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Ansätze für Controlling in NPO

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Controlling in Nonprofit-Organisationen

Part of the book series: Edition Österreichisches Controller-Institut ((SCUEÖ))

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Zusammenfassung

Für die vorliegende Arbeit wurde bereits in Kapitel 2.12 aus der Fülle der Konzeptionsansätze eine Variante ausgewählt und detailliert beschrieben, die grundsätzlich auf den abgegrenzten Objektbereich der NPO übertragbar ist. Die folgenden Ausführungen bauen auf diesen Aussagen auf und konkretisieren eine Controlling-Konzeption für NPO.

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Literatur

  1. vgl. Zünd (Controlling), S. 14f, vgl. Schauer (Non-Profit-Organisationen), S. 289f, vgl. Kemmler (Hochschulen), S. 136ff

    Google Scholar 

  2. vgl. Schauer (Non-Profit-Organisationen), S. 291, vgl. Schauer (Herausforderung), S. 51

    Google Scholar 

  3. vgl. Schauer (Non-Profit-Organisationen), S. 287, vgl. Schauer (Herausforderung), S. 48

    Google Scholar 

  4. vgl. Horvath (Controlling), S. 124ff, vgl. Weber (Organisationen), S. 298f, vgl. Reiss (Controlling), S. 17ff

    Google Scholar 

  5. vgl. Schauer (Non-Profit-Organisationen), S. 290, vgl. Zünd (Controlling), S. 18

    Google Scholar 

  6. Reichard (Indikatorensystem), S. 172

    Google Scholar 

  7. vgl. Kattnigg (Ansätze), S. 152

    Google Scholar 

  8. vgl. Kattnigg (Ansätze) S 158f

    Google Scholar 

  9. vgl. Luger (Erfolgsbeurteilung), S. 114f

    Google Scholar 

  10. vgl. Reichard (Indikatorensystem), S. 175

    Google Scholar 

  11. Bezüglich der konkreten Indikatorenrechnung vgl. Kapitel 6.221.30

    Google Scholar 

  12. vgl. Schauer (Non-Profit-Organisationen), S. 291, vgl. Zünd (Controlling), S. 19

    Google Scholar 

  13. vgl. zur strategischen Kontrolle auch Kapitel 4.211.16

    Google Scholar 

  14. vgl. Reiss (Controlling), S. 116

    Google Scholar 

  15. Konkrete Vorschläge zur Effizienzermittlung liefern Welgelhofer, vgl. Kapitel 4.114 bzw. Imboden (Auditing), S. 120ff

    Google Scholar 

  16. Informationen sind nach verschiedensten Kriterien unterscheidbar. Neben der allgemeinen Differenzierung In qualitative und quantitative Informationen Ist im Rahmen der Entscheidungsfindung eine Differenzierung nach den einzelnen Phasen des Managementregelkreises möglich. vgl. Anthony, Young (Management Control), S. 665ff, vgl. Kemmler (Hochschulen), S. 303

    Google Scholar 

  17. vgl. Imboden (Auditing), S. 217ff, vgl. Reiss (Controlling), S. 128

    Google Scholar 

  18. vgl. Reiss (Controlling), S. 123ff

    Google Scholar 

  19. Z.B. Buchhaltung, Kostenrechung im operativen Bereich, Frühaufklärung, Konkurrenzanalyse etc. im strategischen Bereich.

    Google Scholar 

  20. vgl. Kapitel 6.230

    Google Scholar 

  21. vgl. z.B. Deyhle, Steigmeier (Controlling), S. 65ff

    Google Scholar 

  22. vgl. Kapitel 6.131

    Google Scholar 

  23. vgl. Reiss (Controlling), S. 121, vgl. Mclaughlin (Management), S. 393

    Google Scholar 

  24. vgl. konkrete Anforderungen bzw. Vorschläge für den Aufbau eines Berichtswesens bei Kemmler (Hochschulen), S. 331ff, vgl. Reiss (Controlling), S. 131ff

    Google Scholar 

  25. vgl. Lehni (Controlling), S. 25

    Google Scholar 

  26. vgl. Schauer (Non-Profit-Organisationen), S. 288, vgl. Kemmler (Hochschulen), S. 333, vgl. speziell far Kennzahlensysteme Jandt (Altenheimbetrieben), S. 527ff

