Zusammenfassung
Wie bereits ausgeführt, setzt die vorliegende Arbeit zwei Forschungsschwerpunkte: zum einen findet eine vorwiegend theoretische Auseinandersetzung mit den Mechanismen statt, die eine Disziplinierung des Managements einer GmbH bewirken können, zum anderen soll die erörterte Problematik in der Unternehmenspraxis untersucht werden. Mit Hilfe von Fragebogen und vertiefenden halbstandardisierten Interviews mit ausgewählten Geschäftsführern sollten deshalb vor allem zwei Problemkreise analysiert werden:
-
(1)
die konkreten Gestaltungen von Geschäftsführerverträgen;
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(2)
die subjektive Einschätzung von Geschäftsführern hinsichtlich ihrer Leitungsrolle und der Leistungsanreize aus Vertrag und Gesetz.
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Literatur
Picot, Ökonomische Theorien der Organisation, S. 152. Einen Überblick über die empirisch belegten Hypothesen der Agentur-Theorie gibt Eisenhardt, Agency Theory: An Assessment and Review, Academy of Management Review 14 (1989), 57–74.
Darauf weist, Barzel, Economic Analysis, S. 11, hin.
Vgl. zur empirischen Überprüfung von neo-institutionalistischen Theorien Terberger, Neo-institutionalistische Ansätze, S. 39–49.
Terberger, Neo-institutionalistische Ansätze, S. 43.
Vgl. Gerum, Aufsichtsratstypen, DBW 51 (1991), 721.
Vgl. Evers/Näser/Grätz, Die Gehaltsfestsetzung bei Geschäftsführern der GmbH und GmbH & Co. (Die Studie wurde im Jahr 1990 durchgeführt).
Vgl. Wuppermann, Geschäftsführer in Deutschland. (Die Studie stammt aus den Jahren 1986/87).
Vgl. die Übersicht bei Bleicher/Wagner, Unternehmensverfassung und Spitzenverfassung S. 13–16, in: Hauschildt/Grün (Hrsg.), Ergebnisse betriebswirtschaftlicher empirischer Forschung, S. 1–24. Die auf diesen Seiten abgebildete Tabelle umfaßt Untersuchungen zur Spitzenverfassung von Aktiengesellschaften in Deutschland und weiteren ausgewählten Ländern seit 1980. 9 Bleicher/Wagner, Unternehmensverfassung und Spitzenverfassung, S. 12. Sie verweisen auf die Studie von Wuppermann, Geschäftsführer in Deutschland sowie auf den Beitrag von Rinninsland, Die Auswirkungen des MitbestG 1976 auf Gesellschaften mit beschränkter Haftung.
Sie finden in der Studie keine Berücksichtigung, weil diese sich ausschließlich auf die deutsche Unternehmenspraxis bezieht.
Sie bleiben unberücksichtigt, weil sie von einigen im Fragebogen genannten Problemen nicht betroffen sind (vgl. z.B. die Berechnung der variablen Bezüge).
Die Anzahl der Gesellschaften in dieser Größenordnung ließ sich beim Statistischen Bundesamt nicht ermitteln. Ein Mitarbeiter der Behörde schätzte den Bestand jedoch auf knapp 3000.
Vgl. dazu auch die Studie von Kornblum, Rechtstatsachen zum Unternehmens- und Gesellschaftsrecht, GmbHR 1981, 229, der feststellt, daß die überwiegende Zahl der von ihm untersuchten GmbHs von zwei Geschäftsführern geleitet wird; ebenso ders., Weitere Rechtstatsachen zum Unternehmensund Gesellschaftsrecht, GmbHR 1983, 31, 64; ders., Neue Rechtstatsachen zum Unternehmens- und Gesellschaftsrecht, GmbHR 1985, 13; ders., Rechtstatsachen zur GmbH aus Württemberg und aus den neuen Bundesländern, GmbHR 1994, 507. Auf das Erscheinungsbild der personalistisch geprägten GmbH weist auch Groß, Das Anstellungsverhältnis des GmbH-Geschäftsführers im Zivil-, Arbeits-, Sozialversicherungs- und Steuerrecht, S. 118 f., hin. Nur 5% der GmbHs haben mehr als sechs Gesellschafter.
Kornblum gelangt in diesem Punkt zu abweichenden Ergebnissen, was darauf zurückzuführen ist, daß er GmbHs jeglicher Größe (auch Einmanngesellschaften) untersucht hat. Eine reine Fremdgeschäfts-führung fand sich nur in jeder fünften analysierten GmbH, Rechtstatsachen, GmbHR 1981, 229, 233; Weitere Rechtstatsachen, GmbHR 1983, 32, 64; Neue Rechtstatsachen, GmbHR 1985, 13, 46; Rechtstatsachen zur GmbH, GmbHR 1994, 507.
