Zusammenfassung
Die abgeleiteten Hypothesen zu beeinträchtigenden Rahmenbedingungen und Erfolgsfaktoren privatwirtschaftlicher Vertragsforschung wurden zunächst gemäß dem in Kapitel 7 skizzierten Vorgehen in Form von Fallstudien mit der Realität konfrontiert. Der Aufbau dieses neunten Kapitels, der sich an dem gewählten Vorgehen (vgl. Abbildung 15) orientiert, ist in Abbildung 44 dargestellt.
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Referenzen
In der Literatur hat sich noch keine einheitliche Definition von Fallstudien als Forschungsmethode durchgesetzt. Benbasat/Goldstein/Mead ((1987), S. 370), definieren: „A case study examines a phenomenon in its natural setting, employing multiple methods of data collection to gather information from one or a few entities“. Vgl. zur begrifflichen Abgrenzung auch Yin (1981), S. 59; Bonoma (1985), S. 203; Yin (1989), S. 22f.; Leonard-Barton (1990), S. 249; McCutcheon/ Meridith (1993), S. 240.
Vgl. Witte (1980), Sp. 620; Haag (1994), S. 271.
Vgl. Bonoma (1985), S. 203; Benbasat/Goldstein/Mead (1987), S. 372; Eisenhardt (1989b), S. 548.
Vgl. Bonoma (1985), S. 203; Eisenhardt (1989b), S. 534.
Vgl. Bonoma (1985), S. 201; Benbasat/Goldstein/Mead (1987), S. 374; Eisenhardt (1989b), S. 573f; Yin (1989), S. 95ff.; Haag (1994), S. 271.
Vgl. Yin (1989), S. 21 und die dort angegebene Literatur sowie Haag (1994), S. 272.
Vgl. Bonoma (1985), S. 202f.; Haag (1994), S. 271.
Vgl. Müller-Böling (1992), Sp. 1494.
Vgl. Eisenhardt (1989b), S. 535; Yin (1989), S. 15ff.; McCutcheon/Meridith (1993), S. 248; Haag (1994), S. 271.
In der Literatur wird jedoch betont, daß Fälle im Rahmen von Fallstudien nicht mit Fällen von statistischen Fragebogenerhebungen gleichzusetzen sind, sondern eher einer Wiederholung von Experimenten entsprechen, vgl. Yin (1989), S. 38. „The goal is not the breadth or representativeness of large-n research, but rather the depth of the knowing“, Bonoma (1985), S. 206.
Vgl. allerdings Yin (1989), S. 21 zur Möglichkeit einer Generalisierung von Ergebnissen auf der Basis von „multiple-case studies“.
Vgl. hierzu die berühmt gewordenen Schwanen- und Rabenbeispiele von Popper (1934), S. 3, 39ff.
Auch die Ergebnisse von Pilot-Interviews, die mit leitenden Angestellten der Fraunhofer-Gesellschaft geführt wurden (vgl. hierzu das Verzeichnis der im Rahmen der vorliegenden Arbeit geführten Interviews in Anhang A) bestärkten den Verfasser in der Auswahl dieser empirischen Felder.
Vgl. exemplarisch o.V. (1993a).
Vgl. zu Begründung und Methodik von Einzelfallstudien anhand extremer, einzigartiger oder kritischer Fälle Yin (1989), S. 46ff.
Diese Untersuchung kann somit auch als historische Fallstudie charakterisiert werden, vgl. Yin (1989), S. 19f.
Vgl. hierzu auch die quantitativen Abschätzungen in Kapitel 6.
Vgl. Kowalewsky (1992), S. 268.
Vgl. exemplarisch o.V. (1996a).
Yin (1989), S. 52.
Vgl. Leonard-Barton (1990), S. 255ff.; Haag (1994), S. 272.
Ausuferndes „story telling“ — eine offenbar weitverbreitete Schwäche vieler Fallstudien — kann somit vermieden werden, vgl. Yin (1981), S. 64; (1989), S. 21; Stake (1994), S. 239.
Die Satzung des Vereins wurde am 26.5.1952 errichtet. Dem Auszug aus dem Vereinsregister ist außerdem zu entnehmen, daß das Institut zunächst, bis zur Anerkennung als gemeinnützige Körperschaft im Dezember 1954, unter dem Namen „Battelle Memorial Institut für Deutschland“ geführt wurde.
