Zusammenfassung
Nach der Festlegung terminologischer Grundlagen im ersten Kapitel wird nun die entwicklungshistorische Positionierung der Thematik vorgenommen. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse ermöglichen die Positionsbestimmung einzelner Organisationen auf dem Entwicklungspfad zum CVM-Unternehmen und daraus abgeleitet die Bestimmung des Veränderungsbedarfs in Abhängigkeit von der festgestellten Lücke zur Zielposition. Trotz des zum Teil uneinheitlichen Verständnisses von Qualität in den verschiedenen Evolutionsstufen besteht literaturseitig weitgehend Einigkeit darüber, daß jede Leistung aus spezifischen Eigenschaften besteht, die als Teilqualitäten betrachtet werden.2 Die einzelnen Attribute sind dabei keinesfalls von gleicher Relevanz. Einen guten Überblick über die unterschiedlichen Definitionsinhalte von Qualität findet sich bei Garvin,der insgesamt fünf Ansätze unterscheidet.3
“Companies succeed by providing superior customer value. And value is simply quality, however the customer defines it, offered at the right price.”1
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Preview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Literatur
Gale (1994), S. 26.
Vgl. Haller (1993), S. 20f. sowie die dort angegebene, umfangreiche Literatur.
Vgl. Garvin (19846), S. 40f.; Garvin (1984a), S. 25f sowie die Besprechung dieses Ansatzes bei Haller (1993), S. 19ff. und Stauss/Hentschel (1991), S. 238ff. Letztere schlagen eine Verdichtung dieser Gliederung auf die drei Begriffe “absolute, produktorientierte und kundenorientierte Qualität” vor.
Stauss/Hentschel (1991), S. 238.
Garvin (1984a), S. 25f.
Vgl. Lewis/Booms (1983), S. 99f.
Stauss/Hentschel (1991), S. 238.
Vgl. Meyer/ Westerbarkey (1991), S. 83ff. zu einer Übersicht kundenorientierter Qualitätsmodelle.
Vgl. Haller (1993), S. 20.
Vgl. Stauss /Hentschel (1991), S. 239.
Vgl. Garvin (1984a), S. 28.
Vgl. Stauss/Hentschel (1991), S. 239. Insofern benennt dieser Ansatz zwar einen relevanten Bereich des Qualitätsmanagements, enthält aber keinen eigenständigen Qualitätsbegriff.
Vgl. Kap. 1.6.3.
Vgl. Bullinger (19976), S. 49, der im Rahmen einer empirischen Studie aufzeigt, daß die Kundenorientierung (heute: 30%, zukünftig 51%) die Qualitätsführerschaft (heute: 36%, zukünftig 22%) als wichtigste Erfolgsstrategie ablösen wird.
Vgl. Stauss/Hentschel (1991), S. 239.
Vgl. Lewis/Booms (1983), S. 99f.
Vgl. Pine 11/ Victor/Boynton (1993), S. 116–117. Wie bereits weiter oben erwähnt, schlagen Stauss /Hentschel (1991), S. 239 ebenfalls eine Beschränkung auf drei zentrale Qualitätsbegriffe vor.
Vgl. Greiner (1998), S. 58f., der fünf Phasen des Wachstums von Organisationen unterscheidet: creativity, direction, delegation, coordination, collaboration.
Abkürzung für kontinuierlicher Verbesserungsprozeß (bei Volkswagen mitunter auch als “KVP hoch 2” bezeichnet).
Vgl. Kap. 2.4;, PIMS steht für profit impact of market strategy. Vgl. Buzzell/ Gale (1989/1987).
Vgl. Süssenguth (1994).
Vgl. Wildemann (1992), S. 73.
Vgl. Kap. 1.6.3.2.
Vgl. Hinterhuber/Levin (1994), S. 43f.; Reiß (1996a), S. 196f.
