Zusammenfassung
Nachdem das Erkenntnisobjekt heterarchisches Innovationsnetzwerk beschrieben und erklärt worden ist, soll in diesem Abschnitt der Frage nachgegangen werden, wie und unter welchen Bedingungen heterarchische Innovationsnetzwerke gelenkt bzw. gesteuert werden können.1 Um die Frage nach einem geeigneten Lenkungsansatz für komplexe Innovationsnetzwerke beantworten zu können, sind sowohl die einzelnen Systemelemente (interne Mikroebene) als auch das Gesamtsystem Innovationsnetzwerk (interne Makroebene) einer differenzierten Betrachtung zu unterziehen. Sowohl auf interner Mikroebene als auch auf interner Makroebene wird daher zwischen einer Produktebene bzw. einer Ebene der Artefakte, einer ProzeBebene sowie einer Ebene der Realitätskonstruktion unterschieden. Während die Produkt- und Prozeßebene der Oberfläche des jeweiligen Systems zuzurechnen und im Prinzip sichtbar sind, ist die Ebene der Realitätskonstruktion in der Tiefenstruktur des Systems verankert und nicht direkt zu erfassen.2
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Literatur
Das Verständnis von Beeinflußbarkeit (Management) orientiert sich im Kontext dieser Untersuchung weniger am kybemetischen Steuerungs-und Regelungsbegriff im Sinne einer feed-forward und feed-back Kontrolle (Planwertanpassung an geänderte Umweltbedingungen bzw. Ergreifung von Maßnahmen, um Planwerte zu erreichen, Regelung). Angesichts der Komplexität der Systeme ist das Begriffsverständnis vielmehr als Lenkung zu interpretieren.
Vgl. zur Unterscheidung von Oberflächenstruktur und Tiefenstruktur auch die Ausführungen von Schein sowie von Kolbeck/ Nicolai. Schein differenziert mit Bezug auf das Konstrukt Unternehmenskultur zwischen einer Ebene der Symbole (Artefakte), die der Oberflächenstruktur zuzurechnen ist. Auf tiefenstrukrureller Ebene unterscheidet er zwischen Werten und Normen sowie Grundannahmen. Vgl. hierzu Schein, E.: Unternehmenskultur, Frankfurt, New York 1995, S. 29ff. Kolbeck/ Nicolai unterscheiden mit Referenz auf das Konzept von Schein zwischen einer sichtbaren Ebenen, die auf die Oberflächenstruktur abstellt und im Prinzip der Symbolebene von Schein entspricht sowie einer Struktur-und Sinnebene, die auf die Tiefenebene des Konstruktes Kultur ausgerichtet sind. Vgl. Kolbeck, C.; Nicolai, A.: Von der Organisation der Kultur zur Kultur der Organisation, a.a.O., S. 158f.
Die Vorteilhaftigkeit von Innovationsnetzwerken ist nicht nur auf der Leistungsebene zu sehen, diese kann auch in Kosten-und/ oder Zeitvorteilen begründet sein
Vgl. Willke, H.: Systemisches Wissensmanagement, a.a.O., S. 34.
Unter einem Prozeß ist die sukzessive und teilweise parallele Abfolge von definierbaren und meßbaren Aktivitäten zu verstehen, die durch ein oder mehrere Inputs spezifiziert werden können und infolge eines zielgerichtetem Zusammenwirken von Menschen, Betriebsmitteln, Rohstoffen und Informationen einen Output erbringen. Vgl. Weth, M.: Reorganisation zur Prozeßorientierung, Frankfurt 1997, S. 24f.; zugl.: Diss., Mainz, Univ. 1997.
Vgl. hierzu und zu den folgenden Ausführungen Willke, H.: Systemisches Wissensmanagement, a.a.O., S. 34f.
Vgl. ebenda, S. 35.
In Anlehnung an Willke, H.: Systemtheorie II: Grundzüge einer Theorie der Intervention in komplexe Systeme, Stuttgart, Jena 1994, S. 112.
Vgl. Kasper, H.; Mayrhofer, W.; Meyer, M.: Management aus systemtheoretischer Perspektive - eine Standortbestimmung, a.a.O., S. 172.
Vgl. Obring, K.: Strategische Unternehmensführung und polyzentrische Strukturen, a.a.O., S. 270.
Willke, H.: Systemtheorie entwickelter Gesellschaften, Dynamik und Riskanz gesellschaftlicher Selbstorganisation, München 1989, S. 133.
Aus diesem Grund wird auch der Terminus Steuerung durch den Begriff der Lenkung bzw. Beeinflussung substituiert.
Kolbeck, C.; Nicolai, A.: Von der Organisation der Kultur zur Kultur der Organisation, Marburg 1996, S. 193.
Vgl. Weber, B.: Die fluide Organisation, a.a.O., S. 220.
Vgl. Obring, K.: Strategische Unternehmensführung und polyzentrische Strukturen, a.a.O., S. 270.
Vgl. Naujoks, H.: Autonomie in Organisationen, a.a.O., S. 258.
