Zusammenfassung
Controlling wird im Rahmen dieser Arbeit1 unter anderem als Subsystem der Unternehmensführung definiert. Es läßt sich daher der zwingende Schluß ableiten, daß Controlling in NPO, wie in allen sozialen Organisationen, nur auf einem funktionierendem Management aufbauen kann.
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Literatur
Eisenhower, zitiert nach Scanlan (Mitarbeitermotivierung), S. 33
vgl. z.B. Peters, Waterman (Spitzenleistungen), S. 273ff
vgl. dazu zusammenfassend Hopfenbeck (Mangementlehre), S. 481ff
vgl. dazu Höhn (Führungsbrevier), S. 1ff
vgl. dazu überblicksmäßig: Riedmann, W.: Führen durch Management by…, München 1979
vgl. Staehle (Management), S. 74ff, vgl. Steinmann, Schreyögg (Untemehmensführung), S. 7ff
vgl. Im Detail Hopfenbeck (Managementlehre), S. 421ff und die dort angeführte Literatur.
vgl. Steinmann, Schreyögg (Untemehmensführung), S. 30
vgl. Steinmann, Schreyögg (Unternehmensführung), S. 34ff
vgl. Steinmann, Schreyögg (Unternehmensführung), S. 45ff
vgl. Hopfenbeck (Managementlehre), S. 30ff
Z.B. evolutionäres Management, Chaos-Management etc.
Eine mögliche Produktion von Gütern durch NPO wird hier mangels Bedeutung vernachlässigt.
vgl. Kapitel 4.131 bezüglich der Beziehung zwischen Manager und oberstem Leitungsorgan einer NPO.
Die steuerliche Absetzbarkeit von Spenden an NPO wurde 1986 allgemein stark eingeschränkt.
Die Ressourcenknappheit führte zur Konzentration auf die Beschaffung von Ressourcen, die eigentliche Aufgabe der NPO wurde vernachlässigt. vgl. dazu im Detail z.B. Estes, Binney, Bergthold (Legitimacy), S. 21ff.
vgl. in diesem Zusammenhang die dargestellten Problemfelder bezüglich des Vrehaltens einer NPO im Vergleich mit Unternehmen in Kapitel 1.221, auf das hier teilweise Bezug genommen wird.
Z.B. Mission einer Glaubensgemeinschaft: Verkündigung der Heilslehre.
vgl. Hübner (Erfolgsfaktoren), S. 61ff
Tatsächlich werden Entscheidungen oft von einer informalen Kemgruppe getroffen, vergleiche dazu die Oligarchiethese in Kapitel 1.121.0.
Oft ist die Mission einer NPO Im ersten Augenblick nicht klar definierbar. Nach Drucker Ist z.B. die Mission einer Notaufnahmestelle in einem Spital nicht die Förderung des Gesundungsprozesses, sondern den Kranken Sicherheit zu geben.
Im Falle des oben geschilderten Beispiels der Notaufnahme in einem Krankenhaus wäre ein mögliches Leistungswirkungsziel, das subjektive Sicherheitsgefühl des einzelnen Patienten so positiv wie möglich zu gestatten. vgl. Kapitel 1.021.2
Im Fall der Notaufnahme eines Krankenhauses wäre ein Leistungserbringungsziel durch bestmögliche Erstversorgung, kompetente Behandlung etc. das Gefühl der Sicherhett beim Patienten zu erzeugen.
Im Beispiel der Notaufnahme eines Spitals wären eine optimale Ausstattung mit medizinischen Geräten oder bestgeschultes Personal mögliche Potentialziele.
Eine Liste möglicher Anspruchsgruppen erstellt Weigeihofer. vgl. Kapitel 4.114.10, Abbildung 54
Ein typisches Beispiel sind im Rahmen der Anspruchsgruppe “Mitarbeiter die Ehrenamtlichen, die andere Zielvorstellungen entwickeln als Hauptamtliche.
Die Zielvorstellung des Managers bezüglich seiner Aufgabe kann stark von seiner Zielvorstellung bezüglich einer persönlichen Nutzenmaximierung abweichen.
vgl. die Problematik der Erfolgsmessung in NPO im Kapitel 4.11.