Vgl. Warnecke (1993); Warnecke (Hrsg., 1995), der dieses Modell als eine deutsche Antwort auf die Herausforderungen des Wandels in den Aufgabenumfeldern entwickelt hat. Vgl. auch die Weiterentwicklungen bei Zahn/ Greschner (1995), S. 600f.; Zahn/ Dillerup/ Foschiani (1997), S. 136–147; Zahn/ Dillerup/ Tilebein (1997), S. 185f.. Fraktale Unternehmen bestehen aus autonomen, selbstähnlichen, dynamischen Einheiten, die sich schnell an Umfeldveränderungen anpassen und solche auch beeinflussen können. Sie verfügen über große Freiräume zur Selbstorganisation, agieren weitgehend selbständig und im Verbund mit anderen Fraktalen nach Regeln des Wettbewerbs. Sie richten ihre Ziele an übergeordneten Untemehmenszwecken aus und wirken an ihrer Entstehung, Veränderung und Auflösung aktiv mit.
Juran (1976/1951) bzw. Juran (1989), S. 21.
Im Gegensatz zu den total quality Ansätzen die in Kap. 2.2 dargestellt werden.
Vgl. dazu das bei Eigen/ Siegel (1989), S. 133 wiedergegebene Gandhi-Zitat “In matters of conscience, the law of the majority has no place.”
Vgl. Staudt/Hinterwäller (1982), S. 1006, die den Aufbau einer Kontrollhierarchie beschreiben.
McGregor (1973/1960); vgl. auch Staehle (1994), S. 177f.
Vgl. Bullinger/ Lott (1997), S. 35f. und die dort zitierte Literatur.
Hunt (1993), S. 158.
Vgl. Shewhart zitiert nach Ishikawa (1983), S. 14.
Vgl. Ebeling (1988), S. 17.
Vgl. Zink/ Schildknecht (1994), S. 70; Griffin (1985); S. 69–71.
Vgl. Ishikawa (1983); S. 89; Zink/ Schildknecht (1994), S. 70.
Vgl. Dietrich (1991), S. 125.
Vgl. Specht/ Schmelzer (1991), S. 17 f.; Dietrich (1991), S. 125 ff.; Seibt (1989), Sp. 1735 ff.
Munro-Faure/Munro-Faure (1992), S. xi.
McGregor (1973/1960); vgl. auch Staehle (1994), S. 177f.
Bezieht sich insbesondere auf die in den nachfolgenden Kapiteln näher erläuterten Variablen der Arbeitsmotivation und Arbeitssituation.
Gemeint sind hier “Humanressourcen” sowohl des direkten als auch des indirekten Bereichs. Andere Ressourcenformen wie Betriebsmittel, Werkstoffe, Informations-oder technologische Ressourcen sollen an dieser Stelle nicht näher thematisiert werden.
Vgl. Zink/Schick (1987), S. 19; Simon/Heß (1988), S. 49.
Vgl. Garvin (1988), S. 67.
Vgl. Taguchi/ Clausing (1990), S. 35 ff.; Simon/Heß (1988), S. 114 ff.; Crosby (1989), S. 66–71. Abweichend von der in der einschlägigen Literatur vorherrschenden Terminologie “Null-Fehler-Programm” wird für diese Arbeit und in diesem Zusammenhang bewußt die Verwendung des Begriffs der “Null-Fehler-Initiative” angeregt. Auf diese Weise wird der Forderung, Qualitätsmanagement müsse als fortwährender Verbesserungsprozeß verstanden werden, auch sprachlich angemessen genüge getan.
Vgl. Ulrich (1998), S. 15; Reiß (1997c), S. 93.
Vgl. Simon/Hef (1988), S. 37–41; Stumpf (1986), S. 79 ff.
Vgl. Zink/ Schick (1987), S. 18–19.
Vgl. Schneider (1991a), S. 131 ff.
Problematisch ist in diesem Zusammenhang der Umgang mit hartnäckigen “Verweigerern”, denn in solchen Fällen führt eine kritische Kommentierung von Fehlverhalten keinesfalls zu einer Verhaltensänderung. Gegebenenfalls ist sogar mit einer kontraproduktiven Trotzreaktion zu rechnen.
Vgl. Zink/Schick (1987), S. 20; Simon/Heß (1988), S. 49.
Vgl. Bungard/ Schultz-Gambard (1989), S. 380 ff.
Vgl. Leavitt/Lipman-Blumen (1995), S. 109ff.
Vgl. Heeg (1988), S. 78–93; Strasmann (1986), S. 89 ff. Vgl. auch Kap. 6.1.2.
Vgl. Specht/Schmelzer (1991), S. 80 f.; Zink/Schick (1987), S. 38–40; Strasmann (1986), S. 90 ff.
