Zusammenfassung
Im Mittelpunkt der folgenden Ausführungen steht die Konzeption zur Entwicklung von Strategien. Dem Leser soll ein Überblick über Notwendigkeit einer solchen Konzeption, Gestaltungsprinzipien, Ablauf und zugehörigem Evaluationskonzept vermittelt werden.
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Literatur
vgl. insbesondere Kirsch, W.: Kommunikatives Handeln, Autopoiese, Rationalität. Kritische Aneignungen im Hinblick auf eine evolutionäre Organisationstheorie, 2. Aufl., München 1997, S. 269 ff.
vgl. Maturana, H. R., Varela, F.: Der Baum der Erkenntnis, 2. Aufl., Bern 1987
vgl. Maturana, H. R.: Erkennen: Die Organisation und Verkörperung von Wirklichkeit, Braunschweig 1982, S. 58
Maturanana, H. R.: Autopoiesis. Reproduction, Heredity and Evolution, in: Zeleny, M. (Hrsg.): Auto-poiesis. Dissipative Structures, and Spontaneous Social Orders, Boulder 1980, S. 52 f.
Luhmann, N.: Soziale Systeme. Grundriß einer allgemeinen Theorie, 4. Aufl., Frankfurt 1993, S. 25
vgl. zur Bedeutung dieser differenzierten Argumentationsmuster für ‘sustainable competitive advantage’ auch die Ausführungen in Kap. 3.4
vgl. Riekhof, C.: Praxis der Strategieentwicklung, 2. Aufl., Stuttgart 1994
vgl. Malik, F.: Strategie des Managements komplexer Systeme, Bern 1984, S. 230
vgl. Stark, R., Graf, M., Renkl, A., Mandl, H., Gruber, H.: Förderung von Handlungskompetenz durch geleitetes Problemlösen und multiple Lernkontexte, Forschungsbericht Nr. 55, Ludwigs-Maximilians-Universität, Lehrstuhl für Empirische Pädagogik und Pädagogische Psychologie, München 1995, S. 6
vgl. Hatano, G., Inagaki, K.: Desituating Cognition through the Construction of Conceptual Knowledge, in: Light, P., Butterworth, G. (Hrsg.): Context and Cognition: Ways of Learning and Knowing, Hillsdale 1986, S. 116 ff.
vgl. Stark, R., Graf, M., Renkl, A., Mandl, H., Gruber, H., a.a.O., S. 7
vgl. zu dieser Einschätzung und ersten Lösungsansätzen Jacobson, M. J., Spiro, R. J.: Hypertext Learning Environments and Epistemic Beliefs: A Preliminary Investigation, in: Vosniadou, S., DeCorte, E., Mandl, H. (Hrsg.): Technology-based Learning Environments. Psychological and Educational Foundations, Berlin 1994, S. 290 ff.
Es wird in keiner Weise ein Anspruch auf Vollständigkeit erhoben.
Dies gilt auch für das Unternehmen der Automobilindustrie, in dessen Kontext die vorliegende Arbeit entstanden ist.
Willke, H.: Systemtheorie: eine Einführung in die Grundprobleme der Theorie sozialer Systeme, 3. Aufl., Stuttgart 1991, S. 16
Ashby schreibt formelhaft: “Only variety can destroy variety.” (Ahsby, W. R.: Einführung in die Kybernetik, Frankfurt 1974, S. 293 ff.)
Hofbauer, W.: Organisationskultur und Unternehmensstrategie, München 1991, S. 199 f.
Als strategieproduzierende Einheit ist jede Unternehmenseinheit anzusehen, die Handlungen im Rahmen des Unternehmensgeschehens vollzieht.
