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Zusammenfassung

In diesem Abschnitt werden zwei Fallstudien erläutert, in denen die praktische Gestaltung des Ideenmanagements näher betrachtet wird. Hierbei soll das in der Arbeit erarbeitete effektivitätsorientierte Potential der Informationstechnologie im Hinblick auf seinen wirtschaftlichen Einsatz reflektiert werden.

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Literatur

  1. 406.
    Der Leitfaden fir die Experteninterviews ist in Anhang VI aufgefiührt.Google Scholar
  2. 407.
    Die Gespräche wurden persönlich mit den Experten in den jeweiligen Fallstudienuntemehmmen gefiührt, mit einem Tonband aufgezeichnet und anschließend wörtlich transkkribiert. Die Interviews dauerten ca. 1 ½ Stunden. Vgl. zur Transkription von Interviews Mayring, P. (1996), S. 64–66.Google Scholar
  3. 408.
    In der ersten Fallstudie wurde auf zusätzliche Informationsgespräche verzichtet, da dort der Ideenprozeß deutlich überschaubarer gestaltet war und der Leiter des Innovationsmanagements eine umfassende Darstellung über die Prozeßabläufe und seine informationstechnische Unterstützung geben konnte.Google Scholar
  4. 409.
    Die Daten beziehen sich auf das Geschäftsjahr 1997/98.Google Scholar
  5. 410.
    Die Vorentwicklung stellt die erste Stufe der Entwicklungsarbeit dar. Sie ist nach modellunabhängigen Funktionen (z.B. Elektronik, Karosserie, Fahrwerk) gegliedert.Google Scholar
  6. 411.
    In Anlehnung an eine Präsentationsgrafik des Unternehmens.Google Scholar
  7. 412.
    Als Innovatoren werden die kreativen Mitarbeiter des Unternehmens bezeichnet, die Produktideen in den Ideenprozeß einbringen.Google Scholar
  8. 413.
    Die Projektvorschläge der Vorentwicklungsabteilungen brauchen nicht über die Mentoren vorbewertet werden, da es sich hier aus Sicht des Unternehmens um Expertenvorschläge handelt, die im Hinblick auf die gestellten Anforderungen bereits ausreichend fundiert sind.Google Scholar
  9. 414.
    So war für die Auswahl der Ideen ein gewisser „Lobbyismus“ von großer Bedeutung.Google Scholar
  10. 415.
    Der Einkauf hat wegen dem direkten Kontakt zu den Lieferanten eine große Bedeutung für die Ideensammlung. Im Elekktronikbereich beliefen beispielsweise fiihrende Elekktronikunternehmen das Fallstudienunternehmen. Wegen der großen Bedeutung der Elektronik ist man bemiüht, in diesem Bereich frühzeitig neue Ideen zu erfahren und zusammmen mit den Lieferanten weiterzuentwickeln.Google Scholar
  11. 416.
    Die Vorentwicklungsabteilungen gliedern sich nach Funkktionen wie z.B. Konstrukktion.Google Scholar
  12. 417.
    Es werden ca. 60–80 Produktideen pro Monat eingereicht.Google Scholar
  13. 418.
    Darüber hinaus ist angedacht, sich zukkünftig mit der Synektik als KKreativitätstechnik intensiver zu beschäftigen.Google Scholar
  14. 419.
    Da das Mentorensystem neu eingefüihrt wurde, ist es noch nicht allen Mitarbeiten des Untenehmmens bekannt. Es werden daher zahlreiche Maßnahmmen untemnommmen, um die mentorengestützte Ideensammlung im Unternehnmen bekannt zu machen und die Vollständigkeit der Sammlung zu verbessern.Google Scholar
  15. 420.
    Die Kriterien orientieren sich an Funktionen wie z.B. Kommfort, Sicherheit oder Antriebsverhalten.Google Scholar
  16. 421.
    Eine Idee ist dann besonders strategiekonform, wenn sie in einem Feld liegt, in dem das Unternehmen führend sein möchte.Google Scholar
  17. 422.
    Die Punkktwerte können zwischen eins und fünf liegen und geben Auskkunft über den Beitrag, den die Idee zur Erfiüllung der Strategieziele as Sicht des Bewerters bietet.Google Scholar
  18. 423.
    Mit Topmanagement sind die Leiter der zentralen Entwicklungsbereiche und der Vorstand des Unternehmens gemeint.Google Scholar
  19. 424.
    Der Geschäftsbereich Kommunikationsendgeräte ist ein Teilbereich der Unternehmmenssparte Informationsund Kommunikationsprodukte, die mit etwa 63.000 Mitarbeitern pro Jahr ca. 25 Milliarden DM Umsatz macht.Google Scholar
  20. 425.
    90 Prozent der Produkte sind nicht älter als ein Jahr.Google Scholar
  21. 426.
    Derzeit ca. 20–30 Prozent pro Jahr.Google Scholar
  22. 427.