    Google Scholar 

  27. vgl. Reiss (Controlling), S. 117ff

    Google Scholar 

  28. vgl. Heinzelmann (Controlling), S. 146ff, vgl. auch Imboden (Auditing), S. 204ff

    Google Scholar 

  29. vgl. Weber (Organisationen), S. 305f, vgl. Schauer (Herausforderung), S. 52

    Google Scholar 

  30. Ein Beispiel für eine Umfeldanalyse in Kirchengemeinschaften findet sich bei Reiss (Controlling), S. 57ff, vgl. Rischke, Reiss (Wohlfahrtsuntemehmen), S. 112ff, bezüglich Umfeldanalyse vergleiche im Detail Kattnigg (Controlling), S. 105ff

    Google Scholar 

  31. vgl. dazu im Detail Kattnigg (Controlling), S. 108ff.

    Google Scholar 

  32. Gemäß der allgemeinen Übung in der Literatur wird das strategische Leitbild als Instrument behandelt und im dementsprechenden Kapitel konkret dargestellt. Zu Leitbildern in NPO vgl. Reiss (Controlling), S. 63ff, vgl. Reiss (Einrichtungen), S. 12f, vgl. Kattnigg (Controlling), S. 110ff, vgl. Reiss, Weber (Wohlfahrtspflege), S. 216ff

    Google Scholar 

  33. So stellt Kattnigg in einer Expertenbefragung in Sozialhilfeeinrchtungen eine unzureichende Festlegung von strategischen Zielen und einen schwach ausgeprägten Einsatz von strategischen Instrumenten fest. vgl. Kattnigg (Ansätze), S. 63ff. Die wenigen vorhandenen Erfahrungsberichte bestätigen, daß strategisches Controlling als führungsunterstützendes Konzept seine absolute Berechtigung hat. vgl. Petersen (Landwirtschaftskammer), S. 177f, vgl. Reiss, Weber (Wohlfahrtspflege), S. 213ff

    Google Scholar 

  34. vgl zu dieser Problematik Schauer (Non-Profit Organisationen), S. 290f

    Google Scholar 

  35. vgl. Schauer (Non-Profit-Organisationen), S. 311f, vgl. Kemmler (Hochschulen), S. 150ff, vgl. Reiss (Einrichtungen), S. 18

    Google Scholar 

  36. vgl. Schauer (Non-Profit-Organisationen), S. 312

    Google Scholar 

  37. vgl. Schauer (Non-Profit-Organisationen), S. 293, vgl. Engelhardt (Programmbudgetierung), Sp. 1320ff und die dort angeführte Literatur.

    Google Scholar 

  38. vgl. Weber (Organisationen), S. 312

    Google Scholar 

  39. vgl. Mann (Strategisches Controlling), S. 76f, vgl. Hopfenback (Managementlehre), S. 6081

    Google Scholar 

  40. vgl. Peemöller (Controlling), S. 113f

    Google Scholar 

  41. Zu den allgemeinen Erläuterungen vgl. Dunst (Portfolio), S. 65ff, vgl. Kreikebaum (Unternehmensplanung), S. 71ff, vgl. Hopfenback (Managementlehre), S. 551ff, vgl. Steinmann, Schreyögg (Unternehmensführung), S. 179

    Google Scholar 

  42. Das Produktlebenszykluskonzept wird in der Literatur keineswegs uneingeschränkt anerkannt. Haupteinwände sind: Ungeklärte Bedingungsfaktoren, stark variierende empirische Verläufe, extrem unterschiedliche Phasendauem, unzuverlässige Bestimmung der momentanigen Phase im Zyklus, Überbetonung der Produktinnovation. vgl. Steinmann, Schreyögg (Unternehmensführung), S. 179