Dem liegt die Auffassung zugrunde, daß. lediglich eine Überwindung der traditionellen Organisation einer Strategieproduktion, die im wesentlichen durch Erkenntnisse aus den Jahren der Planungseuphorie geprägt ist (Trennung von Denken und Handeln, Stabsstellen, etc.), den obigen Anforderungen einer Komplexitätsgenerierung gerecht werden können.
vgl. dazu z.B. die Benennung der beiden Bände von Hinterhuber (vgl. Hinterhuber, H. H.: Strategische Unternehmensführung, Band 1: Strategisches Denken, Band 2: Strategisches Handeln, 5. Aufl., Berlin 1992)
vgl. Starbuck, W.: Acting First and Thinking Later: Theory Versus Reality in Strategic Change, in: Pennings, J. and Associates (Hrsg.): Organizational Strategy and Change, San Francisco 1985, S. 339
vgl. dazu die Ausführungen in Kap. 3.3.3
Folgende Beiträge einer Konzeption sind z.B. denkbar: Aufrechterhaltung von Reflexionen, Zugang zur Ökologie der Ideen, Professionalisierung des Prozesses, Prozeßunterstützung, Ausbildung organisationaler Intelligenz, Verbesserungen von Teilbereichs- bzw. Funktionalstrategien, etc.
vgl. dazu insbesondere die Polyzentrismusdebatte in ebenda, S. 245 ff.
vgl. hierzu insbesondere das vieldiskutierte Buch ‘Die grenzenlose Unternehmung’ (vgl. Picot, A., Reichwald, R., Wigand, R. T.: Die grenzenlose Unternehmung, 2. Aufl., Wiesbaden 1996)
vgl. Kirsch, W.: Wegweiser zur Konstruktion einer evolutionären Theorie der strategischen Führung, München 1996, S. 247
vgl. Ringlstetter, M.: Konzernentwicklung, München 1995, S. 62 ff.
Das Gesamtsystem kann z.B. Einfluß auf die Professionalisierung und Rationalisierung der Entwicklung von Partialstrategien nehmen. Darüber hinaus kann einer Informations- und Wissensvorsprung bei strategischen Fragen unterstellt werden. Schließlich ermöglicht der Einsatz ‘klassischer’ Machtmittel (Geld) die Beeinflussung von Partialsystemen (siehe dazu auch die Vorstellung einer Einführung ressourcenorientierter Führungsprinzipien in Kap. 3.4).
vgl. dazu die Ausführungen in Kap. 6.2
vgl. dazu die Ausführungen in Kap. 3.4
Ernsperger, B.: Gruppendynamik und Didaktik der Erwachsenenbildung, Stuttgart 1973, S. 141
Dieser Zustand muß nicht fest definiert sein. Im Verlaufe der handelnden Konkretisierung können Erkenntnisfortschritte zu einer Anpassung von Zielvorstellungen führen.
vgl. dazu die Ausführungen in Kap. 3.1.4
Arnold, R.: Deutungsmuster und pädagogisches Handeln in der Erwachsenenbildung, Bad Heilbrunn 1985, S. 19
vgl. dazu die Ausführungen in Kap. 5.4.3
Arnold, R., 1985, a.a.O., S. 23
vgl. dazu die Ausführungen in Kap. 5.3 und Kap. 5.4
vgl. Klages, H.: Wertorientierung im Wandel, Rückblick, Gegenwartsanalyse, Prognosen, Frankfurt 1984, S. 56
vgl. Fürstenberg, F.: Wandel der Einstellung zur Arbeit — Haben sich die Menschen oder hat sich die Arbeit verändert? in: Rosenstiel, L. v., Djarrahzadeh, M., Einsiedler, H. E., Streich, R. K. (Hrsg.): Wertewandel. Herausforderungen für die Unternehmenspolitik in den 90er Jähren, 2. Aufl., Stuttgart 1993, S. 17 ff.
Schubert, H.-J., Zink, K. J.: Partizipation — Psychologische Grundlagen eines Leitprinzips von Arbeitsund Organisationsgestaltungsmaßnahmen, Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, 44 (1990), 2, S. 82
vgl. Comelli, G.: Training als Beitrag zur Organisationsentwicklung, München 1985, S. 150
vgl. Thom, N.: Grundlagen des betrieblichen Innovationsmanagements, Königstein/Ts. 1980, S. 345
vgl. Schubert, H.-J., Zink, K. J., a.a.O., S. 82
vgl. Domsch, M.: Systemgestützte Personalarbeit, Wiesbaden 1980, S. 62ff.
vgl. Hamel, W.: Mitbestimmung, in: Corsten, H. (Hrsg.): Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, München 1992, S. 586 f.
vgl. Alemann, U. von (Hrsg.): Partizipation-Demokratisierung-Mitbestimmung, Opladen 1975, S. 54 ff.