Bezüglich der Frage, wer in einer NPO das Management repräsentiert, stehe Kapitel 4.131.
vgl. Wholey, Abramson, Bellavita (Performance), S. 55ff
Ein verbreitetes Problem ist die Abstimmung von finanzwirtschaftlichen Zielen (Potentialziele) und den Wirkungszielen. Wieviel Geld darf eine Wirkung beim Klienten kosten? Hier müssen, soweit möglich und sinnvoll, Maßstäbe gesetzt werden.
Es exisiteren bereits einige Ansätze, so z.B. das Gleichgewichtsmodell der Ziele von Eschenbach, vgl. Eschenbach (Emotionalisierung), S. 99ff; vgl. dazu auch Hübner (Erfolgsfaktoren), S. 30ff. Der Stakeholder-Ansatz (vgl. Kapitel 4.111.20) gewinnt auch in der allgemeinen Management-Literatur an Bedeutung. vgl. z.B. Ulrich, Fluri (Management), S. 77ff
Effizienz und Effektivität müssen in keiner positiven Beziehung zu einander stehen. Eine bestimmte Aufgabe kann im Sinn der Ziele einer Organisation sehr effektiv, Ihre Ausführung aber sehr ineffizient sein. Ein Problem, das in NPO sehr große Bedeutung hat.
Eine Auflistung von Effizienzkriterien findet sich bei Fessmann (Organisation), S. 10
Typische Beispiele für Effizienzdimensionen sind die ökonomische Effizienz mit den Effizienzkriterien Gewinn, Rentabilität, Umsatz etc., oder die sozio-ökonomische Effizienz mit den Kriterien Zufriedenheit, Motivation etc.
Z.B die Kriterien der ökonomischen Effizienz: Umsatz, Gewinn, Marktanteil etc.
Z.B. kann als Indikator für den Erfolg eines Theaterstücks die Besucherzahl, oder die Lautstärke des Applauses herangezogen werden.
vgl. Oetterli (Effizienz), S. 61ff, vgl. Bischofsberger (Plädoyer), S.11ff
vgl. Schildknecht, Erb (Effizienzsteigerung), S. 207
In der Literatur spricht man in diesem Zusammenhang von einem Zurechnungsproblem. vgl. Schwarz (Effizienzanalyse), S. 38, vgl. Weigelhofer (Effizienzmessung), S. 130f
Innerhalb einer NPO kann ein organisatorischer Teilbereich situiert sein, der rein wirtschaftliche Effizienzkriterien aufweist, z.B. die Vermarktungsgesellschaft eines Fußballvereins.
Bezüglich der Möglichkeiten der Effizienzmessung mittels des Stakeholder Approaches in NPO vgl. Moss Kanter, Summers (Performance), S. 154ff
Als konkrete Fundraising-Methoden werden in der Literatur genannt: Jährliche Sammlungen, verzögerte Spenden (Spende kommt einer Organisation nach dem Tode des Spender zu gute), Subventionen durch Stiftungen, Staat etc., Sammlungen, Direct Mail, Verkauf von Handelswaren, Medienkampagne. spezielle Hilfsveranstaltungen, Haus zu Haus Sammlungen, Unterstützung durch Arbeitnehmerorganisationen, Testamente, etc.. vgl. dazu: O’Connell (Voluntary), S. 110ff, Freyd (Fund-Raising), S. 24.1ff
Zum Vergleich und genauer Abgrenzung zwischen Spendenakquirierung und Sponsoring vgl. Laimgruber, R.: Sponsoring - Spendenmarketing; ein Vergleich zweier Finanzierungsformen für soziale Nonprofit-Organisationen, Diplomarbeit Innsbruck 1990
Z.B. Immobiliengeschäfte des an der Börse notierenden englischen Fußballvereins Tottenham Hotspurs.
Z.B. Steuerbegünstigungen, niedrigere Personalkosten (Freiwilligenarbeit).
vgl. dazu die Nettovorteilsthese von Weisbrod In Kapitel 4.15.
Unter diesen Punkt fallen auch Verkaufskooperationen: NPO verkaufen über ihre Vertriebskanäle Produkte von Unternehmen und kassieren dafür einen Teil des Erlöses für ihre Zwecke (z.B. Schallplatten).
vgl. z.B. Hopfenbeck (Managementlehre), S. 199ff, vgl. Peters, Waterman (Spitzenleistungen), S. 81ff
Z.B. Personalbedarfsplanung, Personalauswahl, Mitarbeitermotivation, Karriereplanung, Personalfreisetzung etc.