Vgl. Collet/ Hall (1987), S. 52–54. In Abhängigkeit von Leistungsumfang und -komplexität können dies ganze Leistungsbündel sein oder aber nur Teil-oder Veredelungsleistungen.
Vgl. Bruhn (1998), S. 331.; Reiß (1997c), S. 107.
Vgl. Rehfeld (1991), S. 84.
Vgl. Bocker/Evard (1982), S. 1053 ff.; Zink (1986), S. 149 ff.; Deppe (1989), S. 31 ff.
Vgl. Simon/Heß (1988), S. 19–21; Deppe (1989), S. 34 ff., die einen Überblick über die Entwicklung und Verbreitung des Qualitätszirkel-Konzepts außerhalb Japans geben.
Vgl. Bungard/ Schultz-Gambard (1989), S. 378 ff.; Simon/ Heß (1988), S. 57 ff.; Antoni (1986), S. 171 ff.; Bocker/Evard (1982), S. 1058–1065 zur Organisation und Arbeitsmethodik von Qualitätszirkeln.
Vgl. Schlotfeldt (1990), S. 186 f.; Quarch (1989), S. 49 ff.; o.V. (1990), S. 4 f.
Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (1995).
Vgl. Braun/ Lawrence (1993), S. 77f.
Vgl. Auge (1989), S. 639 zu Qualitätsregelkreisen.
Vgl. Deming (1982), S. 16–17; Kommentierung bei Kirstein (1989), S. 487 ff.
Juran (1976/1951) bzw. Juran (1989), S. 15–16.
Damit sind z.B. solche Entwicklungen gemeint, wie die Überwälzung von qualitätssichemden Aktivitäten vom Abnehmer (“Eingangskontrolle”) auf den Lieferanten, die insbesondere vor dem Hintergrund der Einfiihrung von Just-in-Time Lieferverfahren Verbreitung findet; vgl. Gärtner (1985), S. 39 ff.
Vgl. ISO 9000–9004 von 1985; Sprenger (1995), S. 128f. beurteilt die ISO-Norm zur Qualitätssicherung kritisch. Vor dem Hintergrund der hohen Gebühren (10.000–40.000 DM fir kleine bis mittlere Betriebe und einige 100.000 DM fir Großunternehmen) beurteilt er die Zertifizierung als “Riesengeschäft normienmgswütiger Bürokraten.” Der Schwerpunkt des Verfahrens wird in der exkulpierenden Dokumentation gesehen, die zu umfangreichen Handbüchern, Policies und aufwendiger Administration fiihren, die Umsetzung einer kreativen TQM-Kultur im Unternehmen aber keinesfalls sicherstellen.
Vgl. Persico/ Bednarczyk/ Negus (1990), S. 29–33, die drei Wege zum Ziel “TQM” beschreiben; vgl. Schneider (1991a), S. 131 ff.; Gottschall (1991), S. 203 ff. und Schneider (1991b), S. 180 ff., die die Umsetzung von TQM-Konzepten bei Texas Instruments, Edelmann und Telenorma fallstudienartig besprechen.
Vgl. Juran (1986), S. 20; Wicher(1988), S. 39.
Vgl. Munro-Faure/Munro-Faure (1992), S. 72f.; Seghezzi (1992), S. 2f.; Gale (1994), S. 7f.; Bruhn (1998), S. 31f.; Malorny (1996), der fir seine Dissertation zum Thema als erster Deutscher den “European Quality Award for Theses an Total Quality Management” gewann.
Vgl. Schneider, (1991a), S. 131. Weitere, in der Qualitätsliteratur häufig verwendete Definitionen stammen von Willenbacher (1989), S. 53f.; Mack (1989), S. 108f.; Mackrodt (1994/1989), S. 108f.; IBM Deutschland GmbH (1990), S. 32; Seghezzi (1989), S. 25. Letzterer geht - abweichend von anderen Meinungen - von der Existenz einer besonderen europäischen Version des TQM aus, das insbesondere auch Faktoren wie “volle Ausnutzung der traditionellen Stärken” und “systematischer Ansatz der Führung” beinhaltet.
American Society for Quality Control (ASQC), Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA).
Vgl. Zink (Hrsg., 1994), sowie die dort angegebene Literatur zur Anwendung des EFQM-Modells in der europäischen Untemehmenspraxis.