Brose, P., Corsten, H.: Partizipation in der Unternehmung, München 1983, S. 13 f.
vgl. auch Wall, T., Lischeron, J.: Zum Begriff der Partizipation, in: Grunwald, W., Litige, H.-G. (Hrsg.): Partizipative Führung, Stuttgart 1980, S. 73 ff.
vgl. Scholl, W.: Grundkonzepte der Organisation, in: Schuler, H. (Hrsg.): Lehrbuch Organisationspsychologie, Bern 1993, S. 434
Kirsch, W., 1991, a.a.O., S. 13
Vgl. dazu die Ausführungen zum „Gesetz der erforderlichen Varietät“ in Kap. 3.1
Pongratz, G.: Unterricht mit Erwachsenen, Frankfurt 1987, S. 121
Dies erscheint insbesondere deshalb sinnvoll, da die andragogische Lernforschung noch in den Anfängen steckt (vgl. zu dieser Einschätzung z.B. Döring, K. W.: Lehren in der Weiterbildung: ein Dozentenleitfaden, Weinheim 1988, S. 119) „Angesichts des allgemeinen Forschungsrückstandes der Erwachsenenpädagogik kann sie weder auf bereits vorliegende Theorien der Erwachsenenbildung zurückgreifen noch auf fachspezifische Erkenntnis- und Untersuchungsmethoden.“ (Siebert, H.: Taschenbuch der Weiterbildungsforschung, Baltmannsweiler, 1979, S. 110)
Ein guter Überblick zur geistigen Leistungsfähigkeit bei Erwachsenen findet sich bei Zdarzil, H., Olechowski, R.: Anthropologie und Psychologie des Erwachsenen, Stuttgart 1976, S. 205 ff.
vgl. dazu ausführlicher z.B. Döring, K. W., 1988, a.a.O., S.116 ff.
vgl. Döring, K. W.: System Weiterbildung. Zur Professionalisierung des quartären Bildungssektors, Weinheim 1987, S. 82 f.
vgl. Becker, H.: Stoffülle und Stoffreduktion in der Weiterbildung, Weinheim 1993, S. 18
Siebert, H.: Allgemeine Didaktik der Erwachsenenbildung, in: Literatur- und Forschungsreport Weiterbildung, 1 (1978), 1, S. 5
Gieseke, W.: Ein Votum für den Neubeginn einer didaktischen Lernforschung in der Erwachsenenbildung, in: Otto, V., Schulenberg, W., Senzky, K.: Realismus und Reflexion, München 1982, S. 124
vgl. dazu die Begriffsfassung von Management bei Kirsch, W.: Wegweiser zur Konstruktion einer evolutionären Theorie der strategischen Führung, München 1996, S. 242 f.
Terhart, E.: Unterrichtsmethode als Problem, Weinheim 1983, S. 19
Lehner, M.: Didaktik und Weiterbildung: Zur historischen Rekonstruktion des didaktischen Denkens in der Erwachsenenbildung, Weinheim 1989
vgl. ebenda, S. 301
vgl. ebenda, S. 302
ebenda, S. 303
ebenda
vgl. Jank, W., Meyer, H.: Didaktische Modelle, Frankfurt 1991, S. 146 ff.
vgl. Janz, R.: Möglichkeiten einer innovativen Didaktik der Erwachsenenbildung: Didaktische Aspekte zur Förderung sozialer Kompetenz und Konfliktbewältigung im Lernfeld von Organisationen, Marburg 1996, S. 84
ebenda
vgl. z.B. Milling, P.: Organisationales Lernen und seine Unterstützung durch Managementsimulatoren, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 65 (1995), Ergänzungsheft 3, S. 93 ff.