Vgl. Lieske (1997), S.2ff.
Vgl. Battelle Memorial Institute (1979), S. 1.
Vgl. Boehm/Groner (1972), S. 15; Battelle Memorial Institute (1979), S. 3.
Vgl. Batteile-Institut e.V. (1966), S. 1; Boehm/Groner (1972), S. Iff.; Battelle Memorial Institute (1979), S. Iff.
Vgl. Kapitel 1.
Vgl. Boehm/Groner (1972), S. 20.
Vgl. Boehm/Groner (1972), S. 24ff.; Battelle Memorial Institute (1979), S. 4. Das Battelle-Management nahm in der Zeit von 1939 bis 1945 wichtige Funktionen im National Defense Research Committee ein, vgl. Boehm/Groner (1972), S. 27f.
Der Jurist Chester Carlson hatte in den 30er Jahren ein trockenes Kopierverfahren („electrophotography“) erfunden und patentrechtlich gesichert. Da die von Carlson angesprochenen Unternehmen lediglich „an enthusiastic lack of interest“ (Boehm/Groner (1972), S. 38) gegenüber den Möglichkeiten der Entwicklung und Vermarktung dieser Erfindung zeigten, war es schließlich das Battelle Memorial Institute, das die Entwicklung marktfähiger Trockenkopiermaschinen übernahm. Statt eines entsprechenden Entgeltes wurde Battelle vertraglich eine Gewinnbeteiligung an den Erlösen aus der Vermietung und dem Verkauf der Kopiermaschinen zugesprochen. Diese Gewinnbeteiligung wurde später in eine Aktienbeteiligung an dem neu gegründeten Unternehmen „Haloid“ umgewandelt, das heute den Namen „Xerox Corporation“ trägt. Vgl. Boehm/Groner (1972), S. 35ff.
Vgl. Battelle (1999).
Vgl. Boehm/Groner (1972), S. 59ff; Battelle Memorial Institute (1979), S. 5.
Angeboten wurden F&E-Leistungen auf den Gebieten der Chemie, Physik und des Maschinenbaus sowie auf den Feldern der Kunsttofftechnologien, Silikat- und Textiltechnik, um nur einige zu nennen. Vgl. hierzu auch Abschnitt 9.2.3.
Vgl. Battelle-Institut e.V. (1977a), S. 17.
Vgl. Boehm/Groner (1972), S. 63.
Vgl. hierzu Wolter (1995).
Ein anderer Interviewpartner sagte: „Personal schnell einstellen, wenn ein neuer Auftrag kommt und vor allem entlassen, so ist es nun ’mal, wenn ein großes Projekt endet und die Auftragslage entsprechend schwierig ist — das ist in Deutschland ein echtes Problem.“
„Die Genehmigungsverfahren waren der Grund, warum damals die ‘Produkt- und Registrierungs-GmbH’ in Frankfurt geschlossen und nach Genf verlegt wurde. Die haben viel für die Pharmazie gearbeitet. Und da gibt es in der Schweiz viel bessere Rahmenbedingungen“, erklärte ein Gesprächspartner.
Vgl. Battelle-Institut e.V. (1977b), S. 7.
Vgl. o.V.(1979).
Vgl. exemplarisch Battelle-Institut e.V. (1977a), S. 6.
o.V. (1981).
Die Liquidität des Battelle-Instituts konnte trotz dieser erheblichen Verluste durch die Aufnahme von Fremdkapital — besichert durch ein später liquidiertes Grundstück — aufrecht erhalten werden. Entgegen Darstellungen in der Presse (vgl. o.V. (1987) betonten die ehemaligen Mitglieder der Geschäftsführung in den geführten Interviews, daß keine finanzielle Unterstützung durch die amerikanische Muttergesellschaft erfolgte.
„Man war sehr abhängig von diesem einen Automobilhersteller. Aus Geheimhaltungsgründen war es wohl auch nicht möglich, beispielsweise an den Motorprüfständen parallel Aufträge für verschiedene Automobilhersteller zu bearbeiten. Man hätte sehr viel investieren müssen, und zwar speziell für diesen einen Auftraggeber, um weitere Aufträge zu erhalten und wäre so noch abhängiger geworden“ schilderte ein Gesprächspartner die damalige Situation dieser Battelle-Tochter.