Vgl. zu diesen Bedingungen ebenda, S. 260.
Vgl. Kasper, H.: Die Handhabung des Neuen in organisierten Sozialsystemen, Berlin, Heidelberg 1990, S. 389.
Vgl. hierzu Willke, H.: Systemtheorie, a.a.O., S. 214ff. sowie Teubner, G.; Willke, H.: Kontext und Autonomie: Gesellschaftliche Selbststeuerung durch reflexives Recht, in: ZfRS, 6. Jg. (1984) 1, S. 4ff.
Vgl. hierzu insbesondere Obring, K.: Strategische Unternehmensführung und polyzentrische Strukturen, a.a.O., S. 271ff.; Naujoks, H.: Autonomie in Organisationen, a.a.O., S. 260ff. sowie Weber, B.: Die fluide Organisation, a.a.O., S. 219ff.
Vgl. Obring, K.: Strategische Untemehmensfiihrung und polyzentrische Strukturen, a.a.O., S. 273.
Vgl. Kasper, H.; Mayrhofer, W.; Meyer, M.: Management aus systemtheoretischer Perspektive - eine Standortbestimmung, a.a.O., S. 188.
Vgl. Kolbeck, C.; Nicolai, A.: Von der Organisation der Kultur zur Kultur der Organisation, a.a.O., S. 224.
Vgl. Willke, H.: Systemtheorie entwickelter Gesellschaften, Dynamik und Riskanz gesellschaftlicher Selbstorganisation, a.a.O., S. 134.
Vgl. Kasper, H.; Mayrhofer, W.; Meyer, M.: Management aus systemtheoretischer Perspektive - eine Standortbestimmung, a.a.O., S. 186.
Willke, H.: Systemtheorie entwickelter Gesellschaften, Dynamik und Riskanz gesellschaftlicher Selbstorganisation, a.a.O., S. l lf.
Vgl. Kasper, H.; Mayrhofer, W.; Meyer, M.: Management aus systemtheoretischer Perspektive - eine Standortbestimmung, a.a.O., S. 186.
Vgl. ebenda, S. 191.
Wimmer, R.: Die Steuerung komplexer Organisationen, a.a.O., S. 139.
Vgl. Kolbeck, C.; Nicolai, A.: Von der Organisation der Kultur zur Kultur der Organisation, a.a.O., S. 175.
Vgl. Teubner, G.; Willke, H.: Kontext und Autonomie, a.a.O., S. 6. Vgl. Naujoks, H.: Autonomie in Organisationen, a.a.O., S. 263.
Entnommen und geringfügig verändert aus Naujoks, H.: Autonomie in Organisationen, a.a.O., S. 263.
Die Termini ‘Reifegrad’ und ‘Reflexionsfähigkeit’ werden synonym verwendet.
Willke, H.: Systemtheorie, a.a.O., S. 110. Willke bezeichnet diese systemische Fähigkeit auch als Empathie. Werden hingegen systemische Operationsmodi ausschließlich an eigenen Erfahrungswerten ausgerichtet, so wird dieses Verhalten von Willke als regressive Pathologie bezeichnet. Vgl. derselbe: Entzauberung des Staates. Überlegungen zu einen gesellschaftlichen Steuerungstheorie, Königstein 1983, S. 28ff. Vgl. hierzu auch ergänzend die Ausführungen von Schüppel, J.: Wissensmanagement: Organisatorisches Lernen im Spannungsfeld von Wisens-und Lernbarrieren, Wiesbaden 1996, S. 283; zugl.: Diss., St. Gallen, Univ. 1996, der Reflexion als Fähigkeit sozialer Systeme auffaßt, sich mit ihrer eigenen Einheit, mit ihren eigenen Operationen sowie mit spezifischen Formen der Umweltkopplung auseinanderzusetzen.I Kasper, H.: Die Handhabung des Neuen in organisierten Sozialsystemen, a.a.O., S. 391
Vgl. Naujoks, H.: Autonomie in Organisationen, a.a.O., S. 265.
Vgl. ebenda, S. 265.
Vgl. Kasper, H.: Die Handhabung des Neuen in organisierten Sozialsystemen, a.a.O., S. 391.
Vgl. ebenda, S. 392.
Vgl. Drepper, C.: Unternehmenskultur, a.a.O., S. 138.
Vgl. Krystek, U.; Redel, W.; Reppegather, S.: Grundzüge virtueller Organisationen, Wiesbaden 1997, S. 295.
Vgl. Naujoks, H.: Autonomie in Organisationen, a.a.O., S. 266. Vgl. zu den nachfolgenden Ausführungen ebenda, S. 266ff.
Vgl. Kasper, FI.; Mayrhofer, W.; Meyer, M.: Management aus systemtheoretischer Perspektive - eine Standortbestimmung, a.a.O., S. 188.
Vgl. Eichmann, R.: Diskurs gesellschaftlicher Teilsysteme, Wiesbaden 1989, S. 204.
