Zusammenfassung
In den ersten drei Kapiteln dieser Arbeit wurden bereits mehrfach Querbezüge zum ‘internen Rechnungswesen’, zum ‘Marketing-Accounting’, zur ‘Kostenrechnung’, zur ‘Erlösrechnung’ etc. hergestellt. Allgemeines Ziel dieses Kapitels ist es, die Querbezüge zu den drei erstgenannten Begriffen aufzugreifen, deren Inhalte zu konkretisieren und zu erweitern bzw. Lösungsansätze für darin enthaltene Problemstellungen zu entwickeln. Das gleiche Ziel wird im fünften Kapitel verfolgt, dort allerdings für die Erlösrechnung. Ausgangspunkt der Untersuchungen ist eine kurze Darstellung der Teilsysteme des Rechnungswesens (Abschnitt 4.1.) und — in Anschluß daran — ein kritische Gegenüberstellung verschiedener Typen von Kosten- und Erlösrechnungsmodellen (Abschnitt 4.2.), die sich aber ebenfalls auf die in dieser Arbeit aufgeworfenen Kernfragen (Entscheidungsrelevanz, Kostenbegriff, Marketingbezug etc.) beschränkt. Weiters wird der Frage nachgegangen, welche spezifischen Probleme ‘Dienstleistungen’ in der Kostenrechnung verursachen und welche Anforderungen sich an die Kostenrechnung i.w.S. durch deren Ausbau zu einem Marketing-Accounting-Instrument ergeben.)
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Literatur
So wäre z.B. auch eine Klassifikation nach Merkmalen wie Rechengrößen, Meßobjekte, Rechnungsstile, Realisationsprinzipien etc. denkbar. Vgl. Diemer (Neukonzeption), S. 50ff., und Abschnitt 6.2.5.3.
Vgl. z.B. Lücke (Rechnungswesen), Sp. 1692.
Vgl. Seicht (Moderne Kostenrechnung), S. 18f.
Wie bereits mehrfach betont wurde, kann der Absatzbereich nicht von anderen Funktionsbereichen getrennt werden, d.h. andere Funktionsbereiche sind zumindest implizit einzubeziehen; insbes. gilt dies für den Produktionsbereich.
Vgl. Köhler (Marketing-Accounting), S. 124.
Reckenfelderbäumer (Marketing-Accounting), S. 57.
Heinen; Dietel (Kostenrechnung), Sp. 1240.
Vgl. Kloock (Kostenrechnungssysteme), Sp. 2352. Handlungsmöglichkeiten innerhalb des durch frühere Investitionsentscheidungen determinierten Entscheidungsfeldes“10). In diesem Fall ist von einer Entscheidungsvorbereitung durch Bereitstellung von Informationen und auch von Methoden für Entscheidungsmodelle (z.B. im Rahmen der Preispolitik, der Produkt-bzw. Programmpolitik, der Verfahrenspolitik (Make-or-Buy) etc.) zu sprechen.11) Im Wettbewerb mitunter unabdingbar ist die Kontrollfunktion der Kostenrechnung i.w.S., also die „Kontrolle der Transformationsprozesse durch Feststellung und Analyse von Abweichungen mit dem Ziel ihrer weiteren Rationalisierung”12) (Soll-Ist-Vergleich). Verhaltenssteuernd wirkt die Kosten-und Erlösrechnung insbesondere durch die „Vorgabe der zu erreichenden Kosten-und Leistungsziele“13) (Verantwortungsaspekt, Responsibility Accounting), durch die „Dokumentation der Kosten-und Leistungskonsequenzen der tatsächlich stattfindenden Transformationsprozesse”14) ermöglicht sie u.a. Gegensteuerungsmaßnahmen, Lernprozesse, die Bestandsbewertung (HF, FF, Anlagen), eine Rechtfertigung von Preisen, Leistungsvereinbarungen zwischen betrieblichen Teileinheiten etc. Informationen aus der Kosten-und Erlösrechnung gehen also nicht nur in Entscheidungsmodelle ein, sondern auch in andere Bereiche des betrieblichen Rechnungswesens, wie z.B. die Investitionsrechnung, die Budgetierung, die Wertschöpfungsrechnung,15) die Finanzbuchhaltung (z.B. Bilanzansätze für versicherungstechnische Passiva) und die Kennziffernrechnung.16)
Heinen; Dietel (Kostenrechnung), Sp. 1236.
Vgl. Kloock (Kostenrechnungssysteme), Sp. 2356.
Heinen; Dietel (Kostenrechnung), Sp. 1237.
Heinen; Dietel (Kostenrechnung), Sp. 1236.
Heinen; Dietel (Kostenrechnung), Sp. 1237. Im Sinne der konstruktivistischen Modelltheorie ist das Adverb `tatsächlich’ natürlich zu relativieren.
Vgl. Demmer (Wertanalyse), S. 36ff.; Hesse (Vertriebs-Controlling), S. 82ff.; Kirchner (Planungsrechnung), S. 298ff.
Einige ausgewählte Kennzahlen(rechnungen) für den Vertriebsbereich werden bei Dihlmann (Kennzahlen) erläutert.
Vgl. Altenburger (Kostenrechnung), S. 23; Kosiol (Kostenrechnung), S. 32; Seicht (Moderne Kostenrechnung), S. 33. Zitat: „Ein zweckfreier Kostenbegriff wäre nämlich ein zweckloser Kostenbegriff.“ Zu den Zwecken der Kostenträgerrechnung vgl. auch Bea (Trägerrechnung), Sp. 1274f. Zusammenfassende Darstellungen der Diskussion über den Kostenbegriff finden sich bei Altenburger (Kostenbegriff), S. 149ff., Menrad (Kostenbegriff) und Thielmann (Kostenbegriff).
Auch bei der Definition des mengenmäßigen Verbrauches ergeben sich ¡ª streng genommen ¡ª Unterschiede, weil sich in Abhängigkeit vom Kostenrechnungszweck unterschiedlich weit gefaßte Normalisierungsprinzipien ergeben können. Überdies basieren die in Entscheidungssituationen einzubeziehenden Opportunitätskosten ebenfalls auf Mengengerüsten.
Vgl. auch Wieder (Absatzsegmenterfolgsrechnung), S. 59.
Vgl. Gutenberg (Grundlagen BWL - Produktion), S. 9. Eine Ausnahme bilden lediglich die Steuern, denen eigentlich kein Produktionsfaktorverbrauch i.e.S. zugrunde liegt, die aber dennoch zu den Kosten gezählt werden. Vgl. Farny (Periodenrechnung), S. 69; Mellerowicz (Kostenrechnung), S. 88f.; Seicht (Moderne Kostenrechnung), S. 99f.
Vgl. Fischer (Plankostenrechnung), S. 29f.