Vgl. o.V. (1993b).
Ähnlich wie die amerikanische Muttergesellschaft Ende der 20er Jahre in den USA „a little ahead of the times“ (Boehm/Groner (1972), S. 5) F&E auf vertraglicher Basis für externe Auftraggeber anbot, war die deutsche Battelle-Tochter offensichtlich mit ihren Entwicklungskapazitäten für Auftraggeber aus der Automobilindustrie um einige Jahre dem seit Mitte der 90er Jahre stark wachsenden Markt für Vertragsforschungsanbieter in der Automobilindustrie „in der Zeit voraus“, vgl. Abschnitt 9.4.
Führende Mitglieder der Fraunhofer-Gesellschaft, zitiert nach Lieske (1997), S. 4.
Vgl. hierzu auch Fraunhofer-Gesellschaft (1999a), S. 26.
Vgl. Lieske (1997), S.5ff.
Vgl. Fraunhofer-Gesellschaft (1999a), S. 35f.
„Battelle war im Prinzip Vorbild für die Fraunhofer-Gesellschaft. Das ist fast ein bißchen tragisch“, kommentierte ein ehemaliger Battelle-Manager.
„Eine unstete staatliche F&E-Politik wirkte insofern nicht nur über Auftragsschwankungen der öffentlichen Hand, sondern auch im Hinblick auf die Ausrichtung von subventionierten Wettbewerbern beeinträchtigend. Die vorgegebenen Zielsetzungen der öffentlichen F&E-Einrichtungen unterliegen in dieser Hinsicht doch erheblichen Schwankungen“, erklärte ein ehemaliger Manager des Battelle-Instituts.
Vgl. hierzu auch Froitzheim (1992), S. 62.
Bei Batteile wurden die Gemeinkosten durch Verrechnungssätze auf Vollkostenbasis berücksichtigt. Bei der Kalkulation von Angeboten wurden somit nach Auskunft eines ehemaligen Battelle-Managers die Netto-Stundensätze der Personalkosten mit einem Faktor von 2, 7 multipliziert. „Dieser Aufschlag von 170% für ‘Overhead-Kosten’ war den industriellen Auftraggebern schwer zu erklären“, erklärte der Gesprächspartner. Abgeschen von dieser negativen Signalwirkung wurde offenbar auch verkannt, daß insbesondere in Perioden von Kapazitätsunterauslastungen die Kalkulation von Angeboten zweckmäßig nicht auf einer Vollkostenbasis, sondern auf der Basis von Deckungsbeiträgen zu erfolgen hat.
„Ohne die internen Fehler bei Batteile herunterspielen zu wollen: Aber, wenn es die subventionierten Institute nicht gegeben hätte, zumindest wenn wenigstens keine neuen dazugekommen wären, würde Battelle heute noch existieren“, erklärte ein Gesprächspartner auch unter Anspielung auf die seit 1989 in Ostdeutschland zusätzlich gegründeten öffentlichen F&E-Einrichtungen.
Auch die Problematik des in Abschnitt 8.2.3 angesprochenen Informationsparadoxons kommt in der Erläuterung eines ehemaligen Battelle-Managers zum Ausdruck: „Oftmals wurde potentiellen [industriellen] Auftraggebern bei der [unentgeltlichen] Diskussion von Konzepten bereits soviel Know-how übermittelt, daß diese anschließend die eigentliche F&E problemlos selbst durchführen konnten, ohne daß es zu einer Auftragserteilung an das Battelle-Institut kam.“
Ein Gesprächspartner erklärte: „Auf der Auftraggeberseite bekamen Abteilungsleiter, die sich mit der Vergabe von F&E-Aufträgen bei uns ‘Hilfe von außen’ holten, oft interne Probleme. Hinter vorgehaltener Hand hieß es dann häufig [intern beim Auftraggeber]: ‘Der kann seine Aufgaben wohl nicht alleine lösen’.“
Da in die vorangegangenen Analysen neben den Einschätzungen der ehemaligen Manager des Battelle-Instituts eine Vielzahl weiterer Informationsquellen ausgewertet wurde, werden nicht die arithmetischen Mittel der Einschätzungen der Gesprächspartner aufgeführt (die aufgrund der geringen Fallzahl außerdem eine Scheingenauigkeit vortäuschen würden), sondern es werden verbale Abstufungen im Sinne der semantisch differenzierten Rating-Skalen des Interviewleitfadens (vgl. Anhang B) angegeben.