Weil insbesondere der Option der Umweltgestaltung eine gewisse Direktheit nicht abzusprechen ist, kann in diesem Zusammenhang auch von ‘Kontextsteuerung’ gesprochen werden. Eine derartige Form von Fremdsteuerung durch ein übergeordnetes System kann sich aber nur darauf beschränken, bestehende Regeln zu überwachen, falsche Regeln zu revidieren und neue regeln zu implementieren, wobei die selbstreferentiellen Prozesse der Adressaten nicht zerstört werden dürfen. Vgl. Blancke, W.: Evolution und strategische Allianzen, a.a.O., S. 139.
Vgl. Naujoks, H.: Autonomie in Organisationen, a.a.O., S. 267.
Kasper, H.; Mayrhofer, W.; Meyer, M.: Management aus systemtheoretischer Perspektive - eine Standortbestimmung, a.a.O., S. 186.
Vgl. Naujoks, H.: Autonomie in Organisationen, a.a.O., S. 269.
Willke, H.: Systemtheorie entwickelter Gesellschaften, Dynamik und Riskanz gesellschaftlicher Selbstorganisation, a.a.O., S. 58.
Vgl. zu diesem Begriff Weber, B.: Die fluide Organisation, a.a.O., S. 210.
Die Bereitschaft zur interorganisationalen Zusammenarbeit manifestiert sich in der Überwindung zwischenbetrieblicher Barrieren. Vgl. ausführlich zu den einzelnen Arten interorganisationaler Barrieren Gemünden, H.; Walter, A.: Der Beziehungspromotor, in: ZfB, 65. Jg. (1995) 9, S. 974.
Vgl. Naujoks, H.: Autonomie in Organisationen, a.a.O., S. 270.
Vgl. Wurche, S.: Vertrauen und ökonomische Rationalität in kooperativen Interorganisationsbeziehungen, in: Sydow, J.; Windeler, A. (Hrsg.): Management interorganisationaler Beziehungen, Opladen 1994, S. 149.
Vgl. Kolbeck, C.; Nicolai, A.: Von der Organisation der Kultur zur Kultur der Organisation, a.a.O., S. 208. So beeinflußt bspw. ein gemeinsame Sprache die Empathie der Systeme.
Im Gegensatz zum Begriffsverständnis von Kirsch, der die Begriffe ‘autopoietisches System’ und ’Kontextgemeinschaft’ als unvereinbar ansieht, da er autopoietischen Systemen eine vollständige Umweltabgeschlossenheit zuschreibt, wird der Begriff der Kontextgemeinschaft in der vorliegenden Untersuchung als Aggregation individueller autopoietischer Systeme angesehen, da diese keine vollständige Umweltabgeschlossenheit kennzeichnet. Vgl. hierzu auch die Ausführungen zur Input-und Closure-Type-Description in dieser Arbeit. Zur ausführlichen Darstellung der einzelnen Auffassungen vgl. Mildenberger, U.: Selbstorganisation von Produktionsnetzwerken, a.a.O., S. 103ff.
Vgl. Kirsch, W.: Kommunikatives Handeln, Autopoiese, Rationalität, a.a.O., S. 129.
Weber, B.: Die fluide Organisation, a.a.O., S. 210.
Vgl. Kirsch, W.: Kommunikatives Handeln, Autopoiese, Rationalität, a.a.O., S. 66.
Vgl. Bühner, R.: Das Management-Wert-Konzept, Stuttgart 1990, S. 105.
Vgl. Weber, B.: Die fluide Organisation, a.a.O., S. 210.
Vgl. Kirsch, W.: Kommunikatives Handeln, Autopoiese, Rationalität, a.a.O., S. 218.
Entnommen und geringfügig verändert aus Weber, B.: Die fluide Organisation, a.a.O., S. 222.
Vgl. Kasper, H.: Neuerungen durch selbstorganisierende Prozesse, in: Staehle, W.; Sydow, J. (Hrsg.): Managementforschung 1, Berlin, New York 1991, S. 51.
Vgl. ebenda, S. 29.
Kasper, H.: Neuerungen durch selbstorganisierende Prozesse, a.a.O., S. 53.
Vgl. Kolbeck, C.; Nicolai, A.: Von der Organisation der Kultur zur Kultur der Organisation, a.a.O., S. 185.
Ebenda, S. 49.
Obring, K.: Strategische Unternehmensführung und polyzentrische Strukturen, a.a.O., S. 293f.
Vgl. zu dieser Unterscheidung auch Sannemann, E.; Savioz, P.: Der vernetzte Innovationsprozeß, a.a.O., S. 27, die zwischen Technologie- und Produktinnovationsprozessen differenzieren.
Vgl. zustimmend Arthur D. Little (Hrsg.): Das Management von Innovation und Wachstum, Wiesbaden 1997, S. 249f. sowie Wissema, J.; Euser, L.: Successful innovation through intercompany networks, in: Long Range Planning, 24. Jg. (1991) 6, S. 35ff., die Structure-based-, Application-based- und Technology-based innovation networks voneinander unterscheiden.