Vgl. Kosiol (Kostenrechnung), S. 24; Mellerowicz (Kostenrechnung), S. 6; Schmalenbach (Kostenrechnung), S. 6; Seicht (Moderne Kostenrechnung), S. 28.
Vgl. Kilger (Kostentheorie), S. 17; Rummel (Kostenrechnung), S. 151f.
Vgl. Mellerowicz (Kostenrechnung), S. 6; Seicht (Moderne Kostenrechnung), S. 28. Über den Normalisierungsgrad ist damit aber noch nichts ausgesagt.
Üblicherweise wird in der Entscheidungstheorie eine Aktionsvariable i.S.e. Handlungsalternative als binäre Variable (0; 1) definiert. Dies schließt allerdings nicht aus, daß jede mögliche Ausprägung einer unabhängigen Variable in einem Modell als eigene alternative Handlungsmöglichkeit angesehen wird. So kann z.B. in einem ganzzahligen Programmierungsmodell zur Produktionsprogrammplanung jede ganzzahlige Kombination von Aktivitätsniveaus der Strukturvariablen, die innerhalb des Restriktionspolyeders liegen, als eigene Handlungsalternative angesehen werden.
Entschärft wird diese Problematik allerdings dadurch, daß die (Aktions-)Variablen, die in einem Kostenrechnungsmodell festgelegten werden, für zukünftige Problemdefinitionen als Deutungshilfen fungieren. Vgl. Abschnitt 2.2.4.1.2.
Ob die Mengenkomponenten der Kostenarten selbst unabhängige oder abhängige Variablen darstellen, hängt vom Umfang der Problemstellung ab. Soll z.B. eine Auswahl aus verschiedenen alternativen Produktionsfaktoren getroffen werden, sind die Faktormenge der einzelnen Produktionsfaktoren unabhängige Variablen. Die meisten Entscheidungen beziehen sich aber auf andere Entscheidungsobjekte und Aktionen (z.B. die Produktionsmenge eines Outputobjektes), in deren Abhängigkeit sich dann der Faktorverbrauch und somit die Kosten ergeben!
Vgl. dazu die einzelnen Phasen im Modellierungsprozeß, dargestellt in Abbildung 2.3. und Abbildung 2.5.
Da es sich bei der vorliegenden Problemstellung streng genommen bereits um ein Teilproblem handelt, kann aus modelltheoretischer Sicht bestenfalls von einem `Suboptimum’ gesprochen werden.
Das Zielkriterium `Kostenminimierung’ reicht für dieses Modell aus, weil die bei Erfüllung der Ziele aus der Zusatznachfrage generierbaren Produktdeckungsbeiträge altemativenunabhängig und somit entscheidungsirrelevant sind.
Im verbalen Modell kommt sehr deutlich zum Ausdruck, welch großen Anteil die Problemdefinition an der Modellierung hat: Die Komplexität der Ausgangssituation ist in eine vergleichsweise triviale Form übergeleitet worden!
Tatsächliche sind ja noch zahlreiche weitere Entscheidungen zu treffen: Wer macht die Überstunden zu welcher Zeit zu welchem Preis? Welche LKWs werden verwendet etc.?
Die Variablen Ü und F weisen hier schon in Richtung konkretes Modell und könnten noch allgemeiner formuliert werden.
Das Beispiel ist ganz offensichtlich für Demonstrationszwecke sehr einfach angelegt, insbes. aufgrund der darin vorgenommen Komplexitätsreduktion durch Einschränkung der Suchprozesse bzw. durch eine starke Aggregation der Ausprägungen im Aktionsraum (ü; F).
Mit der Prozeßkostenrechnung wird versucht, durch Ausweitung der Modellvariablen eine z.B. im Vergleich zur Grenzplankostenrechnung differenziertere Verrechnung zu erreichen. Abge-
Vgl. Gutenberg (Grundlagen BWL - Produktion), S. 219f. Vgl. auch Abschnitt 5.5.3.1.
Die hier vorgenommene Bezugsgrößenfestlegung kann durchaus als `differenziert’ bezeichnet werden.
Diese könnten dann zwar immer noch als Sondereinzelkosten des Vertriebs erfaßt werden, damit entfernt man sich allerdings schon wieder von der Grundrechnung.
„Kosten, die durch die Alternative des Nichthandelns entstehen“. Altenburger (Kostenrechnung), S. 20. Engels zeigt sehr deutlich auf, daß nur in einem offenen Entscheidungsfeld keine Opportunitätskosten anfallen. Da allerdings Wirtschaften’ die Allokation knapper Güter bedeutet, dominiert in der Unternehmung die Bewertung im geschlossenen Entscheidungsfeld, welches durch den Verzicht auf alternative Verwendungen der Güter gekennzeichnet ist. Vgl. Engels (Bewertungslehre), S. 169f.; Heinen (Bemerkungen), S. 257.
Vgl. auch Riebel (Bereitschaftskosten), S. 372. Eine kompakte Abwägung der unterschiedlichen Kostenbegriffe und eine Neudefinition des entscheidungsorientierten Kostenbegriffes findet sich bei Altenbus ger (Kostenbegriff).
Seicht (Deckungsbeitragsrechnung), S. 57 (im Original gesperrt statt kursiv). Grundvorraussetzung ist, daß die Kosten noch disponibel sind, was zugleich Zukunftsorientierung bedeutet. Vgl. Altenburger (Kostenrechnung), S. 19; Heinen (Bemerkungen), S. 275; Horvdth (Controlling), S. 54; Seicht (Deckungsbeitragsrechnung), S. 56.
Oder eher im Gefolge Riebels: „Als Kosten werden die leistungsbedingten Werteverzehre oder die durch die gleiche Entscheidung verursachten (und damit aufeinander bezogenen) Wertverzehrs-und Wertentstehungskonsequenzen (wertmäßiger und pagatorischer Art) bezeichnet.“ Heinen; Dietel (Kostenrechnung), Sp. 1235.
Gleichzeitig handelt es sich dabei um ein Handlungsprinzip der normativen Entscheidungstheorie. Vgl. Bretzke (Problembezug), S. 18ff. Zur Entscheidungstheorie allgemein vgl. Dinkelbach (Entscheidungstheorie); Eisenführ (Planungshilfen).
Wie schon erwähnt können diese Variablen als z.B. von der Produktionsmenge abhängige oder in bezug auf die Kosten unabhängige gesehen werden.
Vgl. z.B. Engels (Bewertungslehre), S. 38f.; Adam (Kostenbewertung), S. 30ff.; Schmalenbach (Preispolitik), S. 6ff.; Bouffier (Einführung), S. 41f.
Vgl. insbes. Koch (Kostenbegriff).
Vgl. Adam (Kostenbewertung), S. 34f.
Vgl. Abschnitt 2.2.7. und Loitlsberger (Grenzbetrachtungen), Sp. 1506. Ey (Entwurf), S. 54.