    Das Venture Board ist eine Zusammenkkunt der Leitung des Geschäftsbereiches.Google Scholar
  23. 428.
    In Anlehnung an eine Präsentationsgrafik des Unternehmmens B.Google Scholar
  24. 429.
    Ein Paket entsteht z.B. wenn mehrere Ideen zu einem bestehenden Produkkt in der nächsten Entwicklungsstufe umgesetzt werden sollen.Google Scholar
  25. 430.
    Durch die Einfiihrung eines gesteuerten it—gestützten Ideenprozesses konnte die durchschnittliche Durchlaufzeit um über 50 Prozent reduziert werden.Google Scholar
  26. 431.
    So werden beispielsweise regelmäig die Bearbeitungszeiten, die Anzahl der Ideen und die Fehlerrate pro Prozeßschritt erhoben, um die Leistung und Qualität des Prozesses zu ermitteln.Google Scholar
  27. 432.
    In diesem Bereich werden insgesamt 17 verschiedene Produktdefmition—Teams eingesetzt.Google Scholar
  28. 433.
    Vgl. De Bono, E. (1996).Google Scholar
  29. 434.
    Aus Sicht des Unternehmmens stellt die Generierung von revolutionären Geschäftsideen einen revolvierenden Prozeß dar. Dies ist dadurch bedingt, daß der Kunde nicht weiß, wie die Produkte von übermorgen aussehen sollen. Daher müssen Studien gemacht werden, um den Kunden auf neue Anwendungsmöglichkeiten hin zu befragen. Die Ergebnisse müssen dann wieder mit dem Bereich Technik besprochen und weiterentwickelt werden. Mit den Weiterentwicklungen geht man dann wiederum zum Kunden usw. Für diesen Ideengenerierungsprozeß ist viel Kreativität der Mitarbeiter notwendig. Dabei werden auch Kreativitätsmethoden eingesetzt, um neue Lösungswege zu fmden.Google Scholar
  30. 435.
    Um dieses Ziel zu erreichen, wurden bei der Einfiührung des Single—Entry—Points entsprechende Maßnahmmen unternommen. um die Mitarbeiter zu informieren (z.B. Firmenzeitung und Intranetseiten).Google Scholar
  31. 436.
    So wurde die Sorge geäußert, daß Ideen mit dem Argument „kkennen wir schon, bringt nichts“ schnell von den Bewertern verworfen werden. Als Grund wurde genannt, daß sich die Bewerter die Arbeit fir eine „ordentliche“ Bewertung ersparen.Google Scholar
  32. 437.
    Der Leitungskreis setzt sich aus der technischen und kaufmännischen Geschäftsgebietsleitung und den von der Idee betroffenen Produktgebietsleiten zusammen.Google Scholar
  33. 438.
    Ein elektronischer Ideenordner entsteht aus der Ideenbeschreibung und den zugeordneten Bewertungsinformationen.Google Scholar
  34. 439.
    Dort werden beispielsweise die Standardberichte der untemehmmensinternen Marktforschung abgelegt.Google Scholar
  35. 440.
    Die Abfragefunktion für den Ideengeber ist aus Sicht des Unternehmens ein wichtiges Motivationselement. Denn so entsteht beim Ideengeber nicht der Eindruck, daß sich niemand um seine Ideen kümmert, falls die Idee nicht realisiert wird.Google Scholar
  36. 441.
    Insgesamt arbeiten zur Zeit 17 Defmition—Teams mmit diesem System.Google Scholar
  37. 442.
    Dieses Modul ist zudem über das hausinterne E—Mail—System gekoppelt, so daß die Mitarbeiter auch über das E—Mail—System über Anfragen o.ä. informiert werden. Das hat den Vorteil, daß z.B. Experten, die seltener mit der Ideendatenbank arbeiten, nicht täglich das System aufrufen müssen, um den Eingang von Bewertungsanfragen zu prüfen.Google Scholar
  38. 443.
    Um die Pflege der Wissensdatenbank konsequent zu verfolgen, wird in der Innovationsabteilung des Geschäftsbereiches z.B. en Werksstudent vollzeit beschäftigt, der sich um den Aufbau und die Strukturierung der Datenbank kiimmert.Google Scholar
  39. 444.
    Insgesamt sind im gesamten Geschäftsbereich der Informations— und Kommunikationsprodukte ca. 1700 Benutzer in der Ideendatenbank registriert.Google Scholar
  40. 445.
    Es sei darauf hingewiesen, daß mit den zwei durchgeflührten Fallstudien die theoretischen Ergebnisse nicht abschließend beurteilt werden können. Die Fallstudien ermöglichen jedoch eine erste Einschätzung der prakktischen Relevanz.Google Scholar
  41. 446.
    Vgl. hierzu auch die Ergebnisse der Befragung in Kapitel 3.2.6.Google Scholar
  42. 447.
    Vgl. Kapitel 4.3.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2001

Authors and Affiliations

  • Konrad Schachtner

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