Characteristics of these new technologies is the fact that they consist of know-how from various professions; the well-known economist Schumpeter calls this new combinations. Because most companies only have one key technology in house, the new combinations must be discovered through collaboration or take over and mergers of companies with complementary knowledge.
Wissema, J.; Euser, L.: Successful innovation through inter-company networks, a.a.O., S. 34.
Vgl. Gassmann, O.: Internationales F&E-Management, a.a.O., S. 144.
Vgl. ebenda, S. 146.
Vgl. zur Aufgabenanalyse und -synthese Kosiol, E.: Organisation der Unternehmung, Wiesbaden 1962, S. 43. Aus Gründen einer nicht realisierbaren Aufgabenanalyse wird im Kontext von Technologienetzwerken nicht von Arbeitsmodulen, sondern von Arbeitsbereichen bzw. -gebieten gesprochen, die weder eine Aufgabenanalyse zulassen noch durch eine eindeutige Grenzziehung (Schnittstellendefinition) gekennzeichnet sind. M.a.W., zwischen den einzelnen Arbeitsgebieten bestehen große Überschneidungsräume.
Vgl. zum wissensökonomischen Reifegrad Dietl, H.: Institutionelle Koordination spezialisierungsbedingter wirtschaftlicher Abhängigkeit, a.a.O., S. 575.
Mit dem Terminus Überschneidungsraum ist das Ausmaß der Interdependenzen zwischen zwei Aufgabenbereichen gemeint. Ist der Überschneidungsraum groß, so bestehen viele aufgabenbezogene Interdependenzen mit der Konsequenz, daß eine eindeutige Trennung von Aufgabenbereichen nicht vorgenommen werden kann. Ist der Überschneidungsraum jedoch nicht existent, so bestehen klare Schnittstellen zwischen den Aufgabenbereichen.
Hauschildt, J.: Innovationsmanagement, a.a.O., S. 212.
Hauschildt benennt vier mögliche Problembereiche, die den Zielbildungsprozeß beeinflussen können: (1) Unklarheit der Problemstruktur, (2) Ungewißheit der Erwartungen, (3) Unabsehbarkeit der Problemkomponenten und (4) Konfliktgehalt des Entscheidungsproblems. Vgl. ebenda, S. 211.
In diesem Zusammenhang verweist Kaltwasser auf ein grundsätzliches Problem bei einer Ableitung von Subzielen aus Oberzielen. Der Einwand besteht darin, daß Subziele im Falle einer streng logischen Deduktion aus Oberzielen obsolet würden, da direkt auf die Oberziele zurückgegriffen werden könnte. Vgl. Kaltwasser, A.: Wissenserwerb fir Forschung & Entwicklung, a.a.O., S. 107. Vier, C.
Unternehmenstransformation und Netzwerkorganisation, Diss., St. Gallen, Univ. 1994, S. 131. Vgl. zum Konzept der Technologiekurven auch Foster, R.: Innovation - Die technologische Offensive, Wiesbaden 1986, S. 27ff., wenngleich er sich explizit auf technologische Techniken bezieht sowie Bellmann, K.: Konfiguration von Produktionsnetzwerken - ein theoretischer Bezugsrahmen, Arbeitspapier 95/3, Lehrstuhl fir ABWL und Produktionswirtschaft, Universität Mainz, Mainz 1995, S. 10 der das Konzept mit der Effektivität und Effizienz technologischer Entwicklung verknüpft.
In diesem Zusammenhang ist anzumerken, daß ein Inventionsführer durchaus ein Innovationsfolger sein kann und vice versa. Darüber hinaus ist das einem Technologiekonzept inhärente Erfolgspotential nicht nur eine Funktion des Zeitpunktes der Fertigstellung, sondern auch abhängig von Marketingentscheidungen sowie politischen Prozessen. Vgl. hierzu auch das instruktive Beispiel zwischen Video 2000 und VHS hinsichtlich der Etablierung eines technologischen Standards und damit um die Marktfiihrerschaft im Video-Recorder-Segment.
Vgl. zu dieser Differenzierung und zu den nachfolgenden Ausführungen Thom, N.: Grundlagen des betrieblichen Innovationsmanagements, a.a.O., S. 65ff., der ähnlich argumentiert.
Anzumerken ist, daß eine zunehmende Strukturiertheit nicht zwangsläufig eine geringere Komplexität nach sich zieht wie das Beispiel der Entwicklung von Computersoftware demonstriert. Vgl. Kupsch, P.; Marr, R.; Picot, A.: Innovationswirtschaft, a.a.O., S. 1074.
Diese Unterschiede werden jedoch im weiteren Verlauf dieser Untersuchung nicht näher aufgegriffen.
Im Gegensatz hierzu ist die Komplexität von Aufgaben zur Technologieentwicklung eher auf die große Anzahl von Interdependenzen zwischen einzelnen Teilbereichen und auf ungesichertes Wissen über solche Zusammenhänge zurückzuführen.
Bleicher, F.: Effiziente Forschung und Entwicklung, a.a.O., S. 45.