    Google Scholar 

  43. Weber leitet aus dem Produktlebenszykluskonzept das Postulat der ständigen Erneuerung der Produktpalette für NPO ab. Diese Innovationsorientlerung der NPO Ist grundsätzlich richtig, auf Grund der spezifischen Leistungen und Aufgaben der NPO kann das Produktlebenszykluskonzept mit den Zielgrößen Umsatz und Deckungsbeitrag nicht die Grundlage dieser Innovationsorientierung sein. vgl. Weber (Organisationen), S. 309

    Google Scholar 

  44. Eine detailliertere Darstellung des Erfahrungskurven-Effektes ist in diesem Zusammenhang nicht möglich. vgl. dazu im Detail Kreikebaum ((Unternehmensplanung), S. 75ff, vgl. Dunst (Portfolio), S. 68ff, vgl. Hopfenbeck (Managementlehre), S. 556ff, vgl. Steinmann, Schreyögg (Unternehmensführung), S. 170f und die dort angeführte Literatur.

    Google Scholar 

  45. vgl. im Detail z.B. Buzzel, Gale (PIMS), S. 30ff, vgl. Hopfenbeck (Managementlehre), S. 561ff

    Google Scholar 

  46. vgl. z.B. Hinterhuber (Unternehmensführung), S. 73ff, vgl. Steinmann, Schreyögg (Unternehmensführung), S. 132ff

    Google Scholar 

  47. Z.B. Strategische Bilanz, Potentialanalyse, vgl. Kapitel 6.212.3 bzw. Kapitel 6. 212. 4

    Google Scholar 

  48. vgl. Kapitel 4.211.10

    Google Scholar 

  49. Vor allem die Kunden-und Konkurrenzanalyse werden unterschiedlich behandelt. vgl. Hinterhuber (Unternehmensführung), S. 83ff, vgl. Steinmann, Schreyögg (Unternehmensführung), S. 135ff

    Google Scholar 

  50. vgl. Steinmann, Schreyögg (Unternehmensführung), S. 135ff

    Google Scholar 

  51. In der Literatur werden diverse allgemeine Checklisten als Hilfestellung angeboten. vgl. z.B. Hinterhuber (Unternehmensführung), S. 76ff, vgl. Pümpin, Geilinger (Führung), S. 60ff, vgl. Kapitel 4.211.10

    Google Scholar 

  52. vgl. Steinmann, Schreyögg (Unternehmensführung), S. 152ff

    Google Scholar 

  53. vgl. z.B. Hinterhuber (Unternehmensführung), S. 85ff, vgl. PUmpin, Geilinger (Führung), S. 58f

    Google Scholar 

  54. Zur Relativierung der Potentials durch externe Einflüsse (Konkurrenten etc.) dienen andere Instrumente, wie z.B. die Potentialanalyse.

    Google Scholar 

  55. vgl. Roggo (Management), S. 109ff, vgl. Hodge, Hankin (Environment), S. 6.10ff, vgl. Bryson (Strategic), S. 233ff

    Google Scholar 

  56. vgl. Ulrich, Fluri (Management), S. 92ff

    Google Scholar 

  57. Schauer (Herausforderung), S. 56

    Google Scholar 

  58. Kattnigg (Ansätze), S. 93

    Google Scholar 

  59. vgl Heinen (Unternehmenskultur), S. 164ff

    Google Scholar 

  60. vgl. Kattnigg (Controlling), S. 111ff

    Google Scholar 

  61. vgl. Kattnigg (Controlling), S. 113

    Google Scholar 

  62. vgl Reiss, Weber (Wohlfahrtspflege), S 216f

    Google Scholar 

  63. vgl. z.B. Kattnigg (Ansätze), S. 93ft, vgl. Kattnigg (Controlling), S.110ff, vgl. Schauer (Herausforderung), S. 56f, vgl. Reiss, Weber (Wohlfahrtspflege), S. 216ff, vgl. Giroud (Führungsinstrumente), S. 45, vgl. Roggo (Management), S. 136ff, vgl. Lehner (Krankenhaus), S. 29ff

    Google Scholar 

  64. Diese Aussage wird durch einige, dem Autor bekannte, praktische Beispiele der Umsetzung von Leitbildern In NPO bestätigt.