Z.B. ist der Vorstand eines Vereins formal Entscheidungsträger, informal führt er nur die Anweisungen des hauptamtlichen Managers aus. vgl. dazu Kapitel 1.121.0
Das Gefangenendilemma beschreibt die Situation zweier Gefangener: Gestehen beide ihr Verbrechen nicht, erhält jeder ein Jahr Haft, gesteht nur einer, erhält er drei Monate, der andere 10 Jahre Haft. Gestehen beide, erhalten beide 8 Jahre Haft. Die Gefangenen haben keine Informationen Ober das Verhalten des Anderen. vgl. Marte (Wandel), S. 153ff
Burla (Management), S. 90; ähnlich argumentiert Anthony (Nonprofit Organizations), S. 9
Z.B. Rotes Kreuz: Konkurrenz zwischen dem Rettungs-und Krankentransportdienst und der Gruppe “Soziale Dienste”
Z.B. Konkurrenzstellung bei der Verteilung von Geldmitteln für die verschiedenen Aufgabenbereiche.
vgl. Anthony (Nonprofit Organizations), S. 9f, der sich ausdrücklich für Konkurrenz innerhalb der Organisation zur Förderung der Innovationsfreude ausspricht.
Die in diesem Kapitel getroffenen Aussagen beziehen sich auf den deutschsprachigen Raum.
vgl. Hinterhuber (Unternehmensführung), S. 27, vgl. Ulrich, Fluri (Management), S. 77ff
Eine strategische Geschäftseinheit ist ein Innerhalb einer Organisation abgrenzbarer produkt-und marktbezogener Teilbereich, für den eigene spezifische Strategien entwickelt werden können.
Es sind prinzipiell Wachstumsstrategien (Schaffung von Wettbewerbsvorteilen, Ausbau einer bestimmten Marktposition) und Schrumpfungsstrategien (Abbau eines Bereichs, Liquidation) sowie diverse Mischstrategien denkbar.
Z.B. wird der finanzielle Handlungsspielraum der einzelnen Geschäftsfelder durch den Funktionsbereich der Finanzierung determiniert.
Typische Probleme in diesem Zusammenhang sind: Die Eingliederung der strategischen Gechäftseinheiten in die Organisation, Art der Produktions-und Vertriebsprozesse, Organisationsgröße, die Qualität der Mitarbeiter; vgl. Hinterhuber (Unternehmensführung), S. 31
Hinterhuber (Unternehmensführung), S. 33
vgl. McConkey (Strategic Planning), S. 24, vgl. Bryson (Strategic), S. 3ff
Der konkrete Analaß für das Starten von Aktivitäten durch eine NPO ergibt sich in vielen Fällen aus spezifischen Entwicklungen im Umfeld. In diesen Fällen muß der Missionsfestlegung eine Analyse des Umfeldes und den entsprechenden Anspruchsgruppen als Informationsträgergegenüberstehen.
Diese Gliederung hat sich allgemein in der Literatur durchgesetzt. vgl. Hinterhuber (Unternehmensführung), S. 76ff, vgl. Steinmann, Schreyßgg (Management), S. 137ff, vgl. Hopfenbeck, (Managementlehre), S. 588ff
Änderungen der Steuergesetzgebung, Änderungen in der allgemeinen Wirtschaftsentwicklung etc.
vgl. Roggo (Management), S. 114ff, vgl. Hay (Management), S. 110ff., vgl. Bryson ((Strategic), S. 122ff.
vgl. Roggo (Management), S. 126, vgl. Hay (Managment), S. 132ff
Bezüglich der zu verwendenden Instrumente siehe Kapitel 5.12
Prinzipiell zählt die Konkurrenz zum Umfeld. Eine aussagekräftige Beurteilung der eigenen Ressourcen und Fähigkeiten ohne Berücksichtigung des Wettbewerbs ist aber nicht möglich.
vgl. Stelnmann/Schreyögg (Management), S. 155ff
vgl. zum allgemeinen Überblick Steinmann, Schreyögg (Management), S. 163ff, vgl. Hopfenbeck (Managementlehre) S. 595f
Mit dieser Aussage soll die Konkurrenzanalyse für NPO nicht als unbedeutend qualifiziert werden. Gerade die Vielzahl spezifischer Konkurrenzsituationen für NPO stellt eine große Herausforderung an das Management dar. Grundsätzlich ist aber festzustellen, daß eine NPO sich bei der Erfüllung ihrer Mission nicht in erster Linie an der Konkurrenz zu orientieren hat.
