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Allgemeiner Denkrahmen zum Einsatz von Informationstechnologie in Unternehmensprozessen

  • Konrad Schachtner
Part of the Markt- und Unternehmensentwicklung book series (MAU)

Zusammenfassung

Die dynamischen Veränderungen der Umwelt fordern von den Unternehmen umfassende Veränderungen ihrer Organisationen, um auch in Zukunft überleben zu können.5 Diese Aufgabe zeigt sich in der Diskussion zur Bewältigung des Wandels, die unter den Begriffen Business Process Reengineering 6 oder Process Innovation 7 geführt wird. Kernelement dieser Reorganisationsansätze ist der Prozeß.8 Das bedeutet für die Unternehmen, die Gestaltung ihrer Prozesse grundsätzlich zu hinterfragen.9

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Literatur

  1. 5.
    Vgl. Hammer, M., Stanton, S. A. (1998), S. 121.Google Scholar
  2. 6.
    Vgl. Hammer, M., Champy, J. (1994) und Nippa, M., Picot, A. (1996).Google Scholar
  3. 7.
    Vgl. Davenport, T. H. (1993).Google Scholar
  4. 8.
    Unter Prozeßreorganisation wird im folgenden die planvolle und tiefgreifende Umgestaltung eines Prozesses oder wesentlicher Teile davon verstanden. Vgl. analog Picot, A., Freudenberg, H., Gaßner, W. (1999), S. 4.Google Scholar
  5. 9.
    Vgl. Österie, H. (1995), S. 12.Google Scholar
  6. 10.
    Vgl. Kapitel 2.1.2.Google Scholar
  7. 11.
    Vgl. zur Prozeßorganisation Gaitanides, M. (1999).Google Scholar
  8. 12.
    Die Entwicklung eines eigenen Denkrahmens war notwendig, da in der Literatur kein geeignetes theoretisches Konzept vorliegt, mit dem man das prozeßwirtschaftliche Einsatzpotential der Informationstechnologie zur Unterstützung von Prozessen ableiten kann. Vielmehr werden meist verschiedene Einzelmodelle zur softwaretechnischen Entwicklung von Anwendungssystemen, zur Modellierung von Informationssystemen, zur Prozeßmodellierung oder zur Wirtschaftlichkeit von Informationssystemen diskutiert. Vgl. Picot, A., Reichwald, R., Wigand, R. (1998), S. 166 ff., Scheer, A.—W. (1998), S. 4 ff. oder Tjiok, C. T. Y. (1996), S. 126 ff.Google Scholar
  9. 13.
    Vgl. hierzu und zum folgenden Reichwald, R., Höfer, C, Weichselbaumer, J. (1996), S. 5.Google Scholar
  10. 14.
    Vgl. Scholz, C. (1992), S. 534 ff.Google Scholar
  11. 15.
    Vgl. Kanter, R. M., Brinkerhoff, D. (1981), S. 321.Google Scholar
  12. 16.
    Vgl. zur Entwicklung und zur aktuellen Interpretation des Wirtschaftlichkeitsbegriffes Reichwald, R., Höfer, C, Weichselbaumer, J. (1996), S. 1 ff.Google Scholar
  13. 17.
    Wirtschaftlichkeit bedeutet also: „Die richtigen Dinge richtig tun.“Google Scholar
  14. 18.
    Die Leistung eines Prozesses wird hier über die Menge und Qualität der Prozeßergebnisse, die in einem bestimmten Zeitraum erreicht werden, definiert. Vgl. zur Prozeßqualität sowie zur Durchlaufzeit von Prozessen Gaitanides, M., Scholz, R., Vrohlings, A., Raster, M. (1994), S. 58 f.Google Scholar
  15. 19.
    Die Prozeßkosten umfassen alle Kosten, die zur Durclifuhrung des Prozesses nötig sind (z.B. Personal—,Sach—, und IT—Kosten). Vgl. Gaitanides, M., Scholz, R., Vrohlings, A., Raster, M. (1994), S. 58 f.Google Scholar
  16. 20.
    Vgl. hierzu Kapitel 2.1.1.3.Google Scholar
  17. 21.