    Google Scholar 

  65. Pionier der Szenario-Anwendung war die Shell United Kingdom zu Beginn der 70er Jahre.

    Google Scholar 

  66. vgl. Hoptenbeck (Managementlehre), S. 539

    Google Scholar 

  67. Neben einem optimistischen und pessimistischen Szenario sind auch progressive/konservative, Kontinuitäts-/ Diskontinuitäts-, Harmonie-/ Disharmonie-oder Ökonomie- /Ökologie-Szenarien denkbar. vgl Reibnitz (Szenarien), S. 52f

    Google Scholar 

  68. vgl. Hinterhuber (Unternehmensführung), S. 189, vgl. Hopfenbeck (Managementlehre), S. 541

    Google Scholar 

  69. Eine Ausnahme stellt die Anwendung der Szenario-Methode im Rahmen des Entwurfs eines Management-Konzepts für das Technische Museum in Wien dar. vgl. Eschenbach, Horak (Museumsmanagement), S. 88ff

    Google Scholar 

  70. vgl. Mann (Strategisches Controlling), S. 43, vgl. Hopfenbeck (Managementlehre), S. 612f

    Google Scholar 

  71. vgl. Mann (Strategisches Controlling), S. 45ff

    Google Scholar 

  72. vgl. Mann (Strategisches Controlling), S. 48f

    Google Scholar 

  73. vgl. Mann (Strategisches Controlling), S. 51tt

    Google Scholar 

  74. Bezüglich der Vor-und Nachteile der Strategischen Bilanz vgl. im Detail: Mann (Strategisches Controlling), S. 55f, vgl. Weber (Einführung ll), S. 22

    Google Scholar 

  75. vgl. Mann (Strategisches Controlling), S. 56ff, vgl. Hopfenbeck (Managementlehre), S. 609f

    Google Scholar 

  76. Im Gegensatz zu herkömmlichen Stärken/Schwächen-Analysen (soweit diese überhaupt einen Konkurrenten miteinbeziehen) wird bei der Potentialanalyse der Konkurrent als Konstante angenommen, um die relativen Stärken und Schwächen der eigenen Organisation besser herausarbeiten zu können.

    Google Scholar 

  77. vgl. Weber (Einführung II), S. 17

    Google Scholar 

  78. Die Bedeutung der Potentiale in diesem Zusammenhang wurde von Gätweiler entdeckt. vgl. z.B. Gälweiler (Unternehmensführung), S. 26f

    Google Scholar 

  79. vgl. Mann (Strategisches Controlling), S. 56

    Google Scholar 

  80. Er spricht In diesem Zusammenhang von Planungs-Verhinderung, da entweder die Aktivitäten sich auf die Analyse der Ausgangssituation beschränken, oder die Vielzahl der gesammelten Unterlagen von niemandem gelesen wird. vgl. Mann (Strategisches Controlling), S. 57

    Google Scholar 

  81. vgl. im Detail Mann (Strategisches Controlling), S. 58

    Google Scholar 

  82. vgl. Weber (Organisationen), S. 310ff, vgl. Lehner (Krankenhaus), S. 20ff, vgl. Roggo (Management), S. 122ff, vgl. Kattnigg (Controlling), S. 108ff

    Google Scholar 

  83. Weber stellt als typisches Beispiel den Vergleich einer Mensa mit einem privaten Caterer dar. vgl. Weber (Organisationen), S. 311

    Google Scholar 

  84. Lehner stellt als Beispiel den Vergleich zweier Krankenhäuser dar. vgl. Lehner (Krankenhaus), S. 21ff

    Google Scholar 

  85. Im Rahmen dieser Arbeit ist eine exakte Analyse bzw. Darstellung der Portfolio-Technik In all ihren Facetten nicht möglich. Hier muß auf die umfangreiche Literatur verwiesen werden, praktisch jede Quelle, die sich mit strategischem Management beschäftigt, geht auf die Portfolio-Analyse ein. vgl. z.B. Hinterhuber (Unternehmensführung), S. 106ff, vgl. Dunst (Portfolio), S. 89ff, vgl. Hopfenbeck (Managementlehre), S. 613ff, vgl. Kreikebaum (Untemehmensplanung), S. 65ff, vgl. Steinmann, Schreyögg (Unternehmensführung), S. 177ff, vgl. Ulrich, Fluri (Management), S. 121ff