Vgl. van Ham (1992), S. 160f.
Vgl. Gale (1994), S. v.
Vgl. Simon (1993a), S. 12; Reiß/Beck (1995a), S. 25; Stauss/ Hentschel (1991), S. 238 sowie Kap. 1.4.
Vgl. Kap. 1.
Vgl. Reiß (1997b), S. 61.
Vgl. Barragan (1997), S. xiv.
Vgl. Augello/Adelson (1995), S. 35; Groenfeldt (1995), S. 100–102; o. V. (1994c), S. 35–36; Kopf (1994), S. 2425.
In zahlreichen Ländern wie Australien, Belgien, Kanada, Dänemark, Malaysia, Mexiko, Holland, Neuseeland, Norwegen, Nordirland wurde das international eingehe 1–800 bzw. 0–800-System des Pioniers USA zur leichteren Wiedererkennung übernommen. Die deutsche Telekom ist dagegen mit ihrer provinziellen 0130-Variante bei der Implementierung dieses Konzepts - wie zu erwarten - wenig erfolgreich. Vgl. zur Bedeutung gebührenfreier Telefonnummern Barragan (1997).
Vgl. Kap. 2.3.2.
Customer Satisfaction Index, ermittelt vom J.D.Power Institute.
Vgl. McKenna (1995), S. 87 zu “real-time marketing” sowie dem besonderen Potential, das in einer systematischen Aufarbeitung von Beschwerden besteht.
Vgl. Whiteley (1992/1991).
Vgl. Webster (1994).
Quinn/Humble (1993), S. 35.
Vgl. Webster (1994), S. 6
Drucker (1956/1954).
Ouchi (1981); vgl. auch Staehle (1994), S. 479f.
Taguchi/ Yuin (1980); Taguchi/ Byrne (1987), S. 19.
Vgl. Taguchi/Clausing (1988), S. 35 ff.; Sullivan (1987), S. 77–79.
Pine II (1993b), S. 228.
Vgl. Boulding zitiert nach Zahn (1973), S. 78. Im Gegensatz zur “Throughput-Economy”, bei der der Systemdurchfluß als Erfolgskriterium gegolten hatte, zielt die “Spaceman-Economy” auf eine Erhaltung des Kapitalstocks ab.
Vgl. Bleicher (1990), S. 10 f.; Seghezzi (1997), S. 5ff., der dort den aktuellen Stand der Weiterentwicklung des ursprünglich von Ulrich/ Krieg (1974) entwickelten St. Galler Management-Modells wiedergibt. Wesentliche Beiträge zur Weiterentwicklung des St. Galler Modells, das durch seine Einfachheit, Zweckmäßigkeit, Ganzheitlichkeit und seinen Systemcharakter besticht, werden auch Malik (1981) sowie Pümpin (1980) zugeschrieben. Von einer detaillierten Wiedergabe der Elemente des St. Galler Modells wurde abgesehen, da dies den Rahmen der Arbeit sprengen würde.
Vgl. Gale (1994), S. 9.
Vgl. Gale (1994), S. 19.
Normann/Ramirez (1993), S. 70.
Vgl. Kap. 1.4.
Vgl. Haller (1993), S. 20ff. sowie die dort angegebene Literatur; Adelman/ Ahuvia/ Goodwin (1994), S. 139ff. gehen davon aus, daß interaktive Fähigkeiten wie Höflichkeit, Einstellung und Hilfsbereitschaft die wichtigsten Einflußfaktoren der DL-Qualität sind; Masing (1991), S. 187ff.; Peters (1991), S. 51ff. zu Gemeinsamkeiten und Unterschieden zwischen Sach-und Dienstleistungen.
Im Gegensatz dazu die amerikanische, von Visionen geprägte DL-Entwicklung. Vgl. Lehmann (1992), S. 2025.