Vgl. weiterführend zu bestehenden Zielbeziehungen zwischen den einzelnen Effizienzdimensionen ebenda, S. 65ff. Zu weiteren Effizienzdimensionen vgl. Frese, E.: Grundlagen der Organisation, 6., überarb. Aufl., Wiesbaden 1995, S. 26ff., der zwischen Markt-, Ressourcen-und Prozeßeffizienz unterscheidet.
Dieser These liegt die Annahme zugrunde, daß Entwicklungsnetzwerke auf Endprodukte ausgerichtet sind.
Vgl. Gassmann, O.: Internationales F&E-Management, a.a.O., S. 143.
Vgl. hierzu Dietl, H.: Institutionelle Koordination spezialisierungsbedingter wirtschaftlicher Abhängigkeit, a.a.O., S. 575.
Wird nachfolgend im Kontext von Entwicklungsnetzwerken von einem fokalen Partner gesprochen, so ist immer der fokale Partner auf der Ebene des Entwicklungsnetzwerkes gemeint und nicht der fokale Partner auf der Ebene von Modulen.
So ist z.B. eine getrennte Entwicklung von Antriebsturbinen und Flugzeugrumpf vorstellbar. Vgl. zu diesem Exemplum Gassmann, O.: Internationales F&E-Management, a.a.O., S. 145.
Vgl. ebenda, S. 146.
Vgl. hierzu auch die Erkenntnisse von Witte zur Organisation von Entscheidungsprozessen im Rahmen komplexer Innovationsvorhaben. Witte, E.: Organisation von Innovationsentscheidungen, Göttingen 1973.
Vgl. Vier, C.: Unternehmenstransformation und Netzwerkorganisation, a.a.O., S. 128.
Vgl. Steinle, K.; Eggers, B.; ter Hell, A.: Gestaltungsmöglichkeiten und -grenzen von Unternehmenskulturen, in: Journal für Betriebswirtschaft, 44. Jg. (1994) 3–4, S. 130.
Vgl. Richter, F.: Die Selbstorganisation von Unternehmen in strategischen Netzwerken, a.a.O., S. 80.
Vgl. Scholz, C.: Die virtuelle Organisation als Strukturkonzept der Zukunft, Arbeitspapier des Lehrstuhls für Organisation, Personal-und Informationsmanagement Nr. 30/1994, Universität Saarbrücken, Saarbrücken 1994, S. 46.
Vgl. zu diesem Paradigma Hofbauer, W.: Organisationskultur und Unternehmensstrategie, München 1991, S. 36f.; zugl.: Diss., Saarbrücken, Univ. 1991.
Vgl. Steinle, K.; Eggers, B.; ter Hell, A.: Gestaltungsmöglichkeiten und -grenzen von Unternehmenskulturen, a.a.O., S. 130.
Vgl. Klimecki, R.; Probst, G.: Die Entstehung und Entwicklung der Unternehmenskultur, in: Lattmann, C. (Hrsg.): Die Unternehmenskultur, Heidelberg 1990, S. 59f. Aus wissenschaftstheoretischer Sicht sind derartige Aussagen als unbestätigte Wirkungsvermutungen zu betrachten, da bislang ein empirischer Nachweis über Wirkungsmechanismen von ‘Kulturen’ fehlt. Vgl. Drepper, C.: Unternehmenskultur, a.a.O., S. 61.
Drepper, C.: Unternehmenskultur, a.a.O., S. 130.
Vgl. Steinle, K.; Eggers, B.; ter Hell, A.: Gestaltungsmöglichkeiten und -grenzen von Unternehmenskulturen, a.a.O., S. 130 und Hofbauer, W.: Organisationskultur und Unternehmensstrategie, a.a.O., S. 36.
Vgl. ebenda, S. 130.
Vgl. bspw. Schmid, C.: Planung von Unternehmenskultur, Wiesbaden 1995; zugl.: Diss., Stuttgart, Univ. 1993.
Vgl. Drepper, C.: Unternehmenskultur, a.a.O., 145.
Vgl. Hippe, A.: Interdependenzen von Strategie und Controlling in Unternehmensnetzwerken, a.a.O., S. 263.
Probst, G.; Scheuss, R.: Die Ordnung von sozialen Systemen: Resultat von organisieren und Selbstorganisation, in: zfo, 53. Jg. (1984) 8, S. 481.
Vgl. Kíimecki, R.; Probst, G.; Eberl, P.: Systementwicklung als Managementproblem, in: Staehle, W.; Sydow, J. (Hrsg.): Managementforschung 1, Berlin, New York 1991, S. 136.
Vgl. ebenda, S. 105.
Vgl. hierzu Teubner, G.: Hyperzyklus in Recht und Organisation. Zum Verhältnis von Selbstbeobachtung, Selbstkonstitution und Autopoiese, in: Haferkamp, H.; Schmidt, M. (Hrsg.): Sinn, Kommunikation und soziale Differenzierung, Frankfurt 1987, S. 91.
Vgl. Mildenberger, U.: Selbstorganisation von Produktionsnetzwerken, a.a.O., S. 158.
Vgl. zur umfassenden Darstellung dieses Evolutionsprozesses ebenda, S. 160ff.
