Zusammenfassung
Das ist die erste Reaktion eines amerikanischen Geschäftsmannes auf sein Verhandlungsdebakel beim Uhrenverkauf an kuwaitische Geschäftspartner. Zur Disposition stand ein größerer Posten Digitaluhren (6000 Stück) eines amerikanischen Unternehmens, an dem ein kuwaitischer Sport-Club mit wohlhabenden Sponsoren im Hintergrund Interesse zeigte. Die ‘erhandelten’ Uhren wollte der Club an seine Spieler und Clubmitglieder als Geschenke weiterverteilen. Die Szenerie und die Verhandlungen lassen sich kurz beschreiben: Der amerikanische Geschäftspartner wird mit seiner Ehefrau am Flughafen in Kuwait von zwei Arabern in wallenden Burnus abgeholt. Zunächst wird die Ehefrau im Hotel untergebracht, der Rest fährt zum Clubhaus weiter. Die Verhandlungen finden dort im Clubraum statt und erweisen sich als äußerst zäh und langwierig. Sie geraten immer wieder in den Hintergrund, ‘Rituale des Beisammenseins’ haben die Situation eindeutig im Griff: Simultan zur eigentlichen Verhandlung verfolgen alle Anwesenden eine Live-Übertragung eines Fußballspiels am Fernsehen, im Nebenraum wird mit besagten Krummsäbeln und Dolchen gekämpft, einige rauchen Wasserpfeife und trinken türkischen Kaffee, andere hören Musik. Die Geduld des an schnelle Vertragsabschlüsse gewöhnten Amerikaners wird genauso auf die Probe gestellt, wie seine Bereitschaft, den Verkaufspreis der Uhren zu senken. Diese werden schließlich weit unter dem Selbstkostenpreis verkauft (anstatt der angestrebten 22 Dollar mit der persönlich gesetzten Preisuntergrenze 14.7 Dollar, nur 8.25 Dollar). In die Bilanz seiner Kuwait-Reise muß der Unternehmer neben somit entstandenem meßbarem Verlust weitere, ungleich schwerer zu operationalisierende qualitative Verluste eintragen.
„(I)ch führe nie wieder Verhandlungen in Kuwait, ohne gelernt zu haben, wie man mit Krummsäbel und Dolch umgeht. Diese Leute üben ständig damit, und das scheint sie für ihre Verhandlungen zu stählen. Jede Verhandlung ist bei ihnen eine Art Krieg, und sie halten wenig davon, Gefangene zu machen. (...) Insgesamt gesehen kann ich froh sein, daß ich nicht angeboten habe, ihnen auch noch etwas dafür zu zahlen, daß sie mir die Uhren abkauften.“1
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Referenzen
KIAM (1987), S. 153 Das hier ausgewählte Beispiel wird ebenda auf den S. 151 – 153 beschrieben.
Interkulturelle Kompetenz wird hier zunächst als Ziel einer auf den Auslandseinsatz umfassend vorbereitenden Personalentwicklung verstanden, die damit auch die allgemeine und spezielle kulturelle Sensibilisierung meint. Eine ausführlichere Umschreibung erfolgt unter IV.3.3.1.2
„Sie können sich gar nicht vorstellen, was ich für ‘Tricks’ kennengelernt habe, als ich noch für Lever Brothers und Playtex ‘Klinken putzen’ ging!“ KIAM (1987), S. 100, bezeichnender Weise im Kapitel „Wie man ein Geschäft abschließt oder die Hohe Schule des Verkaufs“.
vgl. DÜLFER (1992a), S. 425, ADLER (1991). S. 180 f., PFALLER/HEIBUTZKI (1991). in bezug auf China: KOLLIN-HÜSSEN (1993) und auf Indonesien: O.V., „Interkulturelle Manager gesucht“. Welt News, 5.5.1997, S. 14.
Gemeint im Sinne einer Reaktion auf kulturelle Überforderungen. Ein Kulturschock gilt als häufig vorkommendes Indiz für Anpassungsprobleme in fremden Kulturen. Ausführlichere Erläuterungen erfolgen unter IV.3.3.1.3.1
HOFSTEDE (1991), S. 49 f. Die Übersetzung wurde aus HOFSTEDE (1993b). S. 65 übernommen.
vgl. HOFSTEDE (1991), S. 50 f.
vgl. ADLER (1991)
Dieses Beispiel befindet sich bei v. KELLER (1982), S. 7. Die wörtlichen Zitierungen sind daraus entnommen.
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Küsters, E.A. (1998). Prolog. In: Episoden des interkulturellen Managements. Entscheidungs- und Organisationstheorie. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08470-9_1
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