    Google Scholar 

  86. vgl. Markowitz (Portfolio), S. 588ff, zitiert nach Ulrich, Fluri (Management), S. 121

    Google Scholar 

  87. vgl. Hopfenbeck (Managementlehre), S. 632f, vgl. Ulrich,Fluri (Management), S. 123, vgl. Krelkebaum (Unternehmensplanung), S. 89ff

    Google Scholar 

  88. Die Höhe der Rentabilftät wird von der spezifischen Branchensituation und den daraus ableitbaren Erfolgsstrategien dominiert. Nach Porter kann man auch mit Spezialisierungsstrategien, die in vielen Fällen mit keinem hohen Marktanteil verbunden sind, eine hohe Rentabilität erwirtschaften. vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 196ff

    Google Scholar 

  89. vgl. z.B. Lehner (Krankenhaus), S. 34, vgl. Weber (Organisationen), S. 312, vgl. Reiss, Weber (Wohlfahrtspflege), S. 228f, vgl. Kattnigg (Controlling), S. 115ff, vgl. Reiss (Controlling), S. 79ff, vgl. Roggo (Management), S. 166ff

    Google Scholar 

  90. vgl. Schauer (Non-Profit-Organisationen), S. 297

    Google Scholar 

  91. Folgende Veröffentlichungen sind als relevant anzusehen: Lehmann, F.O., Weber, J.: Strategische Budgetierung. In: Controller-Magazin, 1990, 2, S. 93.96, Weber, J.: Einführung In das Controlling, 3. Auflage, Stuttgart 1991, Lehmann, F.O.: Strategische Budgetierung–Grundüberlegungen zu einem Instrument des strategischen Controlling. In: ZfB–Sonderheft Controlling, 1991, Lehmann, F.O.: Strategische Budgetierung–Instrument des Controlling in einem Unternehmen der Verlagsbranche. In: Zeitschrift für Planung 1991, 4, S. 319–336.

    Google Scholar 

  92. Hier kann z.B. die Szenario-Technik als Hilfsmittel zur Bestimmung der relevanten Teilbereiche herangezogen werden. vgl. Lehmann (Budgetierung), S. 325f

    Google Scholar 

  93. Hahn, Krystek (Frühwarnsysteme), S. 76

    Google Scholar 

  94. vgl. Ansoff (Strategic Management), S. 56ff

    Google Scholar 

  95. vgl. Hahn, Krystek (Frühwarnsysteme), S. 80

    Google Scholar 

  96. In Unternehmen hat die Nutzwertanalyse eine relativ geringe Bedeutung, da Entscheidungen in der Mehrzahl auf Grund quantitativer Überlegungen getroffen werden. Im Unterschied zu NPO wird die Analyse vom Entscheidungsträger durchgeführt. vgl. im Detail Bramsemann (Handbuch), S. 270f

    Google Scholar 

  97. Schauer (Non-Prof it-Organisationen), S. 295

    Google Scholar 

  98. vgl. Kattnigg (Controlling), S. 125

    Google Scholar 

  99. vgl. Schauer (Non-Profit-Organisationen), S. 295

    Google Scholar 

  100. Einen Vorschlag für ein konkretes Wertvorstellungsprofil eines Verbandes findet man bel Roggo (Management), S. 133.

    Google Scholar 

  101. vgl. Budäus (Rechnungswesen), S. 8, vgl. Reiss (Einrichtungen), S. 13f, vgl. Blümle (Rechnungswesen), S. 150

    Google Scholar 

  102. So darf z.B. eine Abschreibung für kostenlos zur Verfügung gestellte Anlagegüter nicht als Aufwand verbucht werden, ohne auf der Erlösseite eine neutralisierende Gegenbuchung auf einem Verrechungskonto durchzuführen. Die Zuführung von Geldern in Form von Spenden etc. muß als Kapitalzuwachs und nicht als Erlös verbucht werden. vgl. dazu im Detail Anthony (Sense), S. 88f, vgl. Anthony (Accounting), S. 47ff

    Google Scholar 

  103. vgl. Anthony (Accounting), S. 17ff

    Google Scholar 

  104. vgl. Harvey, Sorkin (Reporting), S. 45.9ff, vgl. Anthony (Accounting), S. 77ff, vgl. Council an Foundations (Annual), S. 50ff und die dort angeführten Beispiele.