Ein solches Mindestmaß an kultureller Gemeinsamkeit kann bspw. aus einem Netzwerk-Pool aufgrund der dort existierenden latenten Interaktionsbeziehungen resultieren.
Ebenda, S. 162, der sich jedoch explizit auf Produktionsnetzwerke bezieht.
Die Fähigkeit eines Netzwerkpartners, den kommunikativen Doppelbezug zu realisieren, kann auch mit dem Begriff der Empathie belegt werden.
Vgl. Mildenberger, U.: Selbstorganisation von Produktionsnetzwerken, a.a.O., S. 169.
Dieser Prozeß der gegenseitigen Annäherung des Eigen-und Umweltmodells ist jedoch nicht im Sinne einer vollständigen, mit einem Identitätsverlust einhergehenden, Angleichung zu verstehen.
Kritisch anzumerken ist, daß der Evolutionsprozeß von Innovationsnetzwerken auf Basis des gradualistischen Autonomiekonzeptes nur als idealtypischer Verlauf zu verstehen ist. So muß der Entstehungsprozeß von Innovationsnetzwerken keinesfalls zwangsläufig mit der Autopoiesephase enden. Vorstellbar ist aber auch, daß ein solcher Prozeß auf vorhergehender Stufe endet, was bspw. das Scheitern vieler Kooperationen in der Praxis erklären würde. Ob und inwieweit sich ein autopoietisches Innovationsnetzwerk herausbildet, hängt nicht zuletzt von den Fähigkeiten der einzelnen Netzwerkpartner ab. Besitzen die Partner bspw. keine empathischen Fähigkeiten, ist ebenfalls nicht mit einem Zustandekommen der Autopoiesephase zu rechnen. Zudem dürfte sich der dargestellte sukzessive Phasenverlauf nur dann einstellen, wenn die Netzwerkpartner sich einer statischen Umwelt ausgesetzt sähen und das Innovationsnetzwerk sämtliche autopoietische Systeme umfassen würde, die aus Sicht der einzelnen Partner als Umwelt zu betrachten wären. Nur unter diesen Bedingungen wäre eine Modifikation der individuellen Realitätskonstruktionen der Netzwerkpartner infolge externer Einflüsse unmöglich und damit ein sukzessives Durchlaufen der einzelnen Prozeßphasen. Ist diese idealistische Annahme hingegen nicht erfüllt, ist die Entstehung von Innovationsnetzwerken mit Bezug auf die Phasen als iterativer Prozeß zu charakteriseren, wobei Iterationen auch durch Neueintritte bzw. Austritte von Partnern ausgelöst werden. Vgl. ausführlich zur Kritik am gradualistischen Autonomiekonzept Mildenberger, U.: Selbstorganisation von Produktionsnetzwerken, a.a.O., S. 164.
Vgl. hierzu Kirsch, W.: Kommunikatives Handeln, Autopoiese, Rationalität, a.a.O., S. 253ff. Kirsch, W.; Knyphausen, D.z.: Unternehmungen als ‘autopoietische’ Systeme?, a.a.O., 3 S. 93.
Vgl. Kolbeck, C.; Nicolai, A.: Von der Organisation der Kultur zur Kultur der Organisation, a.a.O., S. 142.
Kirsch, W.: Kommunikatives Handeln, Autopoiese, Rationalität, a.a.O., S. 253.
Vgl. Ulrich, P.: Systemsteuerung und Kulturentwicklung, a.a.O., S. 312 sowie Dill, P.; Hügler, G.: Untemehmenskultur und Führung betriebswirtschaftlicher Organisationen - Ansatzpunkte für ein kulturbewußtes Management, in: Heinen, E.: Unternehmenskultur, München, Wien 1987, S. 147ff. Eine weitere Funktion von Kultur, die auch im Rahmen des Evolutionsprozesses deutlich wird, liegt in der Reduktion von Komplexität. Vgl. hierzu Schreyögg, G.: Kann und darf man Unternehmenskulturen ändern?, in: Dülfer, E. (Hrsg.): Organisationskultur - Phänomen, Philosophie, Technologie, 2. erw. Aufl., Stuttgart 1991, S. 208.
Kieser, A.; Kubicek, H.: Organisation, a.a.O., S. 120, die den Begriff Mitglied auf Individuen projizieren. Nach Ansicht des Verfassers kann dieser Begriff aber auch problemlos auf Organisationen als Mitglieder transferiert werden.
Vgl. zum Konzept der Clanorganisation Ouchi, W.: Markets, bureaucracies and clans, a.a.O., S. 129ff.
Vgl. Heinen, E.; Dill, P.: Unternehmenskultur, a.a.O., S. 204 und Vogt, C.: Vertrauen und Kontrolle in Transaktionen, Wiesbaden 1997, S. 122; zugl.: Diss., Berlin, Freie Univ. 1996.
Vgl. Ulrich, P.: Systemsteuerung und Kulturentwicklung, a.a.O., S. 313.