    Nach Porter kann ein Unternehmen zwei grundsätzliche Wettbewerbsstrategien verfolgen: entweder Kostenfuhrerschaft oder Differenzierung. Vgl. Porter, M. E. (1992), S. 62 ff. Fleck hat dieses Konzept um die hybride Wettbewerbsstrategie, die sowohl Differenzierung als auch Kostenorientierung berücksichtigt, erweitert. Vgl. Fleck, A. (1995), S. 17 ff.Google Scholar
  18. 22.
    Vgl. hierzu Reichwald, R., Höfer, C, Weichselbaumer, J. (1996), S. 31 ff.Google Scholar
  19. 23.
    Vgl. hierzu auch Fleck, A. (1995), S. 17 ff.Google Scholar
  20. 24.
    Vgl. Reichwald, R., Höfer, C, Weichselbaumer, J. (1996), S. 20 f.Google Scholar
  21. 25.
    SAP ist eine integrierte betriebswirtschaftliche Standardsoftware zur Unterstützung von Unternehmensprozessen.Google Scholar
  22. 26.
    Vgl. Kapitel 3.1.3.Google Scholar
  23. 27.
    Die Begriffe „Gestaltungsmaßnahme“ und „Reorganisationsmaßnahme“ werden in dieser Arbeit synonym verwendet.Google Scholar
  24. 28.
    Der unternehmensspezifische Einsatz von SAP zeigt sich beispielsweise in der Auswahl und Konfiguration (Customizing) der einzusetzenden SAP—Module (z.B. das Controlling—Modul und die Anpassung auf den vorliegenden Controlling—Prozeß).Google Scholar
  25. 29.
    Die schematische Darstellung der Wirtschaftlichkeitsarten ist an das Konzept des Anreiz—Tensors von Gaßner, W. (1999), S. 68 ff. angelehnt.Google Scholar
  26. 30.
    Vgl. zur Prozeßkostenrechnung IFUA Horváth & Partner (Hrsg.) (1991), Strecker, A. (1991) oder Sahl, N. (1998).Google Scholar
  27. 31.
    Vgl. Reichwald, R., Höfer, C, Weichselbaumer, J. (1996), S. 31 ff.Google Scholar
  28. 32.
    Beispielsweise die Anzahl der hergestellten Produkte im Produktionsprozeß.Google Scholar
  29. 33.
    Bei einem strategisch sehr bedeutsamen Prozeß wird dem Ergebnis ein deutlich höherer Preis zugeordnet werden als bei einem strategisch unbedeutsamen Prozeß. Ebenso wird ein qualitativ schlechteres Prozeßergebnis mit einem niedrigeren Preis bewertet werden als ein qualitativ höheres Prozeßergebnis. Vgl. zur strategischen Bedeutung auch Kapitel 2.2.1.Google Scholar
  30. 34.
    Zur Bewertung der Wirtschaftlichkeit bietet die betriebswirtschaftliche Theorie eine Vielzahl von Verfahren. Einen Überblick über die verschiedenen Verfahren geben Reichwald, R., Höfer, C, Weichselbaumer, J. (1996), S. 71 ff.Google Scholar
  31. 35.
    Als Beispiel für eine derartige IT—Unterstützung ist die Einfuhrung von SAP bei einem Großunternehmen anzuführen, dessen operative Prozesse datenintensiv sind und sich häufig wiederholen.Google Scholar
  32. 36.
    Hier ist an Individualentwicklungen oder an ein aufwendiges Customizing von SAP—Modulen für strategisch bedeutsame Prozesse zu denken. Als Beispiel kann eine Individualentwicklung eines Online—Banking—Systems bei einer Direktbank angeführt werden, da die Abwicklung der Online—Bankgeschäfte von entscheidender strategischer Bedeutung für die Bank ist.Google Scholar
  33. 37.
    Beispiele hierfür sind die sogenannten „nice—to—have“—Technologien, die die Prozeßleistung nicht wesentlich verbessern, aber hohe Kosten verursachen. Ferner zählen dazu „überdimensionierte“ Informationstechnologien (z.B. eine SAP—Einfuhrung bei einem kleineren mittelständischen Unternehmen).Google Scholar
  34. 38.