Für einen Überblick sei auf das Buch von Greif, S., Kurz, H.-J.: Handbuch Selbstorganisiertes Lernen, Göttingen 1996
Zur Verhaltensmodifikation vgl. insbesondere die Ausführungen in Luthans, F., Kreitner, R.: Organizational Behavior Modification and Beyond, Glenview 1985
Luthans, F.: Organizational Behavior, 7. Aufl., New York 1995, S. 211 ff.
vgl. Ernsperger, B., a.a.O., S. 133 f.
vgl. Stähli, A.: Management-Weiterbildung. Ziele, Inhalte, Methoden, Lernorte, Neuwied 1993
vgl. ebenda, S. 21 ff.
vgl. Rosenstiel, L. v.. Entwicklung und Training von Führungskräften, in: Rosenstiel, L. v., Regnet, E., Domsch, M. (Hrsg.): Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, 2. Aufl., Stuttgart 1993, S. 66
vgl. Kunst, V.: Angewandte Psychologie im Unternehmen, Wiesbaden 1994, S. 23 f.
vgl. Döring, K. W., 1988, a.a.O., S. 83 f.
vgl. Rosenstiel, L. v., 1993, a.a.O., S. 69
Zur Aufzählung der Qualitätskriterien vgl. Müller, H. J.: Die didaktische Gestaltung von Erwachsenen-bildungsmaßnahmen, Frankfurt 1979, S. 50 ff.
Breloer, G., Dauber, H., Tietgens, H.: Teilnehmerorientierung und Selbststeuerung in der Erwachsenenbildung, Braunschweig 1980, S. 46
vgl. Döring, K. W., 1988, a.a.O., S. 93
Der Dialog ist hierfür die prädestinierte Kommunikationsform (vgl. z.B. Isaacs, W.: Annual Progress Report: The Dialogue Project 1993–1994, Working Paper 8.004, Organizational Learning Center, Sloan School of Management, MIT, Cambridge 1995
Isaacs, W.: Dialogue: The Power of Collective Thinking, in: The Systems Thinker, 4 (1993), 2, S. 1 ff.)
vgl. Dietrich, G.: Bildungseinwirkungen des Gruppenunterrichts, München 1969, S. 11 ff.
Ernsperger, B., a.a.O., S. 141
Werder, L. v.: Alltägliche Erwachsenenbildung, Weinheim 1980, S. 9
vgl. ebenda, S. 55
vgl. dazu die Ausführungen in Kap. 5.4.2.2
Kaiser, A.: Sinn und Situation, Bad Heilbrunn 1985, S. 107
vgl. Geißler, H., 1994, a.a.O., S. 276
ebenda, S. 276
vgl. ebenda, S. 278 f.
Geißler, H., 1994, a.a.O., S. 280
vgl. dazu die Ausführungen in Kap. 4.2.2
vgl. dazu auch Abb. IV.5 in Kap. 4.2.6
ebenda
vgl. Werder, L. v., a.a.O., S. 71
ebenda, S. 73
vgl. ebenda, S. 55
Geißler, K. A., Kade, J.: Die Bildung Erwachsener, München 1982, S. 32
vgl. dazu das Verständnis eines Zusammenspiels von Wirkungszusammenhängen und Sinnmodellen in den Ausführungen von Geißler (vgl. Kap. 4.2.6)
Geißler, K. A., Kade, J., a.a.O., S. 66
Kaiser, A., a.a.O., S. 20
ebenda, S. 148
vgl. ebenda, S. 39
vgl. ebenda, S. 90 ff.
ebenda, S. 90
vgl. Correll, W.: Lernen und Verhalten. Grundlagen der Optimierung von Lernen und Lehren, München 1971, S. 199 ff.
Es ist dabei wichtig zu beachten, daß die Transfersituation sowohl beim Einstieg in die Lernmaßnahme als auch beim Ausstieg auftritt.
Olechowski, R.: Das alternde Gedächtnis. Lernleistung und Lemmotivation Erwachsener — Ein Beitrag zur andragogischen Grundlagenforschung, Bern 1969, S. 145
Die Aufzählung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit.
Die Aufzählung macht deutlich, daß einige Bedingungen bereits unter den Aspekten der emotionalen Beteiligung und des Einbringens eigener Erfahrungen diskutiert worden sind.
vgl. Correll, W., 1971, a.a.O., S. 200 ff. und Olechowski, R., a.a.O., S. 135 ff.
vgl. Olechowski, R., a.a.O., S. 135 ff.
vgl. Bass, B. M.: Anarchismus und T-Gruppe. Einige Lehren für die Entwicklung von Organisationen, in: Gruppendynamik. Forschung und Praxis, 1 (1970), 2, S. 114 f.
vgl. Spangenberg, K.: Chancen der Gruppenpädagogik. Gruppendynamische Modelle für Erziehung und Unterricht, Weinheim 1969, S. 123 ff.
vgl. dazu insbesondere die Ausführungen in Kap. 4.1.2
vgl. dazu insbesondere Argyris, C.: Strategy Implementation. An Experience in Learning, in: Organizational Dynamics, 18 (1989), 2, S. 6 ff.
vgl. Weinert, F.: Analyse und Untersuchung von Lernmethoden, in: Handbuch der Unterrichtsforschung, Teil II, Weinheim 1970, S. 1326 f.