Drepper spricht in diesem Zusammenhang von einer Angemessenheit von Kulturen, wenngleich in einem intraorganisationalen Kontext. Vgl. Drepper, C.: Unternehmenskultur, a.a.O., S. 147.
Vgl. ebenda, S. 147.
Mit dem Terminus Erfolg ist die Effizienz (Entwicklungsnetzwerk) bzw. die Effektivität (Technologienetzwerk) von Problemlösungsprozessen gemeint.
Anzumerken ist in diesem Zusammenhang, daß die Wirkungsbeziehungen zwischen Netzwerkkultur und dem Erfolg eines Technologie-oder Entwicklungsnetzwerkes keinesfalls als deterministische Ursache-Wirkungsbeziehung aufzufassen ist. Vielmehr handelt es sich hierbei um empirisch unbestätigte Wirkungsbehauptungen.
Dieses Vorgehen entspricht einem Top-down-Ansatz.
Anderer Meinung ist z.B. Hejl, der die Herausbildung einer gemeinsamen Wirklichkeitskonstruktion als konstitutives Merkmal sozialer Systeme betrachtet. Vgl. Hejl, P.: Selbstorganisation und Emergenz in sozialen Systemen, a.a.O., S. 270.
Vgl. Kolbeck, C.; Nicolai, A.: Von der Organisation der Kultur zur Kultur der Organisation, a.a.O., S. 209.
Vgl. Herzhoff, S.: Innovations-Management, Bergisch-Gladbach, Köln 1991, S. 130; zugl.: Diss., Siegen, Univ. 1991.
Vgl. Kolbeck, C.; Nicolai, A.: Von der Organisation der Kultur zur Kultur der Organisation, a.a.O., S. 186.
Mirrow, M.: Von der Kybernetik zur Autopoiese, a.a.O., S. 20.
Kreativität verkörpert dabei “die Fähigkeit, vorhandenes Wissen und Erfahrungen -in Zusammenarbeit-in bisher unbekannter Weise zu kombinieren und zu ordnen sowie in schöpferischen Denkprozessen neue, unkonventionelle Ideen hervorzubringen (…).” Wolf, G.: Gestalten von Komplexität durch Netzwerk-Management, in: Kratky, K.; Wallner, F. (Hrsg.): Grundprinzipien der Selbstorganisation, Darmstadt 1990, S. 110.
Ein System muß also reflektieren, ob auf Basis des gegenwärtigen Operationsmodus die zukünftige Entwicklungsfähigkeit sichergestellt ist. Zudem induzieren diese Modifikationen eine gewisse Kurzfristigkeit in bezug auf den Zeitpunkt der Anschlußhandlung. Es sind aber auch Anschlußhandlungen denkbar, bei denen eine große Zeitspanne zwischen Auslösung und Realisation liegt. Bspw. kann ein System aufgrund von Informationen erkennen, daß notwendige Anschlußhandlungen nur dann gelingen, wenn zuvor relevante Werte verändert worden sind.
Anzumerken ist hierbei, daß in Technologie-und Entwicklungsnetzwerken keinesfalls nur dyadische Interaktionen vorliegen. Vielmehr existieren multilaterale Interaktionsbeziehungen, so daß das zugrunde liegende Problem mit der Anzahl der eingegangenen Beziehungen multipliziert werden muß.
Vgl. hierzu auch die Erkenntnisse von Luhmann, N.: Soziologische Aufklärung: Aufsätze zur Theorie sozialer Systeme, Opladen 1970, S. 117, der anführt, daß die Variabilität eines Umweltentwurfes gemäß dem Gesetz der Entsprechung dem Selektionspotential eines Systems entsprechen muß. “Ein Sozialsystem kann nur eine begrenzte Welt in Bezug nehmen, und die Komplexität seiner Welt hängt von seiner Eigenkomplexität ab, insbesondere von Art und Ausmaß struktureller Differenzierung und von der Leistungsfähigkeit selektiver Prozesse.” Ebenda, S. 117.
In diesem Sinne sind die Konstruktionsprozesse von Eigen-und Umweltmodellen für die jeweiligen Systeme als unbewußt ablaufende Prozesse zu verstehen, in welche nicht durch rational geplante Interventionen eingegriffen werden kann.
Zugleich determiniert eine solche Vertrauensbasis die Grenzen eines Netzwerk-Pools.
Der begriffliche Unterschied zwischen Leistungs-und Wertschöpfungsbeitrag ist darin zu sehen, daß Leistungsbeiträge nicht per se zur Erhöhung der Wertschöpfung beitragen. Ob Leistungsbeiträge letztlich in einen Wertschöpfungsbeitrag übergehen, kann im Rahmen von Technologie-und
Entwicklungsnetzwerken erstmit einer zeitlichen Verzögerung festgestellt werden. Daher wird aus Gründen der Einfachheit nachfolgend von Leistungsbeiträgen gesprochen.
Vgl. Bellmann, K.; Hippe, A.: Kemthesen zur Konfiguration von Produktionsnetzwerken, a.a.O., S. 74.