Vgl. Mangold (1997), S. 113; Reker (1997), S. 52; Gruhler (1993), S. 25, der von einer “terra incognita” spricht; Hansen/ Raabe (1991), S. 190f. berichten, daß nur rd. 10% aller Unternehmen Konsumenten systematisch in die Produktentwicklung einbeziehen; Wohlgemuth (1989), S. 339 zum Vorurteil, Führungskräfte im Industriebereich konzentrierten sich auf Rationalisierungsfragen und jene aus dem DL-Bereich auf Marketingaspekte; Scheel (1991), S. 529, der angebotsseitig in der personellen Dominanz von Ingenieuren in verantwortungsvollen Positionen einen wesentlichen Grund für die Defizite im DL-Bereich sieht. Anstelle die Bewertung von Leistungen den Kunden zu überlassen, versuchten diese Unternehmen relevante Qualitätsmerkmale mit unvertretbar hohem Aufwand “meßbar” zu machen und selbst zu messen.
Vgl. Doettinchem et al. (1995), S. 14f.
Vgl. Simon (1994a), S. 107f.; Schmortte/ Sieger (1996), S. 168f; Sauga/ Student (1993), S. 24f., die vermuten, daß Deutschland seine Zukunft “verschläft”; Brors (1994), S. 118, zur schlechten Qualität des Telefonservice deutscher Banken.
Vgl. Meyer (1994).
Prof. Dr. Roman Herzog, amtierender Bundespräsident, zitiert nach Mangold (1997), S. 113.
Vgl. Vierbuchen (1998), S. K3. Das Konzept “Spirit Karstadt” wurde in Anlehnung an ein Programm des US-Handelsgiganten Wal-Mart erstellt.
Vgl. Lehmann (1993), S. 107f. zum Regelkreis der DL-Qualität; Döttinger/ Spägele (1992) zur DIN ISO 9004, Teil 2, die speziell zur Zertifizierung von Qualitätssicherungssystemen von DL-Unternehmen erstellt wurde.
Vgl. DeSarbo et al. (1994), S. 201ff.; Stauss/ Hentschel (1991), S. 239f. sowie die dort angegebene Literatur zur Besprechung von Ansätzen, die sich mit den Dimensionen der DL-Qualität auseinandersetzen.
Vgl. Bruhn (1991a), S. 22; Homburg/ Garbe (1996), S. 73; Donabedian (1980).
Vgl. Grönroos (1984), S. 36–44.
Vgl. Parasuraman/ Zeithaml/ Berry (1988), S. 12–40. Die hier genannten fünf Dimensionen sind aus einer Verdichtung der ursprünglich zehn Dimensionen hervorgegangen, vgl. Parasuraman/ Zeithaml/ Berry (1985), S. 41–50: tangibility, reliability, responsiveness communication, credibility, security, competence, courtesy, understanding/ knowing the consumer, access. Die letzten sieben Dimensionen wurden auf die zwei Dimensionen “assurance (= knowledge and courtesy of employees)” und “empathy (= individual customer care) komprimiert.
Vgl. Stauss/ Hentschel (1991), S. 240.
Vgl. Kap. 2.3.3.
Vgl. Bruhn (1998), S. 24.
Vgl. Simon (1993a), S. 10 f.
Vgl. Campbell/ Verbeke (1994), S. 95f.; Mathe/ Perras (1994), S. 36f. zur Globalisierung multinationaler Serviceanbieter; Shugan (1994), S. 233–240 zu den Vorteilen der nationalen und internationalen Spezialisierung von DL-Unternehmen und den Grinden fir deren starkes Wachstum.
Vgl. Schwartz (1998), S. 206.
Stauss/Hentschel (1991), S. 238.
Vgl. DeSarbo et al. (1994), S. 201ff. und die dort angefihrte Literatur.
Stauss/Hentschel (1991), S. 238.
Vgl. Dorneich/ Kötz zitiert nach Klaus (1991), S. 250.
Vgl. Parasuraman/ Berry/ Zeithaml (1991), S. 253.
Parasuraman/Zeithaml/Berry (1985), S. 41–50.; Zeithaml/Berry/Parasuraman (1991), S. 113ff.
Das Modell legt einen kundenorientierten Qualitätsansatz zugrunde. Zur Abgrenzung der fünf in der Literatur üblichen Qualitätsansätze vgl. Kap. 2.
Vgl. Parasuraman/ Zeithaml/ Berry (1985), S. 41–50, die das Modell entwickelt haben. Vgl. dazu auch die Besprechungen bei Stauss/ Hentschel (1991), S. 242f. und Haller (1993), S. 21–23.
Quinn/Humble (1993), S. 33.
Vgl. von Rosenstiel (1997), S. 203, der die Verstärkung des Widerstands gegen Veränderungen aufgrund vergangener Erfolge beschreibt.