Insofern könnte der pagatorische Kostenbegriff auch als eine einfache Variante des wertmäßigen angesehen werden.
Vgl. Schneeweiß (Kostenbegriffe), S. 1033f. in erster Linie als ein Gestaltungsauftrag für die Konzeption von Kostenrechnungssystemen anzusehen, der noch nicht präzisiert, wie ein Grundmodell der Vielfalt möglicher Entscheidung(ssituation)en gerecht werden kann. Streng genommen handelt es sich bei dieser Definition um eine Operationalisierung des Marginalprinzips i.w.S. für das gesamte interne Rechnungswesen; der Gültigkeitsbereich ist dabei nämlich nicht auf Modelle mit kurzen Referenzzeiträumen eingeschränkt 43)
Schneeweiß (Kostenbegriffe), S. 1025.
Vgl. die Phasen des Modellierungsprozesses in Abbildung 2.2. und Abbildung 2.5.
Die Bezeichnung `entscheidungsorientiert’ ist somit auch gar nicht ganz zutreffend; richtigerweise müßte von Kosten einer Entscheidungsalternative (oder Aktion) gesprochen werden. Entscheidungsorientiert (i.S.v. auf potentielle Entscheidungen ausgerichtet) ist eigentlich der wertmäßige Kostenbegriff im Grundmodell, weil er ¡ª neben anderen Zwecken (z.B. auch Amortisationsrechnungen) ¡ª auf einen hohem Abstraktionsniveau potentielle Entscheidungen antizipiert (vgl. auch Punkt 3).
Unter Grundrechnung wird hier die laufende `Routine-Rechnung’ (der Grenzplankostenrechnung) verstanden, die neben deskriptiven Elementen auch technologische enthält, und nicht Riebels rein deskriptive Grundrechnung(sdatenbank). Vgl. Riebel (Grundrechnung).
Vgl. Schneeweiß (Kostenbegriffe), S. 1035. blematisch, weil diese Opportunitätskosten dem Wesen und näherungsweise57) auch der (prozentuellen) Höhe nach in allen Entscheidungssituationen anfallen, in denen Kapital gebunden wird (was für viele andere Opportunitätskosten nicht in dieser Art gilt).
Natürlich ergeben sich im Detail kleine, entscheidungssituationsbedingte Unterschiede (unterschiedliche und vor allem fallende Grenznutzensätze für die Kapitalverwendung bzw. für die alternative Kapitalverwendung etc.).
Vgl. z.B. Kloock (Kostenrechnungssysteme), Sp. 2534ff. Heinen; Dietel (Kostenrechnung), Sp. 1241, sprechen in diesem Zusammenhang von Umfang der Verteilung von angefallenen oder geplanten Kosten auf Bezugsgrößeneinheiten, insbes. auf Kostenträger. Vgl. auch Wieder (Absatzsegmenterfolgsrechnung), S. 72ff.
Vgl. Riebel (Deckungsbeitragsrechnung). Weniger stark verbreitete Ansätze anderer Autoren werden hier nicht angeführt. Eine ausführliche Gegenüberstellung verschiedenster Rechnungskonzepte findet sich z.B. bei Witt (Deckungsbeitragsmanagement), S. 13ff.
Vgl. Kloock (Kostenrechnungssysteme), Sp. 2356f. Bei letzteren ist auch die Absatzsegmentrechnung einzuordnen. Vgl. Abschnitt 6.2.
Eine ausführliche Darstellung findet sich bei Kloock (Kostenrechnungssysteme), Überblicke weiters in nahezu jedem Kostenrechnungs-Lehrbuch. Einen Überblick und eine Beschreibung der wesentlichen Charakteristika von Ist-, Normal und Plankostenrechnungssystemen geben z.B. Kilger (Probleme), S. 84ff.; Heinen; Dietel (Kostenrechnung), Sp. 1241; Kolibus (Vertriebssteuerung), S. 337ff.; Witt (Deckungsbeitragsmanagement), S. 18ff.
Kloock (Kostenrechnungssysteme), Sp. 2361.
Kloock (Kostenrechnungssysteme), Sp. 2362ff. Problematisch ist allerdings die potentielle Kurzlebigkeit derartiger Klassifikationen. Auf diese Ansätze wird im nächsten Abschnitt genauer eingegangen.
Vgl. Fischer (Plankostenrechnung), S. 115ff.; Farny (Periodenrechnung), S. 65ff.; Gürtler (Kostenrechnung VB), S. 39ff.
Vgl. z.B. Busse (Deckungsbeitragsrechnung), S. 149f.; Deyhle (Composit Assekuranz AG), S. 25f.; Gretz (Ergebnisrechnung), S. 11ff.; Körlin (DB-Provision), S. 21f.
Vgl. Manne! (Zur Gestaltung), S. 138.
Vgl. Seicht (Moderne Kostenrechnung), S. 66ff.; Fischer (Vertriebskostenrechnung), S. 65ff.; Kilger (Probleme), S. 84. In Anlehnung an Ey werden ¡ª wie schon erwähnt ¡ª hier die Begriffe `System’ und `Modell’ synonym verwendet, weil beiden Definitionen die selben Annahmen zugrunde liegen. Vgl. Ey (Entwurf), S. 22f.
Die Entwicklung bis in die späten 60er Jahre ist zusammenfassend in Riebel (Beiträge) (Sammelwerk) dargestellt. In den siebziger Jahren prägte vor allem Männel die Erlösrechnungsdiskussion (vgl. die Liste seiner einschlägigen Publikationen im Literaturverzeichnis).
In den letzten Jahren begann sich allmählich auch die Bezeichnung Kosten-und Erlösrechnung durchzusetzen. Vgl. z.B. Plinke (Erlösrechnung); Gabele; Fischer (Erlösrechnung); Kobayashi (Kosten-und Erlösrechnung); Laßmann (Aktuelle Probleme); Männel (Zur Gestaltung). Wie bereits aus dem Aufbau und der Terminologie der Arbeit ersichtlich ist, wird auch vom Autor diesem Trend entsprochen, mehr noch: die Weiterentwicklung der Erlösrechnung ist ein zentrales Anliegen des Autors und auch wichtiger Bestandteil dieser Arbeit. Vgl. Wieder (Erlösrechnung) und Kapitel 5.
Vgl. Männel (Zur Gestaltung), S. 102.
Vgl. Seicht (Moderne Kostenrechnung), S. 66ff.
Vgl. Lachnit; Ammann (Erlösartenrechnung), Sp. 1262. Dabei ist allerdings zu beachten, daß bestimmten Absatzobjekten zugerechnete Erlösarten den Erlösträgern mitunter sehr ähnlich sind, weil sie sich ebenfalls zum Großteil auf Leistungen beziehen. Die Erlösartenrechnung ist somit auch eine Art ‘Zeitrechnung für Teilleistungen’. Allerdings ist nicht jede Erlösart auf Leistungen zurückzuführen.