    Als Beispiel könnte man hier die Einfuhrung eines zwischenbetrieblichen standardisierten Bestellsystems nennen, das die Beschaffung eines Unternehmens mit dem Vertrieb eines Lieferanten über EDI verbindet, Just—in—time—Zulieferungen ermöglicht und dadurch erhebliche Personal— und Lagerkosten einspart.Google Scholar
  35. 39.
    Ein Beispiel hierfür wäre die Einführung einer Standardvertriebssofrware, die zwar Rationalisierungsvorteile schafft, aber bisherige Wettbewerbsvorteile aufgrund einer kundenspezifischen Gestaltung des Vertriebs—prozesses vernichtet.Google Scholar
  36. 40.
    Ein Beispiel für einen Rohrkrepierer stellt eine mangelhafte SAP—Einfuhrung dar, die große Kosten verursacht, aber aufgrund der Einführungsfehler die Leistungserstellung der Unternehmensprozesse verschlechtert.Google Scholar
  37. 41.
    Vgl. Picot, A., Reichwald, R., Wigand, R. (1998), S. 118.Google Scholar
  38. 42.
    Es sei darauf hingewiesen, daß eine völlig isolierte Betrachtung der Informationstechnologie als Gestaltungsparameter nicht möglich ist. Mit der Veränderung eines Gestaltungsparameters sind i.d.R. auch Veränderungen der anderen Parameter verbunden. So verändert z.B. nicht die bloße Verfügbarkeit eines Workflowsystems den Prozeß. Es sind zudem personelle (z.B. durch Schulungen) und organisatorische Veränderungen (z.B. Veränderungen der Prozessabläufe) notwendig.Google Scholar
  39. 43.
    Vgl. Klutmann, L. (1992), S. 16.Google Scholar
  40. 44.
    Vgl. Huber, H. (1992), S. 58.Google Scholar
  41. 45.
    Im Rahmen dieser Arbeit wird auf eine differenzierte Betrachtung der Begriffe Information und Wissen verzichtet, da dies im Hinblick auf die Ziele der Arbeit keine Bedeutung hat. Vgl. zu dieser Thematik Scheuble, S. (1998), S. 28 ff.Google Scholar
  42. 46.
    Mit transferierbaren Informationen sind hier Informationen gemeint, die elektronisch übertragen und gespeichert werden können.Google Scholar
  43. 47.
    Vgl. hierzu Nonaka, L, Takeuchi, H. (1997), S. 24.Google Scholar
  44. 48.
    Vgl. hierzu und zum folgenden Bach, V., Vogler, P., Osterie, H. (1999), S. 86 f. sowie Reichwald, R. (1999), S. 251 f.Google Scholar
  45. 49.
    Aufgabe des prozeßbezogenen Informationsmanagements ist es, dafür zu sorgen, daß Informationen in Prozessen effektiv und effizient eingesetzt werden. Das Informationsmanagement umfaßt nicht nur technische, sondern zugleich auch organisatorische und personelle Komponenten. Vgl. hierzu Picot, A., Reichwald, R. (1991), S. 264 ff.Google Scholar
  46. 50.
    Ausführliche Darstellungen zu vorhandenen Hard— und Softwaretechnologien finden sich bei Mertens, P., Bodendorf, F., König, W., Picot, A., Schumann, M. (1999), S. 10 ff. sowie Stahlknecht, P., Hasenkamp, U. (1997).Google Scholar
  47. 51.
    Ein Beispiel wäre hier die Entwicklung einer individuellen Vertriebsdatenbank, die auf einem Standarddatenbanksystem beruht.Google Scholar
  48. 52.
    Ein Beispiel wäre die prozeßspezifische Konfiguration einer standardisierten Workflowsoftware.Google Scholar
  49. 53.
    Auf einen Überblick über softwaretechnische Standardanwendungen wird in dieser Arbeit verzichtet, da dies den vorgesehenen Rahmen der Arbeit sprengen würde.Google Scholar
  50. 54.
    Vgl. zu Datenbanksystemen Mertens, P., Bodendorf, F., König, W., Picot, A., Schumann, M. (1999), S. 45 ff.Google Scholar
  51. 55.