Vgl. hierzu auch Wolter (1995), S. 44.
Auch die Wirtschaftspresse urteilte: „Seit seiner Gründung haben mit einer Ausnahme Physiker das Institut geführt, die zwar die wissenschaftliche Reputation hochgehalten, dafür aber die Wirtschaftlichkeit von Projekten und ganzen Bereichen außer acht gelassen oder schlicht falsch eingeschätzt haben“, o.V. (1993a), S. 23.
Vgl. Battelle-Institut (1977b), S. 3 und speziell zur umfangreichen Arbeit der Abteilung Wirtschaftsforschung auch Brockhoff (1970), S. 169f.
Vgl. auch o.V. (1993a).
„Die Form als ‘e.V.’ wirkte stark einschränkend. Wir mußten ja all die Jahre immer strikt darauf achten, keine Gewinne zu erwirtschaften. Das war richtig problematisch“, sagte ein Interviewpartner. In der Presse wurde berichtet: „Die Gemeinnützigkeit wirke heute einengend, meinte Ka-bierschke [Geschäftsführer des Battelle-Instituts], der Auftragsforschung und eigene Forschungsergebnisse lieber gewinnbringend vermarkten möchte“, o.V. (1988a).
„Die vor einem Jahr von Dr. Thomas M. Kabierschke [...] angekündigte Umstrukturierung und Vereinheitlichung der Battelle-Organisation in Europa ging nicht so reibungslos vonstatten, wie man sich das vorgestellt hatte, und vor allem nicht so schnell wie erwartet. Nach einem Jahr sei man etwas realistischer geworden, räumte Kabierschke ein“, o.V. (1988a).
Aber auch die „Einführung der 10-Jahres-Planung ca. 1969 durch das US-amerikanische Mutterinstitut wurde vielleicht als Aufforderung zum euphorischen Wachstum angesehen“, mutmaßte ein Gesprächspartner.
Vgl. Tapon (1989); Dillmann (1996), S. 12. „Die pharmazeutische Industrie konzentriert sich verstärkt auf Kernkompetenzen und vergibt immer weitreichendere Segmente der Entwicklung von neuen Produkten an Auftragsforschungsinstitute“ Wieseler (1997), S. 9. Vgl. auch Jae-ger/Mangold/Gielsdorf (1995), S. 261; Tapon/Thong (1997), S. 5ff. und die dort angegebene Literatur sowie Hofmann (1998); o.V. (1998a), S. 15f. Bei der Scheering AG beispielsweise „wird davon ausgegangen, daß 50% der Forschungs- und Entwicklungsleistungen von außen eingekauft werden müssen“, Albach (1987), S. 1083.
Vgl. zur begrifflichen Abgrenzung von CROs exemplarisch Hughes (1990), S. 169; Dillmann (1996), S. 11.
Vgl. zu Fusionen und Akquisitionen dieser Unternehmen Wieseler (1997). In Deutschland haben pharmazeutische Vertragsforschungsanbieter 1991 den Bundesverband Medizinischer Auftragsin-situte (BVMA) e.V. gegründet, um eine gemeinsame Vertretung ihrer Interessen zu etablieren.
Vgl. Hone (1994), S. 32ff.; Preuß (19959, S. 404ff.; Dillmann (1996), S. 5ff. sowie Görlich (1994); Wieseler (1997) und andere Beiträge in diesen Sonderheften.
Vgl. hierzu auch Spilker (1991), S. 27ff.; o.V. (1998a), S. 13ff.; Bundesverband der Pharmazeutischen Industrie e.V. (1999), S. 11.
Vgl. Görlich (1994), S. 4.; Maloff (1996), S. 15.
Vgl. Barrow (1993); Görlich (1994), S. 4; Hone (1994), S. 32; Jaeger (1994b) und die weiteren Beiträge in diesem Sonderheft sowie Tassignon (1994), S. 37; Jaeger/Mangold/Gielsdorf (1995), S. 261f.; Dillmann (1997), S. 1060f.; Tapon/Thong (1997), S. 8ff.