Vgl. Homburg/ Garbe (1996), S. 70 zu den Möglichkeiten, die Kundenbindung durch industrielle DL zu beeinflussen.
Vgl. zu Qualifizierungsmaßnahmen Kap. 6.2
Vgl. Brandt/Refett (1989), S. 5ff.; Reiß (1997b), S. 61.
Das CVM-Unternehmen Xerox bevorzugt die erste Variante und verschickt deswegen zu diesem Thema einmal pro Jahr einen Fragebogen, um die Kundenzufriedenheit zu messen. Ein anderer, spezieller Fragebogen befasst sich ausschließlich mit der Zufriedenheit nach der Installation einer neuen Leistung.
Vgl. Fischer/Hertel (1992), S. 255.; Reichheld (1993), S. 107, der eine Verringerung der Kundenabwanderung um 5% mit einer Gewinnsteigerung um 60% bewertet; Momberger (1991), S. 374f., der zu dem Ergebnis kommt, daß 54% der unzufriedenen Kunden, deren Beschwerde beantwortet wurde zurückgewonnen werden konnten. Dagegen war die Loyalitätsrate bei unzufriedenen Kunden, deren Beschwerde nicht beantwortet wurde, mit 19% wesentlich niedrieger. Die Kunden, die sich überhaupt nicht beschwert hatten, waren nur zu 9% loyal.
Vgl. Scheerer (1994), S. 12f.; Meyer (1995), S. 17 gibt für den Pkw-Bereich einen Lebensumsatz (lifetime value) von 210.000 DM, für Topkunden bis zu 1,5 Mio. DM an; Reichheld (1996), S. 59, der ermittelt hat, daß mit den oberen 10% im Vergleich zu den unteren 10% des Kundenstamms eines Unternehmens während des Lebenszyklus der fiinf-bis zehnfache Gewinn erzielt werden kann. Vgl. Kap. 3.1. zum Umtauschrecht ohne Angaben von Gründen, das zunehmend von CVM-Unternehmen angeboten wird.
Vgl. Gale (1994), S. 27.
Vgl. Hunt (1993), S. 119ff.; Gale (1994), S. 18.; Reiß/ Schuster (1998), S. 1308–1310, die eine umfangreiche Übersicht der Methoden zur Kunden-und Kostenorientierung darstellen.
Vgl. o. V. (1994g), S. 82.
Vgl. Kotler (1989b), S. 164ff.
Vgl. Kap. 1.6.3.
Vgl. Rosenberger (1991), S. 391ff. zur Messung der DL-Qualität durch die Stiftung Warentest.
Abkürzung für “SERVice QUALity”.
Vgl. Kap. 2.3.2.
Vgl. Hentschel (1991), S. 318 zur Einordnung der Attributverfahren in die Systematik traditioneller Qualitätsmessung.
Vgl. Parasuraman/ Zeithaml/ Berry (1985), S. 41f; drei Jahre später wurde das Modell modifiziert und in seiner jetzigen Form veröffentlicht: Parasuraman/ Zeithaml/ Berry (1988), S. 12–40.
Vgl. Grönroos (1984), S. 36–44. sowie die Ausführungen zu diesem Modell in Kap. 2.3.2. Vgl. Meyer/Mattmüller (1987), S. 190f. zur Besprechung dieses Ansatzes.
Vgl. Kap. 2.3.2.
Verfahren der summierten Schätzungen, 1932 von R. Liken entwickeltes Skalierungsverfahren zur Messung der Einstellung basierend auf Rating-Skalen die wie folgt konstruiert werden: (1) Bildung einer großen Menge von Aussagen. (2) Bewertung der Aussagen auf einer Fünf-Punkte-Skala durch Testpersonen. (3) Berechnung von Skalenwerten für jede Testperson durch Addition der Merkmalswerte und Ordnung der Testpersonen nach den Skalenwerten sowie Bildung zweier Extremgruppen aus dem Viertel mit den höchsten und dem Viertel mit den niedrigsten Skalenwerten. (4) Für jede Aussage werden dann Mittelwerte aus den beiden Extremgruppen gebildet, deren Differenz als Diskriminationsmaß des Merkmalswerts angesehen wird. Die Aussagen mit dem höchsten Diskriminationsmaß werden ausgewählt.