    Meist können auch komplette Dateien an die Felder der Datenbank angefügt werden.Google Scholar
  52. 56.
    Vgl. hierzu und zum folgenden Bach, V., Vogler, P., Osterie, H. (1999), S. 100 f.Google Scholar
  53. 57.
    Vgl. Bogaschewsky, R. (1992), S. 128 f.Google Scholar
  54. 58.
    Vgl. zu den Besonderheiten von Hypertextsystemen Kuhlen, R. (1991).Google Scholar
  55. 59.
    Vgl. hierzu und zum folgenden Bach, V., Vogler, P., Osterie, H. (1999), S. 95 f. sowie Gabriel, R. (1997).Google Scholar
  56. 60.
    Vgl. hierzu und zum folgenden Bach, V., Vogler, P., Osterie, H. (1999), S. 92 ff.Google Scholar
  57. 61.
    Vgl. zur Arbeitsweise von Suchmaschinen Lamprecht, S. (1997), S. 107 ff. oder Potempa, T., Franke, P., Osowski, W., Schmidt, M. E. (1998), S. 13 ff.Google Scholar
  58. 62.
    Vgl. Brenner, W., Zarnekow, R., Wittig, H. (1997), S. 20.Google Scholar
  59. 63.
    Vgl. hierzu Picot, A., Reichwald, R., Wigand, R. (1998), S. 152.Google Scholar
  60. 64.
    Vgl. hierzu und zum folgenden Mörike, M, Verhoeven, G. L. (1997), S. 203.Google Scholar
  61. 65.
    Daher bieten sich vor allem Client—Server—Architekturen als technische Basis für Workflowsysteme an.Google Scholar
  62. 66.
    Vgl. Derungs, M., Vogler, P., Osterie, H. (1995), S. 4.Google Scholar
  63. 67.
    Vgl. zu den Gestaltungspotentialen von Workflowsystemen bei der Prozeßgestaltung Krickl, O. (1995), S. 185 ff.Google Scholar
  64. 68.
    Vgl. Nastansky, L. (1993), S. 6.Google Scholar
  65. 69.
    Vgl. zu Groupware und computergestützter Zusammenarbeit Bornschein—Grass, C. (1995).Google Scholar
  66. 70.
    Vgl. Wohlenberg, H. (1994), S. 6.Google Scholar
  67. 71.
    Vgl. Nastansky, L. (1992), S. 10 ff.Google Scholar
  68. 72.
    Vgl. zu den verschiedenen Unterstützungssystemen Wohlenberg, H. (1994), S. 5 ff. sowie Mertens, P., Bodendorf, F., König, W, Picot, A., Schumann, M. (1999), S. 71 f.Google Scholar
  69. 73.
    Vgl. Wohlenberg, H. (1994), S. 7.Google Scholar
  70. 74.
    Vgl. zum Intranet Jaros—Sturhahn, A., Hießl, F. (1998), S. 85 ff.Google Scholar
  71. 75.
    Vgl. zum Internet Jaros—Sturhahn, A., Schachtner, K. (1999), S. 371 ff.Google Scholar
  72. 76.
    Ein großer Vorteil dieser Technologie liegt in der Plattformunabhängigkeit, da zum Aufruf der Systeme nur ein Standardbrowser benötigt wird. Dadurch können beispielsweise die Kosten für die Softwareverteilung und —Wartung gesenkt und die Benutzer auch in heterogenen Systemen erreicht werden. Vgl. Bach, V., Vogler, P., Osterie, H. (1999), S. 106 sowie Kaiser, T. M., Vogler, P., Osterie, H. (1996), S. 137 ff.Google Scholar
  73. Ein aktueller Trend ist beispielsweise die Konstruktion von Anwendungen, die auf der sogenannten Drei—Tier—Technologie basieren. Dabei werden Anwendungssysteme in drei Schichten aufgeteilt: die Präsentationsschicht mit der Benutzerschnittstelle, die eigentliche Anwendungsschicht mit der Verarbeitungslogik sowie die Datenschicht mit der Datenverwaltung. Während die Präsentationsschicht auf dem WWW—Anwendungsprogramm (WWW—Browser) beruht, werden für die Verarbeitungs— und Datenschicht eigene Server bereitgestellt. Mit dieser Technologie kann jeder Benutzer mit einem WWW—Anschluß und entsprechenden Rechten die bereitgestellten Anwendungssysteme nutzen, ohne z.B. ein eigenes Programm installieren zu müssen. Vgl. hierzu Harrison, R. (1998), S. 13 ff.Google Scholar
  74. 77.