Vgl. Bea (Trägerrechnung), Sp. 1278f.
Vgl. Männel (Zur Gestaltung), S. 102; Wieder (Erlösrechnung), S. 232.
Diese Behauptungen werden in diesem und in den folgenden Kapiteln noch ausführlich erläutert und untermauert.
Vgl. ausführlich Kapitel 5.
Vgl. Wieder (Absatzsegmenterfolgsrechnung), S. 133. Gerade die Identität von Kostenstellen (Endkostenstellen) und Kostenträger im Vertrieb zeigt dies sehr deutlich. Vgl. Seicht (Moderne Kostenrechnung), S. 364 und S. 379.
Vgl Abschnitt 6.2.1.Kosten-und Erlösrechnungssvsteme
Und selbst diese Unterscheidung verschwimmt zusehends bzw. spielt sie ¡ª aufgrund der Vielfalt möglicher Kooperationsformen über die rechtlichen Grenzen des Unternehmens hinweg ¡ª betriebswirtschaftlich eine immer geringere Rolle.
Vgl. Abschnitt 3.2.4.1.
Auf die verschiedenen Erlösbegriffe wird im Kapitel 5 eingegangen.
Vgl. Adam (Kostenbewertung), S. 35.
Die Bezeichnung Halb-und Fertigfabrikate wird zweckmäßigerweise hier vermieden, wenngleich es sich bei Beständen ohnehin meist um `materielle Güter’ handeln wird; allerdings ist z.B. auch die Lagerung von überwiegend immateriellen Leistungen auf materiellen Trägermedien möglich.
Vgl. Braun (Prozeßkostenrechnung), S. 3ff. Die Bezeichnung Ursprung wurde deshalb gewählt, weil im zitierten Artikel vorwiegend Thesen zu Kosteneinflußgrößen aufgestellt und empirisch untermauert wurden, hingegen keineswegs von einer Neukonzeption der Kostenrechnung gesprochen werden kann.
Vgl. Miller; Vollmann (Hidden Factory).
Vgl. z.B. Pfohl; Stölzle (Anwendungsbedingungen), S. 1297. In vielerlei Hinsicht sind auch die Overhead-Value-Analysis, das Zero-Base-Budgeting etc. mit der Prozeßkostenrechnung verwandt.
hat z.B. Heinen diesem Themenkreis bereits 1958 einen umfassenden Artikel gewidmet. Vgl. Heinen (Zuschlagskalkulation).
Vgl. die in den nachfolgenden Fußnoten angeführten Werke.
Vgl. dazu die umfassende, auch empirische Untersuchung von Backhaus; Funke (fixkostenintensive Unternehmung).
Bei den in den USA gebräuchlichen Kostenrechnungssystemen führte dies mitunter tatsächlich zu viel zu pauschalen und viel zu hohen Gemeinkostenzuschlagssätzen (auf die Fertigungslöhne)!
Im Detail vgl. Miller; Vollmann (Hidden Factory), S. 144ff.
Vgl. Miller; Vollmann (Hidden Factory), S. 148; Braun (Prozeßkostenrechnung), S. 3.
Vgl. z.B. Cooper (Activity-Based Costing); Cooper (Activity-Based Costing I, II, III); Cooper (Need); Cooper (Steps to Activity-Based Costing); Cooper (Implementing); Cooper; Kaplan (Measure Costs Right); Cooper; Kaplan (Design); Kaplan (Accounting Lag); Kaplan (Defense); Kaplan (Measures); Kaplan (Four-Stage Model); Kaplan (One System Isn’t Enough) etc.
Vgl. Olshagen (Prozeßkostenrechnung); Witt (Prozeßkostenmanagement); Horvath (Prozeßkostenrechnung); Landwehr (Konzeption); Mayer (Anwendungsfelder); Braun (Prozeßkostenrechnung); Mayer (Prozeßkostenrechnung); Männel (Krp Sonderheft 1/94); Witt (Aktivitätscontrolling); IFUA Horvath & Partner GmbH (Prozeßkostenmanagement); Fröhling (Prozeßkostenrechnung) etc.
Die jüngeren, kritischen Untersuchungen zur Prozeßkostenrechnung sind regelmäßig aufgabenorientiert. So untersuchten z.B. jüngst Schiller; Lengsfeld (Planung) die Eignung der Prozeßkostenrechnung als strategisches und operatives Planungsinstrument. Ähnlich auch Schneeweiß; Steinbach (Beurteilung).
Vgl. Coenenberg; Fischer (Prozeßkostenrechnung), S. 5f. fertigung einzusetzen. Insofern stellt die Prozeßkostenrechnung als eine Weiterentwicklung der Vollkostenrechnung auf jeden Fall eine sinnvolle Ergänzung dar!
Coenenberg; Fischer (Prozeßkostenrechnung), S. 6.
Als neues Modewort könnte dann KVP durch KPV ersetzt oder zu KPVP (kontinuierlicher Prozeßverbesserungsprozeß) verschmolzen werden.
So z.B. Fröhling (Dynamisches Kostenmanagement), Reckenfelderbäumer (Marketing-Accounting) und die dort jeweils angeführte Literatur.
Vgl. z.B. Seidenschwarz (Target Costing); Homburg; Daum (Marktorientiertes Kostenmanagement), S. 107ff.; Bischoff (Marktorientiertes Kostenmanagement).
Vgl. Fußnote 100 in diesem Abschnitt; Janschek; Matje (Target Costing); Kato (Target Costing Support Systems); Klingler (Target Cost Management); Mayer (Target Costing); Sakurai (Target Costing).
Vgl. Reckenfelderbäumer (Marketing-Accounting), S. 168ff.
Vgl. Back-Hock (Produktcontrolling); Fischer (Life Cycle Costing); Fröhling et al. (Life Cycle Costing); Zehbold (Lebenszykluskostenrechnung) etc.
Vgl. Knopp (Prozeßorientierte Kostenrechnung); Schweitzer (Prozeßorientierte Kostenrechnung).
Vgl. Scheer (Unternehmensmodellierung).
Vgl. Glaser (Prozeßkostenrechnung), S. 275f.
Vgl. Olshagen (Prozeßkostenrechnung), S. 3. Kosten-und Erlösrechnungssysteme
Schweitzer (Prozeßorientierte Kostenrechnung), S. 618.
Schweitzer (Prozeßorientierte Kostenrechnung), S. 618.
Vgl. Eversheim et al. (Unternehmensorganisation), S. 3ff.
) Bemerkenswerterweise verwenden Eversheim et al. allerdings nicht den Begriff Prozeßkostenrechnung, sondern jenen der ressourcenorientierten Kostenrechnung bzw. des Ressourcenverfahrens; vgl. Eversheim et al. (Unternehmensorganisation), S. 33.