Müller, H. J., a.a.O., S. 16
Gerl, H., Pehl, K.: Evaluation in der Erwachsenenbildung, Bad Heilbrunn 1983, S. 88
ebenda, S. 149
Für einen Überblick z.B. vgl. Johnson, G., Scholes, K.: Exploring Corporate Strategy, New York 1989, S. 76 ff.
vgl. für einen Überblick z.B. Spender, J. C.: Strategy Theorizing: Expanding the Agenda, in: Shrivastava, P., Huff, A., Dutton, J. (Hrsg.): Advances in Strategic Management, Vol. 8, Greenwich 1992, S. 3 ff.
vgl. zu dieser Auffassung insbesondere Fiol, M.: Commentary, in: Shrivastava, P., Huff, A., Dutton, J. (Hrsg.): Advances in Strategic Management, Vol. 8, Greenwich 1992, S. 33 ff.
Zu den einzelnen Funktionen vgl. Kaiser, A.: Sinn und Situation, Bad Heilbrunn 1985, S. 115
vgl. z.B. Endres, A.: Methoden der Programm- und Systemkonstruktion, in: Informatik-Spektrum, (1980), 3, S. 156 ff.
ebenda, S. 157
vgl. Müller-Merbach, H.: Projektorganisation nach dem Komponentenkonzept, in: Wössner, H. (Hrsg.): Programmiersprachen und Programmentwicklung, Informatik-Fachberichte 53, Berlin 1982, S. 95
vgl. ebenda, S. 96 ff.
vgl. Müller-Merbach, H.: The Modelling Process: Steps versus Components, in: Szyperski, N., Grochla, E. (Hrsg.): Design and Implementation of Computer-Based Information Systems, Alphen an den Rijn 1979, S. 54 ff.
vgl. z.B. Comelli, G.: Training als Beitrag zur Organisationsentwicklung, München 1985
Für einen Überblick vgl. Imai, M.: Kaizen. Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, München 1992
In den Tabellen im vorliegenden Kap. 7.3 werden die folgenden Abkürzungen gebraucht: Bet.: Beteiligte, es sind hier diejenigen Personengruppen aufgelistet, die am Element beteiligt sind P: Prozeßbeteiligte, es sind hier Mitglieder der Untersuchungseinheit (UE) gemeint M: Moderator (Prozeßverantwortlicher) B: Berater (bei Vermittlung von Inhalten)
Weick, K. E.: Substitutes for Strategy, in: Teece, D. J.: The Competitive Challenge, Cambridge 1987, S. 222
Für einen beispielhaften Fragebogen zur Ermittlung von Kunden-Feedback vgl. Anhang 3.
Zu einer vertiefenden Diskussion um Kriterien zur Evaluation der Strategieentwicklungskonzeption bzw. einzelner Komponenten sei auf die Ausführungen in Kap. 7.4 verwiesen.
vgl. hierzu insbesondere die theoretischen Ausführungen in Kap. 3.4
vgl. hierzu z.B. die Beschreibungen von Honda, Canon, etc. bei Prahalad, C. K., Hamel, G.: The Core Competence of the Corporation, in: Harvard Business Review, 68 (1990), 3, S. 79 ff.
Wal-Mart bei Stalk, G. P., Evans, P., Shulman, L. E.: Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy, in: Harvard Business Review, 70 (1992), 2, S. 57 ff.
In der Fallstudie, die im Rahmen der vorliegenden Arbeit diskutiert wird, kommt das Brainstorming mit Gruppendiskussion zur Anwendung (vgl. dazu die Ausführungen in Kap. 8). Auf diese Weise konnte eine Beeinflussung der Teilnehmer verringert werden.
