der Logistik werden zunehmend externe Dienstleister in Anspruch genommen.2 Damit gewinnt auch die Frage, ob logistische Leistungen selbst erbracht oder von Dienstleistern zugekauft werden sollen, immer mehr an Bedeutung.
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Preview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Literatur
Vgl. zu Beispielen für Leistungen die Unternehmen fremd beziehen können Rupper (1995), S. 20; Schulte, H. (1995), S. 73; Bechtolsheim (1994), S. 14; Bothur (1994), S. 44; Holzmann (1994), S. 36; Eversheim u. a. (1993), S. 82; Molzahn (1993), S. 25; Jacobs, Lodzik (1992), S. 66 f., und Becker (1990), S. 90 ff.
Vgl. dazu beispielsweise Dörrie (1993), S. 13; Endlicher (1988), S. 25; Zibell (1988), S. 886.
Vgl. dazu auch Büttner (1996), S. 11, Abb. 4 und S. 12, der folgende fünf Phasen der Entscheidungsfmdung unterscheidet: Make-or-buy-Strategie, Make-or-buy-Analyse, Bewertung, Umsetzung, Umsetzungscontrolling.
Vgl. etwa Pfohl (1994b), S. V; Kummer (1992), S. 72 f.; Weber, J. (1991), S. 575 f., und Schmitz (1984), S. 725 f.
Vgl. zu den Wettbewerbsvorteilen durch eine Fremdvergabe Diemer (1994), S. 46; Monning (1990), S. 52; Murray, Calaby (1988), S. 184, und Pfohl u. a. (1987), S. 2.
In Anlehnung an Kummer (1992), S. 72.
Vgl. dazu etwa Eberhart (1996), S. 80. Wegen der großen gegenseitigen Abhängigkeit werden deshalb häufig enge partnerschaftliche Beziehungen in Form von „Wertschöp-fungspartnerschaften“ angestrebt. Siehe zur Zusammenarbeit bei der Fremdvergabe von Logistikleistungen beispielsweise Blatter (1995), S. 42; Bruch (1995), S. 26, und Filz (1991), S. 54.
Vgl. Janßen (1993), S. 816; Baumgarten (1992), S. 60, und Monning (1989b), S. 15.
Vgl. dazu Eberhart (1996), S. 82; Kwijas (1995), S. 5; Rupper (1994), S. 83; Weber,J. (1991), S. 574, und Fiege (1989), S. 914 f. In diesem Zusammenhang wird auch oft von „Systemanbietern“ und von „Systemleistungen” gesprochen. Siehe dazu beispielsweise Isermann (1994), S. 24; Schmied, E (1994), S. 157, und Kleer (1991), S. 48.
Vgl. dazu bereits Männel (1973), S. 63 ff., und Rasch (1968), S. 45.
Vgl. Kunesch, Leitsch (1992), S. 98 f., und Rendez (1992), S. 57. Eine Umfrage der. Unternehmensberatung Arthur D. Little in Industrieunternehmen verschiedener Bran-chen ergab, daß bei der Auswahl von Logistikdienstleistern die Basiskriterien: Qualität, Zuverlässigkeit, Kosten, Lieferzeit, Service und die Differenzierungskriterien: Bran-chen-Know-how, exakte Kostenkalkulation, maßgeschneiderte Lösungen, flächendek-kender Service, I&K-Fähigkeit und umfassendes Leistungsangebot von Bedeutung sind. Siehe dazu Büttner (1996), S. 12, Abb. 6. Siehe zu allgemeinen qualitativen Vor-und Nachteilen der Fremdvergabe Männel (1995a), S. 60 f.
Vgl. zu diesen qualitativen Kriterien Männel (1982), S. 18 ff.
Vgl. dazu Eberhart (1996), S. 81; Weber, J. u. a (1995), S. 11 f.; Baumgarten, Zibell(1988), S. 10; Ihde (1987), S. 710; Pfohl (1987b), S. DI; Rupper (1987), S. 3; Wäscher (1987), S. 297; Pfohl, Kleer (1986), S. 1, und Jassmann, Bodenstein (1983), S. 3.
Vgl. hierzu Chalos (1995), S. 33; Hosenfeld (1993), S. 4, und Schneider, M (1992), S. 143. Nach Ansicht von Baumgarten (1991a), S. 41, enden Make-or-buy-Entschei-dungen sogar immer in einem reinen Kostenvergleich, da es keine anderen praktikablen Methoden der Entscheidungsfindung gibt
Vgl. dazu Bretzke (1993b), S. 37, und zu den Voraussetzungen alleiniger Kostenvergleiche Männel (1971a), S. 149 ff.
Vgl. Baumgarten (1996), S. 760.
Vgl. dazu beispielsweise Broggi (1995), S. 21; Hardt (1995c), S. 4; Laverentz (1995), S. 25; Diercks (1994), S. 36; o. V (1994b), S. 78; Weber, H (1994), S. 40; Groothuis (1993), S. 58; Männel (1993), S. 35; Schietinger (1993), S. 86; o. V (1990a), S. 36; Weber, J (1990a), S. 45; Wildemann (1987),S. 54 f.; Bowersox u. a (1986), S. 4 f., und Jassmann, Bodenstein (1983), S. 5. Nach Ansicht von Baumgarten (1993b), S. 933 f., wird sich an dem hohen Anteil der Logistikkosten an den Gesamtkosten auch zukünftig nichts andern, da der Aufgabenumfang der Logistik ständig zunimmt.
Vgl. hierzu beispielsweise Schmidt, R (1995), S. 26; Diemer (1994), S. 46; Baumgarten (1991b), S. 20; Bowersox (1991), S. 34; Pfohl, Krass (1988), S. 3, und Pfohl u. a (1987), S. 2.
Rights and permissions
Copyright information
© 1998 Springer Fachmedien Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
Schäfer-Kunz, J., Tewald, C. (1998). Strategische, qualitative und kostenmäßige Aspekte. In: Make-or-Buy-Entscheidungen in der Logistik. DUV: Wirtschaftswissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08703-8_1
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-08703-8_1
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-8244-0392-9
Online ISBN: 978-3-663-08703-8
eBook Packages: Springer Book Archive