Der Umsatz wurde dem Gewinn als Indikator für den Unternehmenserfolg vorgezogen, da Umsatzänderungen leichter und schneller feststellbar sind. Zudem ist der Gewinn mit dem Unsicherheits-faktor der bilanzpolitischen Überformung und fehlender Standardisierbarkeit der Bezugsgröße behaftet.
Im Durchschnitt um 15% (der “Spitzenreiter” steigerte seinen Umsatz um 50%).
Diese Zurückhaltung gegenüber der Offenlegung von Informationen bei den GmbHs zeigt sich besonders deutlich im Zusammenhang mit den nach Unternehmensgrößen differenzierten Publizitätsanforderungen gem. § 325 HGB, die von der Mehrzahl der GmbHs nicht erfüllt werden. Vgl. zu den Gefahren und Vorteilen der Publizitätspflicht die Beitragssammlung BFuP 3–89 (hrsg.v. Sie-ben/Matschke/Schildbach).
Insgesamt waren 15 Manager zu einem Gespräch bereit. Ein Geschäftsführer war jedoch zwischenzeitlich aus der Unternehmung ausgeschieden, mit vier Geschäftsführern gelang keine Einigung über einen Termin.
Eine Korrektur bezüglich strategischem Verhaltens, das natürlich nicht ausgeschlossen werden kann, findet mangels vergleichbaren empirischen Ergebnissen nur in begrenztem Umfang statt.
Eine thesenartige Zusammenfassung der Resultate der Studie wurde bereits vorab veröffentlicht, vgl. Hucke, Geschäftsführer — Unternehmensleiter oder Geleitete?, AG 1994, 397–404.
Vgl. Anhang, Anlage 2.
Vgl. zur Struktur eines Gespräches den Anhang, Anlage ¿.
Die entsprechende Frage bezog sich nur auf die Dauer der Zugehörigkeit zur Führungsspitze, nicht auf die Unternehmenszugehörigkeit an sich.
Vgl. Hopfenbeck, Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre, S. 234 ff.
Vgl. Hentze/Lindert, Manager im Vergleich, S. 213 ff. Sie ermitteln in ihrer empirischen Studie, daß die Bezüge nur an vierter Stelle einer Wertschätzungsrangliste der Manager stehen.
Der Erfolg des Betriebes aufgrund der eigenen Leitungstätigkeit war den Managern in der Studie “Manager im Vergleich” von Hentze/Lindert ebenfalls am wichtigsten. Diese Einstellung mag speziell nur für die oberste Hierarchieebene gelten. Die empirische Studie von Witte/Kallmann/Sachs, Führungskräfte der Wirtschaft, S. 9 f., gelangt 1981 noch zu dem Ergebnis, daß ein hohes Einkommen der nachfolgenden Führungsebene (unter dem Vorstand bzw. der Geschäftsführung) am wichtigsten ist. Daß auch auf dieser Ebene ein Wertewandel stattgefunden hat, bestätigen jetzt Eberwein/Tholen, “What do managers really do?” — Zum berufsbezogenen Rollenverständnis von Top-Managern in Arbeit und Familie, S. 225 f., in: Ganter /Schienstock (Hrsg.), Management aus soziologischer Sicht, S. 217–233. Sie beziehen sich auf eine Studie von Scase/Gaffee, wonach das mittlere Management nicht mehr um jeden Preis Karriere machen will, sondern Wert auf Freizeit und Zeit für die Familie legt. (Scase/Gaffee, Reluctant Managers. Their Work and Lifestyles, London 1989).
Vgl. dazu die Bedürfnispyramide von Maslow, an deren Spitze die Selbstverwirklichung steht. Auf der untersten der fünf Bedürfnisebenen befinden sich physiologische Bedürfnisse (wie Schlaf und Nahrung), es folgen Sicherheitsstreben (Einkommen, Altersversorgung), soziale Kontakte und auf der vierten Ebene Anerkennung und Selbstachtung (Geltungsbedürfnisse). Die nächsthöhere Ebene wird erst angestrebt, wenn die Bedürfnisse der vorherigen Stufe befriedigt sind, vgl. Maslow, Motivation and Personality, S. 80 ff. Zu den Theorien der Arbeitsmotivation vgl. Hentze/Brose, Personalführungslehre, S. 39 ff.; sowie Keller, Unternehmensführung mit Holdingkonzepten, S. 217 ff. und Scholz, Personalmanagement, S. 340–345.