Vgl. Barrow (1993), S. 16; Jaeger (1994a), S. 10; Dillmann (1997), S. 1055.
Vgl. Dillmann (1997), S. 1055.
Vgl. Lander (1997), S. 12. Rund 20% der Ausgaben für klinische Forschung und mehr als 30% der gesamten pharmazeutischen F&E-Aufwendungen entfallen nach Schätzungen auf F&E-Aufträge, die extern an „Contract Research Organizations“ vergeben werden, vgl. Görlich (1994), S. 4; Tassignon (1994), S. 37; Hofmann (1998). Die gesamten Ausgaben für pharmazeutische F&E in Deutschland stagnieren nach einer Sonderauswertung des Stifterverbandes für die Deutsche Wissenschaft seit 1991 auf einem Niveau von jährlich ca. 3, 4 Mrd. DM, vgl. hierzu Bundesverband der Pharmazeutischen Industrie e.V. (1998), S. 55.
„Die Problematik mit den Ethik-Kommissionen hängt von der Gestaltung der Beziehung zu diesen Gremien ab. Die Kommission an unserem Stammsitz sagt uns schon immer Bescheid, bevor sie tagt und fragt, ob wir noch etwas vorlegen wollen. Dann nehmen wir an den Sitzungen teil und können so gleich Fragen beantworten. Das läuft sehr gut. Wenn in anderen Städten getagt wird, ist das natürlich schwieriger“, schilderte ein Gesprächspartner.
„Die deutschen Ethik-Kommissionen tagen teilweise nur alle vier bis sechs Wochen. In London oder Paris tagen diese Kommissionen täglich“, beklagt ein Gesprächspartner.
„Tierversuche in Deutschland genehmigen zu lassen, das versuchen wir erst gar nicht. Das ist im Ausland viel unproblematischer und auch viel billiger. Sechs Schafe in Florida kosten 6.000 Dollar, und die Proben werden dann hierher geflogen“, erklärte ein Gesprächspartner.
„Auch kommt es immer wieder ’mal vor, daß eine groß angelegte Studie, für die wir aufwendige Testverfahren zur Überprüfung der Wirkung des neuen Präparates entwickelt haben, nach der Verabreichung an nur 20 Patienten gestoppt wird, weil unerwartet kritische Parameter überschritten werden. Der Auftraggeber hat zu diesem Zeitpunkt natürlich schon viel größere Summen in das Projekt investiert. Aber auch für uns ist es problematisch, diese plötzlichen Projektabbrüche personalpolitisch abzufedern“, schilderte ein Interviewpartner.
„In der pharmazeutischen Industrie gibt es ja eine gewisse Tradition, Teile des Entwicklungsprozesses an Externe zu vergeben. Zum einen ist man durch die notwendige Zahl von Patienten schon immer auf die Zusammenarbeit mit Krankenhäusern und Ärzten angewiesen gewesen. Zum anderen sieht es ganz einfach ‘komisch’ aus, wenn man für selbst entwickelte Medikamente die präklinischen und klinischen Tests für die Zulassung im eigenen Haus durchfuhrt“, erklärte ein Gesprächspartner.
Ein anderer Geschäftsführer erklärte: „Grundsätzlich ist eine Einflußnahme des Auftraggebers auf den Projektverlauf eher positiv. Dann kümmert er sich um das Projekt, und es gibt für beide Seiten keine Überraschungen. Ein großes Problem sind jedoch verzögerte Teilleistungen der Auftraggeber, zum Beispiel Prüfungsmuster. Mit der Auftragsvergabe wird erst bis zur letzten Minute gewartet, aber dann gibt es Druck, und es soll so schnell wie möglich fertig werden. Wenn dann aber die Muster des Auftraggebers nicht fertig sind, kommt es gleich zu Beginn zu Verzögerungen.“
„Spezialisierung ist sehr wichtig. In der Toxikologie zum Beispiel ist alles standardisiert. Aber in der Pharmakologie, wo man Wirkungen nachweisen muß, ist jede Aufgabe neu. Da muß man sich auf bestimmte Bereiche konzentrieren. Alles kann man gar nicht abdecken“, erklärte ein Interviewpartner. Ein anderer Gesprächspartner betonte: „Internationale Projekte könnte man ohne Kooperationen und Netzwerke gar nicht durchführen. Da hat man langfristige Partnerschaften in den verschiedenen Ländern, mit denen man zusammenarbeitet.“ Vgl. zur Bedeutung und zum Aufbau internationaler Kooperationen auch die Erfahrungen beim Aufbau des Joint Ventures „Verum“ bei Dewhurst (1992).