    Vgl. Gründler, A. (1997), S. 36.Google Scholar
  75. 78.
    Vgl. zu den Merkmalen integrierter Systeme Picot, A. (1986b), S. 48 ff.Google Scholar
  76. 79.
    Vgl. hierzu Picot, A., Reichwald, R., Wigand, R. T. (1998), S. 153 ff. Eine besondere Rolle für die Integration spielen dabei die Offenheit und die Standardisierung von Systemen. Ein offenes System kann durch die Einhaltung allgemeingültiger Regeln (Standards) im Verbund mit anderen Systemen eingesetzt werden.Google Scholar
  77. 80.
    Analog zu Picot, A., Reichwald, R., Wigand, R. T. (1998), S.147 ff.Google Scholar
  78. 81.
    In Anlehnung an Picot, A., Reichwald, R. (1991), S. 299.Google Scholar
  79. 82.
    Der Denkrahmen greift hierbei die prinzipiellen Ebenen des Business Reengineerings auf (Strategie, Prozeß, Informationstechnologie). Vgl. Osterie, H. (1995), S. 16 ff.Google Scholar
  80. 83.
    Vgl. Kapitel 2.1.Google Scholar
  81. 84.
    Vgl. Kapitel 2.1.1.1.Google Scholar
  82. 85.
    Vgl. Picot, A., Reichwald, R. (1991), S. 273 ff.Google Scholar
  83. 86.
    Vgl. zur Auswahl erfolgsbestirnmender Prozesse anhand der Methode der kritischen Erfolgsfaktoren Nagel, K. (1990), S. 99 ff.Google Scholar
  84. 87.
    So haben beispielsweise eine Beratungsleistung oder ein Projektplan einen sehr hohen Informationsgehalt, da sie zu einem sehr großen Teil nur aus Informationen bestehen. Dagegen besitzt eine Schraube, die das Ergebnis eines Produktionsprozesses darstellt, kaum einen Informationsgehalt.Google Scholar
  85. 88.
    Vgl. hierzu analog die Bestimmung der Informationsintensität von Geschäftsfeldern bei Porter, M. E., Miliar, V. E. (1985) sowie Krüger, W., Pfeiffer, P. (1988).Google Scholar
  86. 89.
    In Anlehnung an Krüger, W., Pfeiffer, P. (1988), S. 9. Eine aggressive Entwicklungsstrategie meint das konsequente Vorantreiben der informationstechnischen Unterstützung. Bei der moderaten Entwicklungsstrategie werden informationstechnische Systeme nur schrittweise oder begrenzt weiterentwickelt. Die Momentumstrategie bedeutet das Beibehalten des bisherigen informationstechnischen Standes, während die Defensivstrategie auf einen völligen oder teilweisen Rückzug aus einer informationstechnischen Unterstützung abzielt. Vgl. Krüger, W., Pfeiffer, P. (1988), S. 8.Google Scholar
  87. 90.
    Kernprozesse stellen für den Unternehmenserfolg kritische Wertschöpfungsprozesse dar. Sie zeichnen sich u.a. durch ihre hohe Bedeutung für die Zufriedenheit der Kunden und für das Erreichen und Halten von Wettbewerbsvorteilen aus. Vgl. Picot, A., Dietl, H., Franck, E. (1999), S. 276.Google Scholar
  88. 91.
    Vgl. Kapitel 2.1.1.Google Scholar
  89. 92.
    Vgl. Kapitel 2.1.2.Google Scholar
  90. 93.
    Vgl. Kapitel 2.1.1.1.Google Scholar
  91. 94.
    Vgl. zu den Zielkriterien Zeit, Qualität und Kosten Gaitanides, M., Scholz, R., Vrohlings, A., Raster, M. (1994), S. 14 f.Google Scholar
  92. 95.