Vgl. z.B. Wuppermann, Geschäftsführer in Deutschland, S. 63 ff.; Maccoby, Die neuen Chefs, faßt das Ergebnis seiner umfangreichen sozialpsychologischen Studie über Führungskräfte pointiert folgendermaßen zusammen: “Die meisten erfolgreichen Manager leben als Sklaven ihrer Karriere (...)”, Zitat aus dem Vorwort.
Immer mehr an Bedeutung gewinnt laut Auskunft eines Managers das Sponsoring im kulturellen und ökologischen Bereich. Als Überblick vgl. Weiand, Rechtliche Aspekte des Sponsoring, NJW 1994, 227–233.
Zur Aufgabenaufteilung vgl. Eberwein/Tholen, “What do managers really do?”, S. 217 f. Sie verweisen auf eine empirische Studie von Müller-Böling u.a. Demnach nimmt die Kommunikation bei Managern beispielsweise 40% der täglichen Arbeitszeit ein, (Müller-Böling u.a., Manager-Alltag, Bild der Wissenschaft 1/1989, 104–109).
Gegen diese kategorische Einteilung wendet sich March, Three Lectures, S. 11 f. Er ist der Ansicht, daß Risikofreude bei Managern von der jeweiligen Entscheidungssituation abhängt. Diese Einschätzung ist realistischer als die starre modelltheoretische Annahme.
Hier liegt allerdings die Möglichkeit strategischen Verhaltens besonders nahe. Risikofreude ist eine Eigenschaft, die von Managern in vielen Entscheidungssituationen gefordert wird. Darauf weist auch March, Three Lectures, S. 27, hin.
Vgl. Blattner, Volkswirtschaftliche Theorie der Firma, S. 112.
Im Fragebogen wird aus Vereinfachungsgründen nicht zwischen dem Anstellungs- und dem Bestellungsvertrag unterschieden. Vgl. dazu BGH, WM 1992, 691; Baums, Der Geschäftsleitervertrag, S. 54 ff.; sowie Scholz/Schneider, GmbH-Gesetz, § 35, Rdnrn.150 f.
Dieses Ergebnis steht im Gegensatz zu Resultaten der Untersuchung von Wuppermann, Geschäftsführer in Deutschland, S. 49, der darauf hinweist, daß 67,8% der von ihm befragten Geschäftsführer in einem unbefristeten Vertragsverhältnis stehen.
Vgl. Gedenk/Albers, Innovationsanreize für Geschäftsführer, DBW 52 (1992), 505–519.
Vgl. Pieper (Hrsg.), Management, S. 405.
Einen knappen Überblick über die Kritik an monetären Vergütungsfaktoren geben Baker/Jensen/Murphy, Compensation and Incentives: Practice vs. Theory, Journal of Finance 43, (1988), 596 f.
Vgl. z.B. Evers/Näser/Grätz, Die Gehaltsfestsetzung bei Geschäftsführern der GmbH und GmbH & Co., S. 19 ff. Sie erläutern die diversen Faktoren, die Einfluß auf die Einkommenshöhe nehmen, wie die Zugehörigkeit zu einem Unternehmensverbund oder zu einer bestimmten Branche; ebenso Wuppermann, Geschäftsführer in Deutschland, S. 44 ff.
Vgl. Kienbaum-Vergütungsberatung, Vergütung 1993, Geschäftsführer; dies., Geschäftsführer der kleinen GmbH, 1993; Die Ergebnisse faßt Tänzer, Zur angemessenen Vergütung von Geschäftsführern, GmbHR 1993, 728–730, zusammen. Kienbaum-Vergütungsberatung, Vergütung 1994, Geschäftsführer.
Vgl. o.V., Macht oder Money, Forbes 6/1993, 98–102.
Zu den Kontrollmöglichkeiten bei der Managementvergütung vgl. Mundheim, Vorstandsgehälter in den USA, AG 1993, 563–567.
Papmehl, Personal-Controlling, S. 81, macht darauf aufmerksam, daß die Managementkosten beständig steigen, ohne daß in gleichem Umfang eine strategische Wertschöpfung erfolgt.
Vgl. o.V., Haudegen sind gefragt, Wirtschaftswoche v. 30.9.1994, 97.
Vgl. Eischen, Gegenstand und Anwendungsmöglichkeiten der Agency-Theorie, zfbf 43 (1991), 1005.
Das Extrembeispiel eines rein erfolgsabhängigen Entgelts stellen die typischen Anreizsysteme im Bereich des Franchising dar, vgl. Sydow, Franchisingnetzwerke, ZfB 1994, 102.