    Google Scholar 

  105. vgl. Promberger, Pracher (Kosten-und Leistungsrechnung), S. 26ff

    Google Scholar 

  106. Im Rahmen einer empirischen Untersuchung in öffentlichen Verwaltungen und Unternehmen ermittelt Weber einen hohen Bekannthelts-und Einsatzgrad für die Kostenrechnung, er stellt fest, daß der Bekanntheits-und Verwendungsgrad der Kostenrechnung sich positiv auf den Einsatz anderer Instrumente des operativen Controlling auswirkt. vgl. Weber (Schlaglicht), S. 275ff

    Google Scholar 

  107. vgl. Pfau (Altenhilfe), S. 140ff, vgl. Promberger, Pracher (Kosten-und Leistungsrechnung), S. 16ff, vgl. Strohbach (Einführung), S. 108, vgl. Männel (Rechnungslegung), S. 138ff

    Google Scholar 

  108. vgl. Promberger, Pracher (Kosten-und Leistungsrechnung), S. 70f

    Google Scholar 

  109. vgl. Lehner (Krankenhaus), S. 141ff

    Google Scholar 

  110. vgl. Weber (Organisationen), S. 317

    Google Scholar 

  111. vgl. z.B. Franz (Prozeßkostenrechnung), S. 197ff

    Google Scholar 

  112. vgl. z.B. Seicht (Kosten-und Leistungsrechnung), S. 71 ff

    Google Scholar 

  113. So wurde nachgewiesen, daß je nach Zielsetzung für die Gebührenkalkulation kommunaler Haushalte kalkulatorische Zinsen zwischen 2,5 und 8,5% angesetzt wurden. vgl. Männel (Rechnungslegung), S. 144

    Google Scholar 

  114. vgl. Pfau (Altenhilfe), S. V/14ff, vgl. Promberger/Pracher (Kosten-und Leitungsrechnung), S. 72ff

    Google Scholar 

  115. vgl. Männel (Rechnungslegung), S. 153f, vgl. Pfau (Altenhilfe), S. 167f

    Google Scholar 

  116. vgl. Reichard (lndikatorensystem), S. 175, vgl. Kattnigg (Ansätze), S. 161ff, vgl. Pfau (Altenhilfe), S. 111ff

    Google Scholar 

  117. vgl. Kattnigg (Ansätze), S. 1591f

    Google Scholar 

  118. vgl. Weigelhofer (Effizienzmessung), S. 208ff

    Google Scholar 

  119. vgl. Pfau (Altenhilfe), S. 111ff

    Google Scholar 

  120. vgl. Kattnigg (Ansätze), S. 165ff

    Google Scholar 

  121. vgl. Imboden (Auditing), S. 120ff

    Google Scholar 

  122. Eine konkrete Darstellung der Ansätze muß hier unterbleiben, zumal die erzielbaren Ergebnisse nicht zufriedenstellend sind. vgl. bezüglich der Ansätze Luger (Erfolgsbeurteilung), S. 92ff

    Google Scholar 

  123. Diese Instrumente sind spezifisch für stark mitgliederorientierte Organisationen entwickelt worden und daher nicht generell in NPO ohne Adaption übertragbar. vgl. dazu im Detail Heinzelmann (Controlling), S. 130ff, vgl. Reiss (Controlling), S. 210ff

    Google Scholar 

  124. Zur konkreten Anwendung vgl. im Detail Hasitschka, Hruschka (Marketing), S. 103ff

    Google Scholar 

  125. vgl. Milani (Budgeting), S. 47.2f, vgl. Kemmler (Hochschulen), S. 370ff, vgl. Kroos (Verbands-Management), S. 58ff, vgl. Anthony, Young (Management Control), S. 468ff, vgl. Vinter, Kish (Not-for-Profit), S. 26ff, vgl. Reiss (Controlling). S. 1381f