Natürlich ist die gesamte `Neuzeit’ oder zumindest des `Industriezeitalter’ vom Ziel der Prozeßoptimierung geprägt, so daß nicht von einer Neuorientierung, sondern vielmehr von einer Wiederentdeckung gesprochen werden sollte!
Vgl. z.B. Fifer (Cost Benchmarking Functions); Zimmerman et al. (Benchmarks for success); Weber et al. (Benchmarking).Im Zusammenhang mit der Prozeßkostenrechnung manifestiert sich der Trend hin zur Prozeßorientierung vor allem im übergeordneten Konzept des Prozeßkostenmanagements (ABM).114) Während nämlich die Prozeßkostenrechnung lediglich als Instrument zur Quantifizierung von Activities entwickelt wurde, wurde später (!) auch versucht, das Entscheidungsfeld auf Bereiche wie die Personaleinsatzplanung, Vertriebsverfahrenswahl etc. auszuweiten und unter einer neuen Managementmethode, nämlich dem ABM zusammenzufassen.115) Inzwischen scheint ABM selbst in Gesamtkonzepten wie der Balanced Scorecard116) `aufzugehen’, was die Formulierung der ¡ª allerdings nicht näher untersuchten ¡ª Hypothese erlaubt, daß sich die Innovationszykluszeiten von modernen Rechnungs-oder Managementkonzepten mit zunehmender `Marktorientierung’ ihrer Erfinder tendenziell verkürzen¡
Vgl. Cooper (ABM).
Vgl. Babad; Balachandran (Activity-Based Costing), S. 563; Cooper (ABM).
Vgl. Kaplan; Norton (Balanced Scorecard).
Müller (Grenzplankostenrechnung), S. 91.
Vgl. Knopp (Prozeßorientierte Kostenrechnung); Schweitzer (Prozeßorientierte Kostenrechnung).
Schweitzer (Prozeßorientierte Kostenrechnung), S. 622.
Vgl. z.B. Coenenberg; Fischer (Prozeßkostenrechnung); Coenenberg; Fischer (Prozeßkostenrechnung); Pfohl; Stölzle (Anwendungsbedingungen) etc.
Vgl. Abschnitt 4.3.5.
Vgl. Boons et al. (Activity-Based Costing). Der Beitrag ist insoferne bemerkenswert, als sich nur wenige Autoren den anglo-amerikanischen Sprachraums intensiv mit dem kontinentaleuropäischen Kostenrechnung-Systemen auseinandersetzen. Ähnlich auch Israelsen (Variability-Based Management Accounting), S. 71f.
Dies wird z.B. auch von Bursa! (German Accounting), S. 45ff., erkannt, der sich genauer mit den Kostenrechnungs-Lehrinhalten an deutschen Universitäten auseinandersetzt.
Vgl. Reckenfelderbäumer (Marketing-Accounting), S. 50.
Vgl. Horvath; Renner (Prozeßkostenrechnung), S. 103.
Vgl. Horvath; Mayer (Prozeßkostenrechnung), S. 216.
Vgl. Horvath; Renner (Prozeßkostenrechnung), S. 104.
ozeßkostenrechnung liefert Anregungen und Werkzeuge zur Prozeßanalyse und -verbesserung (Workflow-Management).
Vgl. Glaser (Prozeßkostenrechnung), S. 287: Verrechnungslogik und Grundstruktur von Pro-zeßkostenrechnung und traditionelle Systeme auf Vollkostenbasis sind ident! Vgl. z.B. auch Seicht (Prozeßkostenrechnung).
Vgl. Glaser (Prozeßkostenrechnung), S. 287.
Vgl. Glaser (Prozeßkostenrechnung), S. 287f.
Seicht (Moderne Kostenrechnung), S. 559.
Vgl. Glaser (Prozeßkostenrechnung), S. 288.
Vgl. Glaser (Prozeßkostenrechnung), S. 288. Diese Eigenschaft wird häufig als besonderer Vorteil der Prozeßkostenrechnung hervorgehoben und ist der Argumentationslinie der amerikanischen Vorgänger entnommen. Vgl. Allen (Strategic Management Accounting); Simmonds (Strategisches Management Accounting); auch die Autoren selbst titeln ihren Beitrag derart; vgl. Holzwarth (Strategische Kostenrechnung); Reckenfelderbäumer (Marketing-Accounting), S. 71 etc. Anders allerdings Coenenberg; Fischer (Prozeßkostenrechnung).
Vgl. Schneeweiß; Steinbach (Beurteilung).
Vgl. Schiller; Lengfeld (Planung).
Vgl. dazu die Ausführungen in Kapitel 2 und jene zum Kostenbegriff (Abschnitt 4.2.2.) und zur Kostenrechnung allgemein (Abschnitt 4.2.1.).
Die Bedeutung von Prozessen als Kalkulationsobjekte wurde in Kapitel 3 ebenfalls ausführlich diskutiert.
Vgl. Vikas (Dienstleistungsbereich); Bertsch (Dienstleistungskostenrechnung). Einen kompakten Überblick gibt auch Reckenfelderbäumer (Marketing-Accounting), S. 39f. Letztendlich sind
Reckenfelderbäumer (Marketing-Accounting), S. 53.
Vgl. Reckenfelderbäumer (Marketing-Accounting), S. 39f.
Vgl. Abschnitt 3.2.4.1. Zur Klarstellung sei hier darauf hingewiesen, daß sich hinter ‘et al.’ ne-ben Kleinaltenkamp auch der Name Reckenfelderbäumer verbirgt.
Vgl. Reckenfelderbäumer (Marketing-Accounting), S. 41ff.
Vgl. Abschnitt 3.2.3.2.2 (Kostenwirksamkeit des externen Faktors).
Die hier genannten Besonderheiten der Kostenrechnung bestätigen einmal mehr die in dieser Arbeit vorgeschlagene Systematik, denn tatsächlich haben alle diese Besonderheiten auch Auswirkungen auf die Erlösrechnung.
Vgl. Seicht (Moderne Kostenrechnung), S. 76; Kilger (Einführung), S. 69; Mellerowicz (Kostenrechnung), S. 36; Horvath (Controlling), S. 23.
Die Daten des Statistischen Bundesamtes bei Reckenfelderbäumer (z.B. über das Speditionsgewerbe, das Gastgewerbe und den Einzelhandel) sind dafür ein gutes Beispiel, auch wenn die dort angeführten Zahlen ein sehr hohes Aggregationsniveau aufweisen.
An dieser Stelle sei nochmals darauf verwiesen, daß sich Reckenfelderbäumer der Abgrenzungsschwierigkeiten natürlich voll bewußt ist und bei der Behandlung der einzelnen ‘Besonderheiten bei Dienstleistunguntemehmen’ meist auf entsprechende Relativierungen achtet!
Vgl. Bertsch (Dienstleistungskostenrechnung), S. 127ff. Tendenziell dürfte Bertsch damit auch Recht haben. Neu ist dieser Vorschlag aber ebenfalls nicht. Vgl. z.B. Seicht (Moderne Kostenrechnung), S. 361ff.