Bewertung geben die Testpersonen den Grad ihrer Ablehnung oder Zustimmung zu den ausgewählten Aussagen nach dem Fünf-Punkte-Maßstab an. Ihr persönlicher Skalenwert ergibt sich durch Addition der einzelnen Merkmalswerte. An der Methode ist zu kritisieren daß Personen mit gleichem Skalenwert nicht notwendigerweise die gleiche Einstellung haben, da dieser Skalenwert durch Addition völlig unterschiedlicher Aussagenbewertungen zustande gekommen sein kann. Vgl. Gabler (1993), S. 2106.
Vgl. Hentschel (1990), S. 231.
Vgl. Haller (1993), S. 23.
Vgl. DeSarbo te al. (1994), S. 203f. und die dort zitierte Literatur;
Vgl. Haller (1993), S. 24.
Vgl. Cronin/ Taylor (1992), S. 55–68.
Vgl. Bitner/Hubbert (1994), S. 74ff.; Deighton (1994), S. 123f.
Vgl. Cancan (1990), S. 33–55, der als der erste Kritiker der SERVQUAL-Methode angesehen wird.
Vgl. DeSarbo et al. (1994), S. 206f. und die dort zitierte Literatur.
Vgl. Hentschel (1990), S. 238.
Anhand dieser Bewertungsstufen wird die Kombination der zuvor getrennten Skalen zur Abfrage der Erwartung und der Wahrnehmung deutlich.
Vgl. Casagranda (1994), S. 270. Bei traditionellen Marketingforschungsmethoden wird davon ausgegangen, daß die unterschiedlichen Produkt-/ Problemlösungseigenschaften unabhängig voneinander sind und dann auch von den Kunden/ Befragten sequentiell auf ihre Bedeutung hin zu beurteilen sind.
Voraussetzung für eine erfolgreiche Messung ist die Fähigkeit der Testpersonen, Präferenzurteile (“ranking”) abzugeben.
Vgl. Simon (1993b), S. 197f. Vgl. die ausführliche Darstellung eines Praxisbeispiels aus dem Maschinenbau, S. 198–201. Beispiele von Banken und einer Zahnarztpraxis fmden sich bei DeSarbo et al. (1994), S. 208fï.
Vgl. die Dissertation von Conrad (1997), der den Nutzen der Conjoint-Analyse, unterstützt durch ein geeignetes Simulationsmodell, zur Preisbildung am Beispiel eines Premiumanbieters der Automobilindustrie detailliert untersucht.
Vgl. Casagranda (1994), S. 269.
Vgl. Kotler (1989b), S. 164, der die Entwicklung von Nutzenfunktionen für Produkteigenschaften anhand der conjoint analysis Green/ Wind (1975), S. 107f. und Urban (1975), S. 858f. zuschreibt. Bei Casagranda (1994), S. 269 werden Morton/ Devine (1985) sowie Kohli/ Sukumar (1990) genannt, während Simon (1993b), der Pionier der Anwendung dieser Methode im deutschen Sprachraum auf die Angabe von Quellen verzichtet. Es sei jedoch auf die gnmdlegenden Arbeiten dieses Autors zum Preismanagement, z.B. Simon (1992) verwiesen.
Die Methode wurde bereits von Luce/ Tukey (1964), S. lf. sowie Green/Rao (1971), S. 355–363 beschrieben, jedoch nicht im Zusammenhang mit der Messung von DL-Qualität.
Vgl. Simon (1993b), S. 197.
Vgl. Neslin (1983), der in der Arbeit von DeSarbo et al. (1994), S. 206 zitiert wird.
Vgl. Kotler (1989b). S. 336 und die dort angegeben Literaturhinweise. Zur “tradeoff analysis” vgl. Johnson (1974), S. 121f., zu “SERVQUAL” Parasuraman/Zeithaml/Berry (1985), S. 41f. Ein guter Überblick über alle maßgeblichen Verfahren der Conjoint-Analyse fmdet sich bei Conrad (1997), S. 33ff.
Vgl. Simon (1993b), S. 197f. sowie die im Anhang angebene Literatur.
Vgl. Casagranda (1994), S. 269.
Vgl. Bauer/ Herrmann/ Gutsche (1995), S. 1443f.; Bauer/Herrmann/Mengen (1994), S. 81f; Fröhling (1994), S. 1143f.