Die Beteiligung am Unternehmenserfolg kann den Geschäftsführern eine mitunternehmerähnliche Position verschaffen, vgl. Schusser, Arbeitsvertragsgestaltung aus der Sicht eines Unternehmens, S. 54, in: Hromadka (Hrsg.), Möglichkeiten und Grenzen flexibler Vertragsgestaltung, S. 49–58.
In einem Fragebogen wurde ein 75%iger Anteil der variablen Vergütung am Jahreseinkommen genannt. Diese Prozentzahl resultiert wahrscheinlich aus einem Mißverständnis; keine andere Studie konnte eine so hohe Einkommensunsicherheit bei Managern feststellen (die Kienbaum Vergütungsstudie Geschäftsführer 1993 ermittelte beispielsweise einen Höchstwert von 42% variabler Vergütung). Ein klärendes Gespräch war jedoch unmöglich, da der Fragebogen anonym zugesandt wurde.
Geschäftsführer, die keine variable Vergütung erhalten, gehören allesamt der Dienstleistungsbranche an.
Vgl. Evers/Grätz/Näser, Die Gehaltsfestsetzung bei Geschäftsführern, S. 37; sowie Wuppermann, Geschäftsführer in Deutschland, S. 45.
Keiner der befragten Manager gab allerdings an, eine umsatzbezogene Erfolgsbeteiligung zu erhalten. Auf den starken Rückgang der Bedeutung dieser Bezugsgröße wies Näser, Vergütungssituation von Geschäftsführern, GmbHR 1983, 36, bereits 1983 hin.
Zur Kritik an diesem Bezugsfaktor vgl. Eisenführ, Zeitpräferenzen über buchmäßigen Erfolgen, in: Domsch/Eisenführ/Ordelheide/Perlitz (Hrsg.), Unternehmenserfolg — Planung — Ermittlung — Kontrolle, S. 127–139. Er legt dar, daß Manager diverse Mittel der Ergebnisbeeinflussung benutzen können (z.B. Sachverhaltsgestaltungen oder Steuerung der Ergebnissequenzen), um so gegenüber den Eignern ihren Erfolg nachzuweisen und durch die Ergebnismanipulation eigene Ziele zu ereichen.
Ein besonders deutliches Beispiel für die Unterschiedlichkeit einzelner Ergebnisse bietet die Daimler Benz AG. Während nach deutscher Rechnungslegung für die ersten neun Monate des Jahres 1993 ein Konzernverlust von 181 Mio.DM entstanden ist, wird sich das interne Betriebsergebnis wegen der Berücksichtigung außerordentlicher Aufwendungen von 1,4 Mrd.DM und kalkulatorischer Kapitalkosten, d.h. die volle Verzinsung des gebundenen Kapitals, in Höhe von 4 Mrd.DM mit 5,4 Mrd.DM in den roten Zahlen befinden. Vgl. o.V., Handelsblatt v. 15.12.1993.
Zur Erfolgsspaltung vgl. grundlegend Coenenberg, Jahresabschluß und Jahresabschlußanalyse, S. 287 ff.
Jensen/Zimmerman, Management Compensation and the Managerial Labor Market, Journal of Accounting and Economics 7 (1985), 8.
Vgl. Baker/Jensen/Murphy, Compensation and Incentives, Journal of Finance 43 (1988), 607.
Vgl. Elschen, Shareholder Value und Agency-Theorie, BFuP 1991, 214.
Vgl. Elschen, Shareholder Value, BFuP 1991, 216–220.
Der am häufigsten genannte Zeitraum umfaßte eine neun-monatige Gehaltsfortzahlung im Krankheitsfall.
Die Versicherungssumme beläuft sich in der Regel auf 250.000.-DM.
Im Gegensatz dazu steht das Ergebnis einer Leserbefragung des Handelsblattes im Februar 1992, das diesen Statusobjekten hohe Bedeutung für die Geschäftsführertätigkeit beimaß; an erster Stelle rangierte dabei ein repräsentatives Büro, vgl. o.V., Handelsblatt v. 21.2.1992.
Vgl. Wagner/Grawert/Langemeyer, Cafeteria-Modelle; einen kurzen Überblick gibt Wolf, Variable Vergütung in Form eines Cafeteria-Plans, BB 1993, 928–936.
Cafeteria-Pläne können aber nicht nur für Führungskräfte, sondern für alle Mitarbeiter gelten.
Vgl. Wolf, Variable Vergütung, BB 1993, 936.
Vgl. AA Groß, Das Anstellungsverhältnis des GmbH-Geschäftsführers, S. 21, 139 ff.; Lutter/Hommelhoff, GmbH-Gesetz, § 6, Anhang Rdnr.25.