Reckenfelderbäumer (Marketing-Accounting), S. 43. fungspunkt dürfte dabei in erster Linie die aus praktischen Gründen erhöhte Notwendigkeit einer Schlüsselung der Fixkosten auf Produkte sein, zumindest einer `plausibleren’, als dies bei der herkömmlichen Vollkostenrechnung der Fall ist. Unter Relevanzorientierung der Kostenrechnung’ wird offensichtlich in erster Linie eine verstärkte Schlüsselung der im Dienstleistungsunternehmen `relevanteren’ Fixkosten auf Kostenträger verstanden: „Eine reine Teilkostenrechnung kann den Ansprüchen daher keinesfalls genügen, denn sie ist nicht in der Lage, die für die Gestaltung der Bereitstellungsleistung, die im Dienstleistungsmarketing in vielfacher Hinsicht als Surrogat für die zum Kaufzeitpunkt noch nicht vorhandenen Leistungsergebnisse dienen muß, erforderlichen Daten bereitzustellen.“150) Daß den Fixkosten in bestimmten Problemsituationen Entscheidungsrelevanz151) zukommen kann, steht wohl außer Streit, sie aber durch Schlüsselung auf einzelne Absatzobjekte `relevanter’ zu machen, kann wohl nicht im Sinne eines entscheidungsorientierten Marketing-Accounting sein!
Reckenfelderbäumer (Marketing-Accounting), S. 73f.
So z.B. bei Stillegungsentscheidungen. In der jüngeren Diskussion wird vor allem der Frage der Entscheidungsrelevanz von Fixkosten bei Unsicherheit nachgegangen. Vgl. z.B. Burger (Ent- scheidungsrelevanz); Maltry (Entscheidungsrelevanz); Dyckhoff (Entscheidungsrelevanz); Nitzsch (Entscheidungsrelevanz); Scheffen (Entscheidungsrelevanz); Schirmeister; Then Bergh (Entscheidungsrelevanz). Bei allen zitierten Untersuchungen handelt es sich allerdings um Beiträge zur Entscheidungstheorie, d.h. es werden spezifische Problemsituationen thematisiert. Für die hier behandelte ‘Grundrechnung’ haben diese Untersuchungen deshalb und auch aufgrund der mit der Umsetzung dieser Konzepte verbundenen Komplexität wenig Relevanz. Zum Begriff Entscheidungsrelevanz vgl. auch Abschnitt 2.2.7.
Vgl. Reckenfelderbäumer (Marketing-Accounting), S. 73.
Vgl. Wieder (Absatzsegmenterfolgsrechnung), S. 134.
Vgl. Reckenfelderbäumer (Marketing-Accounting), S. 47.
Vgl. Reckenfelderbäumer (Marketing-Accounting), S. 48ff., sowie die dort angeführten Quellen.
Vgl. Reckenfelderbäumer (Marketing-Accounting), S. 49.
Vgl. Abschnitt 6.2.6.
Vgl. Abschnitt 3.4.4.2.ff. Kosten-und Erlösrechnungssvsteme
Menrad (Rechnungswesen), S. 54.
Vgl. Bea (Trägerrechnung), Sp. 1273f.
Vgl. Abschnitt 5.2.
Bea (Trägerrechnung), Sp. 1274.
Vgl. Bea (Trägerrechnung), Sp. 1274. Diese Begriffsauffassung ist zwar eher unkonventionell, mit der hier verwendeten Terminologie allerdings insofern kompatibel, als in dieser Arbeit die Outputobjekte von Bereichen ohnehin allgemein als Leistungen bezeichnet werden; somit wäre der Kostenträgerbegriff für alle Objekte offen, die unmittelbar oder mittelbar Kosten verursachen (’tragen’), also auch die Einsatzfaktoren.
Seicht (Moderne Kostenrechnung), S. 156.
Vgl. die Unterscheidung von ergebnis-und prozeßorientierten Dienstleistungen bei Meffert; Bruhn (Dienstleistungsmarketing), S. 29f.
Vgl. Schehl (Kostenrechnung), S. 288f.; Lackes (Kosteninformationssystem), S. 366ff.; Lackes (Variantenvielfalt), S. 87f., insbes. aber Abschnitt 6.1.2.
ehen sind, die direkt oder indirekt mit dem Betriebszweck in Verbindung stehen; somit sind z.B. Externalities nicht als Leistungen anzusehen, auch wenn sie Output im weiteren, aber eben unerwünschten171) Sinn darstellen. Das selbe gilt für Ausschuß, sofern dafür nicht Erlöse erzielt werden oder diese anderweitig wieder dem Produktionsprozeß zugeführt werden können, womit ihnen zumindest der Status von `Nebenprodukten’ zugestanden werden kann.
Vgl. Zimmermann (Faktorkombination), Sp. 444.
Vgl. Reckenfelderbäumer (Marketing-Accounting), S. 50.
Vgl. Reckenfelderbäumer (Marketing-Accounting), S. 51, und alle ‘Prozeßkostenrechner`!
Vgl. Weber (Logistikkostenrechnung).
Vorkostenträger darf nicht mit dem Begriff der Vorleistungskosten verwechselt werden, die wie folgt definiert sind: „Vorleistungskosten sind Kosten, die dazu dienen, zeitgebundene Nutzungspotentiale zu schaffen, welche die Voraussetzungen dafür bilden, daß in künftigen Perioden die Stellung einer Unternehmung am Markt verbessert wird oder sich zumindest nicht ver-
Vgl. Vikas (Controlling).
Vgl. Reckenfelderbäumer (Marketing-Accounting), S. 51.
Vgl. Reckenfelderbäumer (Marketing-Accounting), S. 51.
So sind z.B. folgende Untersuchungen von dieser Ansicht geprägt: Bertsch (Dienstleistungskostenrechnung); Lachhammer (Kostenrechnung); Männel (Dienstleistungsbetriebe); Fischer; Rogalski (Erlöscontrolling).
Aber auch die Versicherungswirtschaft ist zu nennen. Vgl. dazu Quack (Kundenkalkulation), S. 4ff.; Hesse (Vertriebs-Controlling), S. 115ff.
Riebel ersetzte auch den ursprünglichen Begriff `Bezugsgröße’ durch ‘Bezugsobjekte’, um eine Verwechslung mit den Bezugsgrößen in der Grenzkostenrechnung zu vermeiden.182) Im Gegensatz zum kausalen Verursachungsprinzip der Grenzplankostenrechnung wird also keine Unterscheidung in variable und fixe Kosten vorgenommen, was Kritiker daran zweifeln läßt, daß das System für Entscheidungszwecke brauchbar sei.183) Als weiterer Einwand gegen Riebels System wird häufig die Komplexität und somit eingeschränkte praktische Realisierbarkeit angeführt.184)
Vgl. Riebel (Deckungsbeitragsrechnung), S. 515ff.