Es werden für die jeweiligen Leistungsfelder diejenigen Wettbewerber identifiziert, die ein ähnliches Leistungsspektrum im Unternehmen anbieten bzw. als Externe anbieten könnten.
vgl. dazu in Ansätzen die Ausführungen zu inhaltlichen Ergebnissen der Fallstudie in Kap. 8.4.1
Für die Diskussion um Szenario-Techniken vgl. z.B. Schoemaker, P. J. H.: Multiple Scenario Development: Its conceptual and Behavioral Foundation, in: Strategic Management Journal, 14 (1993), 3, S. 193 ff.
Hierfür bietet sich die Verwendung der Leistungen-Kompetenzen-Matrix an. 20 Eben dies ist eine wichtige Grundlage für die Evaluationsbemühungen der Fallstudie (vgl. dazu Kap. 8).
vgl. Weitz, B. O.: Möglichkeiten und Grenzen der Einzelfallstudie als Forschungsstrategie im Rahmen qualitativ orientierter Modellversuchsforschung, Essen 1994, S. 256 ff.
vgl. dazu insbesondere die Ausführungen in Kap. 7.1 und Kap. 7.2.1
vgl. die Ausführungen in den Kap. 2 bis Kap. 5
vgl. die Ausruhrungen in Kap. 7.2
vgl. zu den Kriterien die Ausführungen in den Kap. 7.2.2, Kap. 7.2.3, Kap. 7.2.4.1 und Kap. 7.2.4.2
vgl. zu den Kriterien die Ausführungen in Kap. 3.3, Kap. 4.2 und auch Kap. 7.2.4.3 und Kap. 7.2.4.4
vgl. dazu die Ausführungen in Kap. 5.4.4
vgl. zu den Kriterien die Ausführungen in Kap. 5.4.2 und auch in den Kap. 7.2.4.5 und Kap. 7.2.4.6
zur strategischen Mobilisierung von Mitarbeitern vgl. insbesondere Kirsch, W.: Grundzüge des Strategischen Managements, in: Kirsch, W. (Hrsg.): Beiträge zum Management strategischer Programme, München 1991, S. 13
Vgl. dazu die Ausführungen zum „Gesetz der erforderlichen Varietät“ in Kap. 3.1
vgl. für einen Überblick Witte, E.: Effizienz der Führung, in: Kieser, A., Reber, G., Wunderer, R. (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung, 2. Aufl., Stuttgart 1993, Sp. 263 ff.
Wunderer, R.: Führung, in: Hauschildt, J., Grün, O. (Hrsg.): Ergebnisse empirischer betriebswirtschaftlicher Forschung. Festschrift für Eberhard Witte, Stuttgart 1993, S. 633 ff.
Abbildung leicht verändert übernommen aus ebenda, Sp. 265 f.
vgl. ebenda, Sp. 263
Fessmann, K.-D.: Organisatorische Effizienz in Unternehmenungen und Unternehmungsteilbereichen, Düsseldorf 1980, S. 30
ebenda, S. 30 f.
Witte, E., 1993, a.a.O., Sp. 263
vgl. ebenda, Sp. 264
vgl. ebenda, Sp. 264 ff.
vgl. ebenda, Sp. 267
ebenda
Für eine eingehendere Diskussion sei z. B. auf Witte, E., 1993, a.a.O., Sp. 263 oder Wunderer, R., 1993, a.a.O., S. 633 ff. verwiesen.
Im Sinne qualitativer Forschung und vor dem Hintergrund des Anspruchs der Hypothesengenerierung wird in keiner Weise ein Anspruch auf Vollständigkeit der vorgestellten Kriterien erhoben. Im Gegenteil wird gefordert, daß vertiefende Forschungsbemühungen zum einen die Wahl der Führungseffizienzvariablen kritisch in Frage stellen und zum anderen Variablen substituieren bzw. ergänzen.
Hierbei muß insbesondere auf die Gestaltung der strukturierten Interviews verwiesen werden, die vor, während und nach der Intervention verwendet wurden (vgl. Kap. 8.4.2.2.1 und die Anlagen 2 und5).
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Boehme, M. (1998). Konzeption Strategieentwicklung. In: Implementierung von Managementkonzepten. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08555-3_7
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