In Abwandlung von Hinterhuber soll in diesem Zusammenhang statt unternehmerischer Vision von Mission gesprochen werden.
Die Problematik der Gewinnerzielung als oberstes Untemehmensziel wird im Kapitel 1.011.1 detailliert behandelt.
vgl. McConkey (Strategic Planning), S. 27ff, vgl. Hay (Management), S. 167ff
Wettbewerbsstrategien sind nach vielen Kriterien gliederbar. Je nach Situation werden Normstrategien wie Kostenführerschaft, Differenzierung, Nischenpolitik etc. vorgeschlagen. vgl. z.B. Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 62ff. Das Ergebnis der Portfolio-Analyse ist die Positionierung strategischer Geschäftsfelder als Produkt/Markt Kombinationen mit der Zuordnung von jeweiligen Normstrategien bezüglich der Entwicklung des Geschäftsfeldes (Wachstum, Haften, Abbau).
Im Rahmen des Prozesses des strategischen Managements sollte dies im Rahmen der Analyse der Rahmenbedingungen erfolgen.
Die Genesung eines Patienten im Krankenhaus befriedigt einerseits Bedürfnisse des Patienten, andererseits vielleicht auch Bedürfnisse der Familie des Patienten oder Bedürfnisse des Sozialversicherungsträgers etc.
vgl. dazu analog das System der operativen Teilpläne in Kapitel 4.22.1 bzw. Kapitel 4.221.3
Hier ist festzuhalten, daß unter funktionalen Politiken bereits eine Umsetzung der Strategien In funktionale Maßnahmen verstanden wird. In dieser Arbeit wird davon ausgegangen, daß auch für funktionale Teilbereiche Strategien formulierbar sind. vgl. Hopfenbeck (Managementlehre), S. 604f, vgl. Hinterhuber (UnternehmensfUhrungll), S. 6ff
vgl. Hatten (Strategic Management), S. 921
in Organisationen mit mehreren regionalen Hierarchieebenen (Bund, Land, Bezirk, Gemeinde) sind die Tätigkeiten der obersten Ebene als Servicefunktion für die unteren Ebenen In vielen Fällen funktional gegliedert, die unteren Ebenen selbst sind nach Leistungen strukturiert.
Z.B. wirken sich finanzielle Probleme auf Marketing, Personal etc. aus.
vgl. Eschenbach (Materialwirtschaft), S. 16
Durch den dominierenden Dienstleistungscharakter verlieren die Funktionen Bevorraten und Entsorgen an Bedeutung.
vgl. Hay (Management), S. 227ff, vgl. Hatten (Strategic Management), S. 94f
Inwieweit bin ich als Organisation in der Lage, eine katastrophale Hungersnot in Afrika zu bekämpfen?
vgl zu dieser Problematik Steinmann, Schreyögg (Management), S. 195f und die dort angeführte Literatur.
Damit soil der allgemeinen Trägheit bei den Statutenänderungen in NPO entgegengetreten werden. Sind Strategien bei den Organisationsteilnehmem innerlich und damit auch organisatorisch akzeptiert, ist eine Statutenänderung problemlos durchführbar.
vgl. zu dieser Problematik den in Kapitel 4.114 dargestellten Ansatz zur Effizienzmessung mit der Methodik des ganzheitlichen Denken und Handelns bzw. die Ansätze zur Indikatorenrechnung in Kapitel 6221.30.