Vgl. hierzu auch die Ausführungen zur Gestaltung von Verträgen als Basis für Vertragsforschungsbeziehungen in der pharmazeutischen Industrie bei Vogel/Schober/Olson (1995).
Vgl. zur herausragenden Bedeutung von Vertrauen in Vertragsforschungsbeziehungen in der pharmazeutischen Industrie auch Wiedey (1994).
Vgl. hierzu auch Vogel/Schober/Olson (1995), S. 42.
Vgl. hierzu die Anzeigen in der bereits mehrfach zitierten „Arzneimittel Zeitung“ oder in den Ausgaben der Zeitschrift „pharmind — die pharmazeutische Industrie“.
Vgl. o.V. (1996b); Scheffels (1997), S. 25; Sprong (1997), S. 97f.
Als einbaufertige Module komplett extern entwickelt wurden beispielsweise die Tür für den VW Passat oder das Armaturenbrett der Mercedes-Benz S-Klasse, vgl. Scheffels (1997); Weber (1995).
Vgl. Drost (1997), S. 25. Auch der Daimler-Benz-Forschungschef Vöhringer, so wird berichtet, „könnte sich vorstellen, Forschungsleistungen stärker auch Dritten, beispielsweise Systemlieferanten oder mittelständischen Lieferanten von Komponenten anzubieten“, Jocham/Schäfer (1998), S. 14.
Vgl. o.V. (1996b).
Vgl.Sprong(1997), S.98.
Vgl. Grenzmann et al. (1998), S. 36 und die Darstellungen in Kapitel 6.
„Im Hinblick auf das ‘NIH-Syndrom’ erleben wir bei unseren Auftraggebern die ganze Bandbreite verschiedener Ausprägungen. ‘Monolithische Blöcke’ gibt es da nicht, sondern es gibt ganz unterschiedliche Verhaltensweisen. Ein Automobilhersteller, der noch bis vor kurzem darauf beharrte, alle Entwicklungsarbeiten im eigenen Haus durchzuführen (obwohl das so auch nicht der Wahrheit entsprach), vergibt auf einmal in großem Umfang Entwicklungen ‘nach draußen’. Die kaufen jetzt sogar die gesamte Projektplanung ihrer Werke extern ein. Ein anderer Automobilhersteller hatte wohl bereits zu viel ausgegliedert und sucht gerade dringend Personal, um die eigenen Kapazitäten wieder zu erweitern“, schilderte ein Gesprächspartner.
„Wir haben dieses Jahr schon 200 Neueinstellungen und suchen händeringend gute Leute. Da haben wir keine Probleme mit dem Kündigungsschutz“, erklärte ein Gesprächspartner.
„Zeitverträge sind die unintelligenteste Lösung. Über Personalpolitik Schwankungen abzufedern, ist sehr schlecht. In solchen Situationen sind dann immer Managementfehler vorausgegangen. Wir begegnen Schwankungen in der Auslastung in erster Linie durch flexible Arbeitszeitregelungen, z.B. Arbeitszeitkonten. Da müssen die Mitarbeiter aber auch mitmachen. Wer eine geregelte 38-Stunden-Woche anstrebt, sollte sich lieber woanders einen Job suchen“, erklärte ein Interviewpartner.
„Heute ist es zum größten Teil noch so: Es haftet der, der das Endprodukt verkauft. Das wird sich in der Zukunft aber ändern. Da wird es ganz neue ‘Verantwortungsschnittstellen’ geben“, prognostizierte ein Gesprächspartner.
Vgl. Rose (1998), S. 26.
Es käme lediglich darauf an, dafür zu sorgen, „daß uns die liebevollen Umklammerungsversuche einzelner Auftraggeber nicht die Luft abschneiden“, veranschaulichte ein Gesprächspartner.