    Es sei darauf hingewiesen, daß bei leistungsorientierten Prozessen auch Kostenziele und bei kostenorientierten Prozessen auch Zeit— und Qualitätsziele eine Rolle spielen. Diese Ziele sind jedoch aufgrund der jeweils gegebenen Hauptzielrichtung von untergeordneter Bedeutung.Google Scholar
  93. 96.
    Vgl. Scholz, C. (1992), S. 534.Google Scholar
  94. 97.
    Vgl. zum Messen von Prozeßleistung und —kosten Gaitanides, M, Scholz, R., Vrohlings, A., Raster, M. (1994), S. 58 ff.Google Scholar
  95. 98.
    Aus den einzelnen Effektivitätsindikatoren kann ein Gesamtindikator für die Effektivität des Prozesses gebildet werden. Dabei sind die einzelnen Indikatoren je nach Bedeutung der Prozeßziele zu gewichten. Stellen die Prozeßkosten beispielsweise eine wesentliche Zielgröße dar (z.B. bei angestrebter Kostenfuhrerschaft), sind die Kosten des Prozesses deutlich höher (z.B. mit 70 Prozent) als die Zeit oder die Qualität (z.B. mit je 15 Prozent) anzusetzen.Google Scholar
  96. 99.
    Es ist daraufhinzuweisen, daß phasenspezifische Potentialfaktoren nicht völlig isoliert auf die Effektivität der jeweiligen Phase wirken. Es werden immer auch „Nebenwirkungen“ auf die Effektivität der übrigen Phasen bzw. auf die Effektivität des gesamten Prozesses zu erkennen sein. Aus Gründen der analytischen Klarheit erscheint diese Unterscheidung dennoch sinnvoll.Google Scholar
  97. 100.
    Vgl. analog die Bestimmung von Erfolgsfaktoren. Vgl. dazu Nagel, K. (1990), S. 99 ff.Google Scholar
  98. 101.
    Vgl. Kapitel 2.1.2.Google Scholar
  99. 102.
    Denn eine höhere effiziente Prozeßleistung, die durch das effektivitätsorientierte IT—Potential erreicht werden kann, muß nicht automatisch wirtschaftlich sein. Vgl. Kapitel 2.1.1.3.Google Scholar
  100. 103.
    Vgl. Kapitel 2.2.3.Google Scholar
  101. 104.
    Das Funktionalitätsspektrum entspricht der verfügbaren Bandbreite der Funktionsausgestaltung einer Informationstechnologie.Google Scholar
  102. 105.
    Vgl. Kapitel 2.1.2.2.Google Scholar
  103. 106.
    Vgl. zu den Kostentreibern beim Einsatz von Informationstechnologie Baumöl, U., Frie, T. (1999), S. 135.Google Scholar
  104. 107.
    Vgl. auch Thom, N. (1980), S. 377.Google Scholar
  105. 108.
    Vgl. zu Organisationsstrukturen Picot, A. (1999), S. 124 ff.Google Scholar
  106. 109.
    Vgl. zu Prozeßorgamsation Picot, A., Died, H., Franck, E. (1999), S. 269 ff.Google Scholar
  107. 110.
    Die unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen sind als gegeben, d.h. als unabhängige Variablen, zu sehen.Google Scholar
  108. 111.
    Vgl. Kapitel 2.1.2.2.Google Scholar
  109. 112.
    Vgl. Kapitel 2.1.2.2.Google Scholar
  110. 113.
    Der Grund liegt im wesentlichen in den entstehenden Größenvorteilen (Economies of scale). Vgl. analog Picot, A. (1998), S. 14 f.Google Scholar
  111. 114.
    Das theoretische Konzept des IT—Auswahlwürfels ist an der Idee des Anreiz—Tensors von Gaßner angelehnt. Vgl. Gaßner, W. (1999), S. 68 ff.Google Scholar
  112. 115.
    Der Wirtschafthchkeitsraum ergibt sich aus der räumlichen Projektion des Wirtschaftlichkeitsfeldes über die IT—Funktionalität. Vgl. Kapitel 2.1.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 2001

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  • Konrad Schachtner

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