Vgl. Ridder-Aab, Die moderne Aktiengesellschaft, S. 98 ff.
Kunz, Betriebs- und Geschäftsgeheimnisse und Wettbewerbsverbot während der Dauer und nach Beendigung des Anstellungsverhältnisses, DB 1993, 2487, weist darauf hin, daß Unternehmungen aus Kostengründen häufig versuchen, die Zahlung der Karenzentschädigung zu umgehen.
Dieses Ergebnis bestätigt auch die Studie von Wuppermann, Geschäftsführer in Deutschland, S. 43 f. Einem derartigen Wettbewerbsverbot unterlagen nur 11,2% der von ihm befragten Manager.
Dies bestätigt auch Schmidt-Salzer, Massenproduktion, BB 1992, 1868.
Höhn, Die Geschäftsleitung der GmbH, S. 146, weist darauf hin, daß Klauseln zur Haftungsmilderung als unzulässig angesehen werden können, weil eine gewissenhafte Geschäftsführung nicht nur im Interesse der Gesellschafter, sondern auch des allgemeinen Rechtsverkehrs läge.
Ein solcher Verzicht ist zulässig, da er nicht zu Lasten Dritter (z.B. Gesellschaftsgläubigern) erfolgt.
An dieser Stelle soll nicht näher auf die in Theorie und Praxis intensiv geführte Diskussion des Unternehmensziels/der Unternehmensziele eingegangen werden. Unbestreitbar ist, daß der Bestand und die erfolgreiche Weiterentwicklung der Unternehmung zum Hauptziel der Gesellschaft aus Sicht aller an ihr interessierten Gruppen werden. Vgl. grundlegend zur Diskussion um Unternehmensziele Bidlingmaier, Zielkonflikte und Zielkompromisse im unternehmerischen Entscheidungsprozeß; sowie den Überblick bei Schierenbeck, Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, S. 51–70.
Vgl. zur strategischen Unternehmensplanung grundlegend Hahn/Taylor (Hrsg.), Strategische Unternehmensplanung; und zu den Grundlagen der operativen und strategischen Unternehmensplanung den Überblick von Hanssmann, Quantitative Betriebswirtschaftslehre, S. 3–7.
Diese Ansicht, die der neoklassischen Auffassung entspricht, ist allerdings in letzter Zeit in der Literatur stark umstritten, vgl. Wolf, Variable Vergütung, BB 1993, 928 f.; ebenso die Beitragssammlung von Dierkes/Zimmermann (Hrsg.), Ethik und Geschäft, in der die Möglichkeiten und Grenzen unternehmerischer Verantwortung diskutiert werden.
Vgl. zum Einfluß der Geschäftsführer auf die Unternehmensziele ausführlich Wuppermann, Geschäftsführer in Deutschland, S. 76–100. Er stellt fest, daß 64% der befragten Geschäftsführer auch für die strategische Planung verantwortlich sind, jedoch nur ein Viertel von ihnen die strategischen Ziele selbständig festlegt, a.a.O., S. 84.
Vgl. Berle/Means, The Modern Corporation, S. 6.
Auch hier liegt wiederum die Möglichkeit von strategischen Antworten sehr nahe.
Das bestätigt auch Hahn, Die feindliche Übernahme, S. 31, der auf diverse amerikanische Beiträge zu dieser Problematik verweist.
Vgl. dazu Hax, Theorie der Unternehmung, S. 58 f.
Das bestätigt bereits 1966 die empirische Untersuchung von Limbach, Theorie und Wirklichkeit der GmbH, S. 65 f.
Auch Höhn, Die Geschäftsleitung der GmbH, S. 4, weist darauf hin, daß die Gesellschafter ihre Geschäftsführer zu reinen Ausführungsorganen machen können. Diese These wird durch die Studie empirisch belegt.
Vgl. Hachenburg/Mertens, Großkommentar zum GmbHG, § 37, Rdnr.9; ebenso Groß, Das Anstellungsverhältnis des GmbH-Geschäftsführers, S. 95.
Vgl. Groß, Das Anstellungsverhältnis des GmbH-Geschäftsführers, S. 95.
Das ist auch glaubhaft, da die eigenen Gesellschafter, wie bereits erläutert, oftmals juristische Personen sind, die selbst von qualifizierten Managern geleitet werden.
Diese Loyalität bestätigen auch Eberwein/Tholen, “What do managers really do”, S. 224.
Schanze, Stellvertretung und ökonomische Agentur-Theorie, S. 72.
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Hucke, A. (1996). Ergebnisse der empirischen Studie. In: Gesellschafter und Geschäftsführer der GmbH. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08520-1_8
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