    Google Scholar 

  126. Bezüglich der Grundzüge der Finanzplanung vgl. Egger, Winterheller (Unternehmensplanung), S. 67ff

    Google Scholar 

  127. Spezifische Beiträge in der NPO-Literatur findet man bei Heinzelmann (Controlling), S. 107ff, Vinter, Kish (Not-for-Profit), S. 171ff, Reiss (Controlling), S. 149ff, Schauer (Non-Profit-Organisationen), S. 302f

    Google Scholar 

  128. vgl. Jandt (Attenheimbetrieben), S. 527ff, vgl. Reiss (Controlling), S. 159ff

    Google Scholar 

  129. Z.B. das Du-Pont Schema zur Berechnung der Rentabilität. vgl. Schauer (Non-Prof5-Organisationen), S. 310

    Google Scholar 

  130. Beispielsweise leitet Pfau Kennzahlen aus ermittelten Indikatoren für ein Altenheim ab. vgl. Pfau (Altenhilfe), S. 111ff

    Google Scholar 

  131. vgl. Kemmler (Hochschulen), S. 332ff, vgl. Jandt (Altenheimbetrieben), S. 523ff

    Google Scholar 

  132. Diverse Befragungsformen, Imageuntersuchungen etc.; Für ein konkretes Beispiel vgl. Heinzelmann (Controlling), S. 154ff

    Google Scholar 

  133. Die genannten Beiträge beziehen sich ausschließlich auf Lösungen für öffentliche Unternehmen. vgl. Strohbach (Einführung), S. 107ff, vgl. Kagermann (Software-System), S. 62ff, vgl. Liebscher, Tylkowski (Standard-Software), S. 78ff, vgl. Boniter (Standard-Anwendersoftware), S. 61ff

    Google Scholar 

  134. Kemmler orientiert sich an der Untersuchung von Plohl, Zettelmayer und erstellt ein Anforderungsprofil für einen Hochschulcontroller am Beispiel der Universität Zürich. vgl. Kemmler (Hochschulen), S. 417ff. Weber ermittelt im Rahmen einer empirischen Untersuchung die laut Meinung von Betroffenen notwendigen Fähigkeiten eines Controllers der öffentlichen Verwaltung oder öffentlicher Unternehmen. vgl. Weber (Schlaglicht), S. 279ff. Lehner entwickelt ein Anforderungsprofil für einen Krankenhaus-Controller. vgl. Lehner (Krankenhaus), S. 2111

    Google Scholar 

  135. vgl. Kapitel 2.510, vgl. Marte (Wandel), S. 104ff

    Google Scholar 

  136. vgl. Marte (Wandel) S. 108ff

    Google Scholar 

  137. vgl. Vyslozil (Evolution), S. 223, zitiert nach Marte (Wandel), S. 114

    Google Scholar 

  138. vgl. Marte (Wandel), S. 11611, vgl. Kapitel 4. 14

    Google Scholar 

  139. Hedberg (Tents), S. 25, zitiert nach Marte (Wandel), S. 119

    Google Scholar 

  140. Marte listet die Verhaltensmöglichkeiten der einzelnen Bezugsgruppen auf. vgl. Marte (Wandel), S. 124f

    Google Scholar 

  141. vgl. Strahl (Verwaltung), S. 10, zitiert nach Marte (Wandel), S. 178f

    Google Scholar 

  142. vgl. Reiss (Einrichtungen), S. 16, vgl. Reiss (Controlling), S. 219

    Google Scholar 

  143. vgl. Reiss (Einrichtungen), S. 16, vgl. Kemmler (Hochschulen), S. 414f

    Google Scholar 

  144. vgl. die aufgezählten Anlässe zur Veränderung in Kapitel 6.411

    Google Scholar 

  145. vgl. z.B. Anthony, Young (Management Control), S. 806ff

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  1. Christian Horak
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Horak, C. (1995). Ansätze für Controlling in NPO. In: Controlling in Nonprofit-Organisationen. Edition Österreichisches Controller-Institut. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-07771-8_7

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  • DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-07771-8_7

  • Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden

  • Print ISBN: 978-3-8244-0246-5

  • Online ISBN: 978-3-663-07771-8

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