Vgl. Seicht (Dynamisierung), S. 34f.
Vgl. Witt (Deckungsbeitragsmanagement), S. 38. Im sechsten Kapitel wird nochmals ausführlicher auf Riebels Einzelkosten-und Deckungsbeitragsrechnung eingegangen.
Köhler (Marketing-Accounting), S. 122. Köhler verweist aber darauf, daß neben der Erfolgsrechnung auch die Finanzrechnung, die Vermögens-/Kapitalrechnung und statische Rechnung zum Rechnungswesen gehören und in das Konzept des Marketing-Accounting einzubeziehen sind. Diese Einteilung des Rechnungswesens ist allerdings zu hinterfragen, hier aber von untergeordneter Bedeutung.
Die Kosten-und Erlösinformationen werden also streng genommen immer indirekt für Marketing-Entscheidungen verwendet und nicht auch `direkt’, wie Lilien et al. (Marketing-Models), behaupten.
Der folgende Abschnitt basiert z.T. auf Köhler (Marketing-Accounting), insbes. S. 120ff. Köhler verweist dabei aber häufig auf Engelhardt; Günther (Erfolgsgrößen).
Vgl. Kühn (Marketing-Mix), Sp. 1616. Auf alternative Gliederungsvarianten und auf Abgrenzungsprobleme wird hier nicht eingegangen.
Vgl. insbes. Hruschka (Marketing-Modelle), Sp. 1634; Lilien et al. (Marketing Models), S. 169ff.; Hruschka (Marketing-Entscheidungen); Kühn (Marketing-Mix), Sp. 1617ff.; Scheuch (Marketing); Ewert; Wagenhofer (Untemehmensrechnung), S. 143ff.; Witt (Deckungsbeitrags-management), S. 127ff. Zu den Querbezügen zur Kostenrechnung vgl. Bea (Trägerrechnung), Sp. 1274f.
Vgl. Seicht (Preispolitik); Swoboda (Preispolitik); Krömmelbein (Leistungsverbundenheit), S. 118f.; Fischer (Preispolitik); Kilger (Preispolitik).
Vgl. Schmalenbach (Preispolitik); Rummel (Kostenrechnung), insbes. S. 213ff.; Witt (Dekkungsbeitragsmanagement), S. 127ff.; Ewert; Wagenhofer (Untemehmensrechnung), S. 143ff.; Kloock (Kostenrechnungssysteme), Sp. 2356. Für das Marketing vgl. stellvertretend für viele Simon (Preismanagement).
Vgl. z.B. Hänichen (Erlösentstehung), S. 78ff.; Wieder (Erlösrechnung), S. 230ff. renzierten, linearen Preis-bzw. Erlösfunktionen zu krassen Fehlentscheidungen führen kann und die Zielfunktionen in Entscheidungsmodellen zumindest um differenzierte Erlösabhängigkeitsbeziehungen zu ergänzen sind. Dabei wären für preispolitische Entscheidungen fundierte Aussagen über die Höhe und das Zusammenwirken der Erlöse aus einzelnen Preiskomponenten im gesamten Preis der Absatzobjekte erforderlich. 194)
Vgl. die von Ewert; Wagenhofer (Untemehmensrechnung), S. 147, angeführten und kommentierten empirischen Untersuchungen. Weiters: Witt (Deckungsbeitragsmanagement), S. 390ff., in Verbindung mit S. 127ff.
Vgl. Hänichen (Erlösentstehung), S. 464.
Vgl. die Ausführungen im Kapitel 5, insbes. in Abschnitt 5.5.3.3.4.
Vgl. Köhler (Marketing-Accounting), S. 127.
Vgl. die umfassende Kritik an derartigen Verfahren bei Witt (Deckungsbeitragsmanagement), S. 127ff.; Seicht (Moderne Kostenrechnung), S. 522.
Vgl. Seicht (Moderne Kostenrechnung), S. 558f.; Seicht (Deckungsbeitragsrechnung).
Vgl. z.B. Geist (Selektive Absatzpolitik); Fischer (Vertriebskostenrechnung); Weigand (Vertriebskostenrechnung); Röhrenbacher (Handelsbetrieb); Schierenbeck; Bohnenkamp (Kreditinstitute).
Vgl. dazu die Ausführungen bei Witt (Deckungsbeitragsmanagement), S. 176. Der Autor machte in Gesprächen mit Unternehmensberatern ähnliche Erfahrungen.
Vgl. Hänichen (Erlösentstehung), S. 464.
Vgl. Seicht (Deckungsbeitragsrechnung); Witt (Deckungsbeitragsmanagement), S. 177ff. und S. 382ff.
Vgl. z.B. Weber (Logistik-Controlling), S. 28ff.; Krömmelbein (Leistungsverbundenheit), S. 118.
Vgl. Seicht (Grenzbetrachtung). Ein wichtiger Vertreter ist insbes. auch Böhm (Grenznutzen). Vgl. auch Böhm; Wille (Deckungsbeitragsrechnung); Wieder (Selektive Absatzpolitik).
Vgl. Denk (Selektionsentscheidungen), S. 43ff.; Ewert; Wagenhofer (Unternehmensrechnung), S. 73ff.; Wieder (Selektive Absatzpolitik), S. 253ff. Die praktische Umsetzung moderner Optimierungsverfahren im deutschsprachigen Raum ist allerdings ernüchternd. Vgl. den Überblick über einschlägige empirische Untersuchungen bei Wieder (Selektive Absatzpolitik), S. 258. Neuere Umfragen in anderen Ländern, z.B. in der britischen Industrie, zeigen ebenfalls, daß gerade im sensiblen Bereich `Programmplanung’, in dem Fehlentscheidungen unmittelbare und oft weitreichende Auswirkungen auf den Erfolg der Unternehmung haben, nach wie vor mit `prähistorischen’ Planungsinstrumenten operiert wird. Vgl. die Studie von Drury et al. (Survey) in Ewert; Wagenhofer (Unternehmensrechnung), S. 81. So `fundierten’ bspw. 1991 46% der befragten Unternehmungen ihre Programmentscheidungen „oft bzw. immer“ mit vollen Herstellkosten! Angesichts dieser empirischen Ergebnisse kann der Entwicklungsstand in der Theorie als vergleichsweise äußerst fortgeschritten bezeichnet werden.
Vgl. z.B. die Produkte der Firmen SAP®, BAAN®, Oracle Business Applications, PeopleSoft®, Hyperion® etc.
Vgl. z.B. Odening (Komplexitätsreduktion), S. 5ff.
Vgl. auch Witt (Deckungsbeitragsmanagement), S. 127ff. und 292; Ewen; Wagenhofer (Unternehmensrechnung), S. 73ff.; Friege (Preispolitik), S. 23ff.; Hruschka (Marketing-Entscheidungen), S. 204ff.; Weigand (Marketing-Kosten); Wieder (Marketing-Accounting), S. 507.