Zu dieser Thematik vgl. Hoptenbeck (Managementlehre), S. 533ff und die dort angeführte Literatur.
vgl. zum Planungs-und Kontrollsystem Hopfenbeck (Mangementlehre), S. 438ff und die angeführte Literatur. Hopfenbeck gibt einen detaillierten Überblick über die Teilschritte der operativen Planung und Kontrolle und bietet Instrumente zur Durchführung der Planung an.
vgl. Steinmann, Schreyögg (Management), S. 230, vgl. Hopfenbeck (Managmentlehre), S. 447
Steinmann, Schreyögg stellen diverse Planungsmodelle und -instrumente dar, die Hilfestellungen bei der Koordination der Teilpläne anbieten. vgl. Steinmann, Schreyögg (Management), S. 237ff
vgl. Steinmann, Schreyögg (Management), S. 325
Steinmann, Schreyögg (Management), S. 325f
Zur strategischen Budgetierung vgl. Kapitel 6.212.6
vgl. z.B. Hopfenbeck (Managementlehre), S. 504
Egger, Winterheller (Untemehmensplanung), S. 57
vgl. Egger, Winterheller (Unternehmensplanung), S. 58f
Die Werte aus dem Vorjahr werden bei keinen gravierenden Änderungen auch im nächsten Jahr verwendet, ein Budgetrahmen, der nicht ausgenützt wird, wird automatisch gekürzt.
In regelmäßigen Abständen werden die Vorgabewerte und die Leistungen eines Verantwortungsbereiches auf ihre Sinnhaftigkeit für den Organisationszweck überprüft.
Auf die Budgetierung als zentrales Instrument des Controlling wird im Kapitel 6.2 noch detaillierter eingegangen.
Von gesetzlicher Notwendigkeit kann In diesem Zusammenhang nur in bezug auf die Finanzbuchhaltung gesprochen werden, die Kostenrechnung ist nicht gesetzlich determiniert.
vgl. Blümle (Rechnungswesen), S. 149
Es werden Ideelle und wirtschaftliche Vereine unterschieden.
Bezüglich der steuerrechtlichen Auswirkungen unterschiedlicher Einkunftsarten in Vereinen vgl. Ruppe (Vereinen), S. 313ff
Eine Typologie der Vereine nach Buchführungs-und Aufzeichnungspflichten findet sich bei Bertl, Mandl (Aufzeichnungspflicht), S. 251ff
In den USA wird in vielen NPO mit “Fund Accounting” gearbeitet. Siehe dazu Kapitel 6.221.1
Zur Aufteilung In Bestands-, Finanz-, und Erfolgsrechnung vgl. Schauer (Rechnungswesen), S. 28ff
vgl. Schauer (Führungsinstrument), S. 22f
Eine detaillierte Behandlung dieser Grundsätze erfolgt im Kapitel 6.221.22
Schauer schlägt in diesem Zusammenhang einen Vergleich der Kosten einer Leistung mit der erzielten Wirkung vor. vgl. Schauer (Rechnungswesen), S. 31
z.B. ist im Rahmen des Personalplanes die Planung der freiwilligen Mitarbeiter mit extremer Unsicherheit verbunden.
Ein typisches Beispiel sind Hilfsorganisationen, die im konkreten Ernstfall möglichst rasch und effizient Leistungen erbringen müssen.
Ein typisches Beispiel ist der finanzielle Engpaß, der die Zielerreichung erschweren oder verhindern kann.
Z.B. hängen die Kosten für Katastropheneinsätze von der Anzahl und Art der eintretenden Katastrophen ab.
Durch die Anzahl der Studenten einer Universität sind bestimmte Ausgabenposten bzw. Kostenpositionen im Grunde vorgegeben, die im Rahmen der Budgetierung geplant werden müssen.
In einigen Typen von NPO (z.B. öffentliche Verwaltung) ist die Aufstellung eines Budgets Im Rahmen des Rechnungskreises zwingend vorgeschrieben (z.B. kameralisitischen System).
Die Budgets müssen so flexibel gestaltet werden, daß Unterdeckungen in einem Teilbereich durch Überschüsse aus anderen Budgetbereichen abgedeckt werden können.
Die konkrete Darstellung der verschiedenen Budgetarten erfolgt in Kapitel 6.223.2
Schauer (Rechnungswesen), S. 29ff entwickelt Beispiele für die Ausgestaltung der Finanz-, Erfolgs-und Bestandsrechnung, wobei in der Erfolgsrechnung zwischen dem entgeltlichen und dem kollektiven Leistungsbereich unterschieden wird.
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Horak, C. (1995). Das Managementsystem in NPO. In: Controlling in Nonprofit-Organisationen. Edition Österreichisches Controller-Institut. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-07771-8_5
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