Vgl. Simon (1993b), S. 197.
Vgl. Simon/Tacke (1992), S. 51ff.
Vgl. Kap. 2.3.3.4.
Vgl. Horviith/Lamla/Höfig (1994), S. 52f.
Vgl. Conrad (1997), S. 34ff., fir den der trade-off Ansatz, neben dem Profil-Ansatz, dem Adaptiv-Ansatz sowie dem klassischen Hybrid-Ansatz eine der möglichen Formen der Conjoint-Analyse darstellt.
Vgl. Kotler (1989b), S. 164f.
Vgl. Johnson (1974), S. 121f.
Vgl. Hauser/ Urban (1979), zu einem Vergleich der Methoden.
John F. Welch, CEO der General Electric Company, zitiert nach MZSG/PIMS (1992), S. 3.
Vgl. Buzell/ Gale (1989/1987).
Initiierung durch F. Borch und wissenschaftliche Leitung durch S. Schoeffler; zu der historischen Entwicklung des Programms im weiteren Sinne vgl. Gabler (1993), S. 2589. Das PIMS-Forschungsprogramm im engeren Sinne wurde 1972 ins Leben gerufen, vgl. dazu Buzzell/Gate (1989/1987), S. XI.
Vgl. Gale (1994), S. 15f.
Vgl. Buzzell/ Gale (1989/1987), S. IX, Vorwort von H. Meffert.
Erfahrungen bei der Anwendung der value map im Hause DaimlerChrysler, Stuttgart.
Beispielhaft sei darauf hingewiesen, daß einem Gefrierschrank aus individueller Kundensicht in der Antarktis ein anderer Wert zuzuschreiben sein wird als in einem tropischen Land.
The Strategic Planning Institute, 1030 Massachusetts Avenue, Cambridge, MA 02138-USA.
Vgl. Buzzell/ Gale (1989/1987), S. IX, Vorwort von H. Meffert.
Vgl. Gale (1994), S. 408, note 1.3.
Vgl. Gabler (1993), S. 2589.
Vgl. Buzzell/ Gale (1989/1987), S. 227ff.
Abkürzung für “Organization and Strategy Information Service”
Einschätzung folgt eigenen Befragungen und Erfahrungen in der deutschen und US-amerikanischen Automobilindustrie.
Vgl. Buzzell/ Gale (1989/1987), S. V; der PIMS-Grundsatz geht auf ein Leitmotiv zurück, der dem ehemaligen Reichskanzler Bismarck zugesprochen wird: “Ihr seid alle Idioten zu glauben, aus Eurer Erfahrung etwas lernen zu können, ich ziehe es vor, aus den Fehlern anderer zu lernen, um eigene Fehler zu vereiden.”
Vgl. Kordupleski/ Rust/ Zahorik (1994), S. 71f. zu zeitlichen Verzögerungen zwischen den genannten Einflußgrößen.
Vgl. Bhide (1994), S. 159f.; vgl. Kap. 7.1.1
Vgl. MZSG/PIMS (1993).
In der Automobilindustrie also nach rd. 6–8 Jahren.
Im Gegensatz zur Aufbauphase, die sich durch reduzierte Stückzahlen auszeichnet (“Anlaufjahr”), wird in der Reifephase davon ausgegangen, daß die durchschnittliche Serienstückzahl erreicht wird (“Normaljahr”).
Pine II (1993b), S. 229.
Vgl. Kap. B.
Vgl. Meyer/ Dornach (1996). Das im Auftrag der Deutschen Marketing Vereinigung erhobene Kundenbarometer mißt die Zufriedenheit in 42 Branchen und bei mehr als 700 Anbietern von Waren und DL. Seit 1992 werden jährlich mehr als 200.000 Kunden zu ihren Erwartungen, Ansprüchen und Zufriedenheitsgrad befragt.
Vgl. Bruhn (1998), S. 209.
Rights and permissions
Copyright information
© 1999 Springer Fachmedien Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
Henn, H. (1999). Evolutionsstufen des Customer Value Managements. In: Customer-Value-Implementierung. Information — Organisation — Produktion. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08323-8_2
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-08323-8_2
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-8244-6957-4
Online ISBN: 978-3-663-08323-8
eBook Packages: Springer Book Archive