Vgl. Davies (Costing for Marketing).
Vgl. Piercy (Marketing Asset Accounting I und II); Guilding; Pike (Intangible Marketing Assets); Wilson (Accounting for Marketing Assets); Barrett (Intangible Marketing Assets).
Vgl. Robinson (Marketing Expenditure). Gould beschäftigt sich z.B. bereits 1969 explizit mit einem Schnittstellenproblem, nämlich mit dem `Opportunity Accounting for Product Line Decisions’213). Generell scheint das
Vgl. Wind (Marketing), S. 241. Ähnliche Beispiele finden sich auch bei Gould (Opportunity Accounting), S. 161ff. Zu den Ursprüngen des Begriffs Marketing-Accounting vgl. Köhler (Marketing-Accounting), S. 118f.; Reckenfelderbäumer (Marketing-Accounting), S. 2ff., sowie die dort jeweils angeführte Literatur.
Vgl. Gould (Opportunity Accounting), S. 161ff.
Vgl. Fußnote 216, unten.
Srikanthan et al. (Reducing the Costs), S. 51.
Srikanthan et al. (Segment Profitability), S. 27. Weitere Beispiele für Marketing-AccountingAnsätze: Gould (Opportunity Accounting); Wind (Marketing); Wilson (Financial Dimensions); Shapiro; Kirpalani (Marketing Effectiveness); Ratnatunga (Distribution Decision); Ratnatunga (Practical Acceptance); Ratnatunga et al. (Application). Im deutschsprachigen Raum: Hasenauer; Bednar (Absatzpolitik); Denk (Selektionsentscheidungen); Krömmelbein (Leistungsverbundenheit); Männel (Zur Gestaltung); Engelhardt (Erlösplanung); Reckenfelderbäumer (Marketing-Accounting); Wieder (Marketing-Accounting) etc.
Vgl. Reckenfelderbäumer (Marketing-Accounting), S. 57: „Unbestritten die zentrale Position im Spektrum der Instrumente des Marketing-Accounting nimmt die Kosten-und Erlösrechnung ein.“ Ähnlich auch Köhler (Marketing-Accounting), S. 122: „Soweit Informationen des Rechnungswesens für absatzwirtschaftliche Untersuchungen herangezogen werden, überwiegt praktisch wie auch in der Literatur der Rückgriff auf Kosten-und Erlösdaten.” Beide weisen aber darauf hin, daß neben der kurzfristigen Erfolgsrechnung auch die Finanzrechnung, die Vermögens-/Kapitalrechnung und statistische Rechnung zum Rechnungswesen gehören und in das Konzept des Marketing-Accounting einzubeziehen sind.
Vgl. Seicht (Moderne Kostenrechnung), S. 488ff.
Vgl. Hünerberg (Marketing-Accounting), Sp. 1511ff.
Vgl. Köhler (Marketing-Accounting), S. 118.
Nduna (Pragmatic Approach), S. 9.
Marketing-Controlling könnte als ein Planungs-, Steuerungs- (Koordinations-) und Kontrollkonzept bezeichnet werden, in dem Marketing-Accounting das Informationsinstrument darstellt. Vgl. ter Haseborg (Marketing-Controlling) und die in Fußnote 9 auf S. 98 angeführten Literaturhinweise.
Köhler räumt selbst ein, daß „damit die Fachsprache in der absatzwirtschaftlichen Teildisziplin einen weiteren Anglizismus hinzugefügt bekommt“, hält aber eine Übersetzung für nicht angebracht. Köhler (Marketing-Accounting), S. 118.
Ansätze zu einer verstärkten Integration in der Betriebswirtschaftslehre werden immer wieder in die wissenschaftliche Diskussion eingebracht und beziehen sich auf denkbaren Funktionen und Methoden. Eine interessante Standortbestimmung wird in Delfmann et al. (Integrationsgedanke) vorgenommen. Vgl. auch Abschnitt 1.1.3.1.
Seicht (Moderne Kostenrechnung), S. 539.
Zur Verteidigung des Begriffs vgl. z.B. Köhler (Marketing-Accounting), S. 118.
Vgl. Köhler (Marketing-Accounting), S. 119.
Köhler (Marketing-Accounting), S. 119.
Köhler (Marketing-Accounting), S. 118.
Zu die z.T. synonym verwendeten Begriffen Transaktions-und Koordinationskosten vgl. Picot (Organisationstheorie); Picot (Transaktionskostenansatz); Hünerberg (Marketing-Accounting), Sp. 2273; Matje (Transaktionscontrolling), S. 56ff.
Vgl. Reckenfelderbäumer (Marketing-Accounting), S. 1; Moss (Marketing Accountant), S. 95; Hünerberg (Marketing-Accounting), Sp. 1509.
Moss (Marketing Accountant), S. 95.
Vgl. Köhler (Marketing-Accounting), S. 132ff.
Vgl. Hünerberg (Marketing-Accounting), Sp. 1518. Als weiteres Schlagwort sei hier nur das Internet genannt, welches diesbezüglich noch weitgehend ungeahnte Möglichkeiten eröffnen könnte.
Vgl. Lücke (Rechnungswesen), Sp. 1693; Köhler (Marketing-Accounting), S. 132f., und die in Abbildung 4.1. dargestellte Systematik.
Vgl. Hünerberg (Marketing-Accounting), Sp. 1518f.; Köhler (Marketing-Accounting), S. 133f.
Vgl. Reckenfelderbäumer (Marketing-Accounting).
Vgl. Reckenfelderbäumer (Marketing-Accounting), S. 64f.
Kritisch ist anzumerken, daß Reckenfelderbäumer dabei jegliche Systematik vermissen läßt!
Reckenfelderbäumer (Marketing-Accounting), S. 50.
Vgl. Reckenfelderbäumer (Marketing-Accounting), S. 72ff. (leicht modifiziert); vgl. auch Köhler (Marketing-Accounting), Sp. I510f.
Reckenfelderbäumer (Marketing-Accounting), S. 78.
Die nachfolgende Liste enthält nur einige wenige Beispiele für solche Konzepte:
Auch diese Frage wurde schon ausführlich untersucht. Vgl. Abschnitt 4.3.4.
Engelhardt im Geleitwort zu: Reckenfelderbäumer (Marketing-Accounting), S. VII. Auch wenn der Autor in einigen Punkten nicht die Auffassung Reckenfelderbäumers teilen kann, so ist doch dessen Versuch, seine Standpunkte selbst zu relativieren, zu würdigen.
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Wieder, B. (1999). Kosten- und Erlösrechnungssysteme als Basis für Marketing-Entscheidungsmodelle. In: Kosten- und Erlösrechnung im Marketing-Accounting. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08661-1_4
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