„Zum Beispiel können Ausschen und Funktionalität kollidieren. Das erkennt man dann erst später. Da gab es ein Projekt, wo eine höhenverstellbare Mittelkonsole gefragt war. Die haben wir entwickelt auf Bestellung eines Teilelieferanten. Später paßte die Konsole nicht mehr in das Design-Konzept. Jetzt ist die Idee aufgegeben worden, und der Teilelieferant bekommt die Entwicklung nicht bezahlt. Der versucht jetzt natürlich die Kosten auf uns abzuwälzen. Daher sind Pflichtenhefte sehr wichtig. Aber die Auftraggeber wehren sich teilweise gegen Pflichtenhefte. Die sagen, dann brauchten sie uns ja gar nicht mehr zu beauftragen, wenn sie schon alles vorher wissen und dokumentieren müssen. Aber die Problemstellung sollte vor Beginn der Entwicklung natürlich schon gemeinsam definiert werden“, schilderte ein Gesprächspartner.
„Der Automobilmarkt entstammt eben dem Markt für Pferdekutschen, und wie Pferdehändler Geschäfte abschließen, ist ja bekannt. Sehr weit ist man in der Branche von den Handschlägen der Pferdehändler immer noch nicht entfernt“, schilderte ein Gesprächspartner. Auch die umfangreichen F&E-Aufgaben, die das (später in die Robert Bosch GmbH eingegliederte) Unternehmen Teldix im Rahmen der Entwicklung des Antiblockiersystems (ABS) im Auftrag der Daimler-Benz AG in den 60er und 70er Jahren durchführte, erfolgten lediglich auf der Basis mündlicher Absprachen, vgl. Bingmann (1994), S. 781ff. Das Versäumnis entsprechender schriftlicher Vereinbarungen führte im Jahre 1978 zu einem Bruch des Vertrauensverhältnisses zwischen den beiden Unternehmen: „Weil kein bindender Entwicklungs- oder Vermarktungsvertrag zwischen der Daimler-Benz AG und der Robert Bosch GmbH existierte, stellte die Robert Bosch GmbH ‘ihre’ Entwicklung bereits zu einem frühen Zeitpunkt u.a. auch BMW zur Verfügung“, ebenda, S. 789.
„Bei Projekten, die schieflaufen, ist es — im nachhinein betrachtet — wie bei einer Ehe. Da heißt es dann: ‘Ich dachte, Du wüßtest, daß ich denke...’ usw.“, erklärte ein interviewter Gesprächspartner.
„Teilweise wird das Projekt sehr stark heruntergebrochen — bis auf wöchentliche Fortschrittsprüfungen“, erklärte ein Gesprächspartner.
Dies könne auch problematisch werden, erklärte ein Gesprächspartner: „Andererseits ist Kumpanei auch eine Riesengefahr. Dem Kunden können dabei Zugeständnisse gemacht werden, die nicht mehr zu halten sind, bzw. zu großen Verlustgeschäften führen.“
„Entscheidend ist jedoch bei aller Bedeutung dieser kommunikationspolitischen Instrumente die Qualität der Ergebnisse. Hohe Qualität und der Termin müssen eingehalten werden. Jeder Ansprechpartner beim Kunden ist ja Wiederverkäufer unserer Leistungen vor seinem Vorgesetzten. Da entscheidet die positiv wahrgenommene Qualität“, betonte ein Gesprächspartner.
Ein Gesprächspartner erklärte: „Beim VDA [Verband der Automobilindustrie] kommt man überhaupt nicht hinein als Vertragsentwickler. Da habe ich einige Erfahrungen... Aber natürlich spricht man ‘Opinion-Leader’ an. Positive Ergebnisse versucht man über Multiplikatoren zu verbreiten. Manche Personen werden da ganz gezielt ‘geimpft’.“
Da die arithmetischen Mittel der Einschätzungen der jeweils drei interviewten Gesprächspartner aus der pharmazeutischen Industrie und der Automobilindustrie eine Scheingenauigkeit vortäuschen würden, werden — wie im folgenden auch bei den Erfolgsfaktoren — verbale Abstufungen im Sinne der semantisch differenzierten Rating-Skalen des Interviewleitfadens (vgl. Anhang B) aufgeführt.
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Rüdiger, M. (2000). Fallstudien in ausgewählten empirischen Feldern. In: Forschung und Entwicklung als Dienstleistung. DUV Wirtschaftswissenschaft, vol 36. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08504-1_9
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