Vgl. Wildemann, H.: Koordination von Unternehmensnetzwerken, in: ZfB, 67. Jg. (1997) 4, S. 428.
Staehle, W.: Redundanz, Slack und lose Kopplung in Organisationen: Eine Verschwendung von Ressourcen?, in: Staehle, W.; Sydow, J. (Hrsg.): Managementforschung I, Berlin, New York 1991, S. 313.
Vgl. zu den Vorteilen von Redundanz Grabher, G.: Untemehmensnetzwerke und Innovation, a.a.O., S. 17f.
Dieser Begriff geht zurück auf Sydow/ Windeler. Vgl. Sydow, J.; Windeler, A.: Über Netzwerke, virtuelle Integration und Interorganisationsbeziehungen, in: dieselben (Hrsg.): Management interorganisationaler Beziehungen, Opladen 1994, S. 7.
Bellmann, K.; Hippe, A.: Kernthesen zur Konfiguration von Produktionsnetzwerken, a.a.O., S. 75.
In diesem Zusammenhang ist davon auszugehen, daß die Verwendung dieses Ansatzes mit der Strukturiertheit der Aufgabenstellung abnimmt.
Dieser Sachverhalt gilt in Analogie auch für die übrigen Mitglieder des Netzwerkes.
Vgl. Obring, K.: Strategische Unternehmensführung und polyzentrische Strukturen, a.a.O., S. 287. Daß eine Zielunklarheit nicht nur dysfunktionale Wirkungen, sondern auch funktionale Wirkungen impliziert, betont Hauschildt. Zum einen engen unklare Zielsetzungen den Handlungsspielraum von Organisationen bzw. Entscheidungsträgem nicht ein; zum anderen verläuft der Zielbildungsprozeß weniger konfliktär. Vgl. Hauschild, J.: ‘Ziel-Klarheit’ oder ’kontrollierte Ziel-Unklarheit’ in Entscheidungen, in: Witte, E. (Hrsg.): Der praktische Nutzen empirischer Forschung, Tübingen 1981, S. 313ff.
Vgl. Obring, K.: Strategische Unternehmensführung und polyzentrische Strukturen, a.a.O., S. 292.
Vgl. ebenda, S. 301.
Vgl. Gassmann, O.: Internationales F&E-Management, a.a.O., S. 153.
Vgl. Obring, K.: Strategische Unternehmensführung und polyzentrische Strukturen, a.a.O., S. 295.
Mit dem Terminus Entwicklungsrichtung ist in Technologienetzwerken der Rahmen gemeint, innerhalb dessen die Problemlösung, also die Realisation der Sachaufgabe, realisiert wird.
Obring, K.: Strategische Unternehmensführung und polyzentrische Strukturen, a.a.O., S. 292.
Streng genommen ist erst dann von einem Technologienetzwerk als kollektivem Akteur zu sprechen, wenn alle Netzwerkpartner sich ‘zielfokussierend’ in die gleiche Richtung bewegen.
Aus diesem Grund lassen sich innovative Wissenskopplungen unter alleiniger Verwendung dieser Ansätze nicht realisieren. Vorstellbar wäre eher eine Anwendung dieser Managementkonzepte im Bereich nicht komplexer Produktkopplungen (bspw. für Commodities), wobei diese Produktkopplungen als Synthese individueller Teillösungen mit vordefinierten Schnittstellen aufzufassen sind, wie sie im Rahmen virtueller Unternehmen Anwendung finden.
Kolbeck, C.; Nicolai, A.: Von der Organisation der Kultur zur Kultur der Organisation, a.a.O., S. 193.
Vgl. North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung, a.a.O., S. 145.
Vgl. zu den nachfolgenden Ausführungen Schüppel, J.: Wissensmanagement, a.a.O., S. 260ff.
In bezug auf diese Überlegungen wird davon ausgegangen, daß die einzelnen Netzwerkpartner über eine hohe Reflexionsfähigkeit und Umweltsensitivität verfügen.
Vgl. hierzu Nonaka, I.: Wie japanische Konzerne Wissen erzeugen, a.a.O., S. 87.
Schüppel, J.: Wissensmanagement, a.a.O., S. 264.
Ebenda, S. 267.
Vgl. ebenda, S. 269.
Vgl. ebenda, S. 270.
Vgl. ebenda, S. 283.
Ebenda, S. 283.
Vgl. zu diesem Begriff Kirsch, W.: Kommunikatives Handeln, Autopoiese, Rationalität, a.a.O., S. 82ff.
Im Rahmen einer zeitpunktbezogenen Betrachtung muß diese Aussage aber relativiert werden.
In diesem Zusammenhang ist auf die Ausführungen zum Exit-Voice-Konzept zu verweisen.
Vgl. Wildemann, H.: Koordination von Unternehmensnetzwerken, a.a.O., S. 431.
Im Grundsatz besteht auch die Möglichkeit, daß mehrere Partner gemeinsam das Entwicklungsnetzwerk führen. Aus Vereinfachungsgründen wird aber nachfolgend davon ausgegangen, daß lediglich ein Partner die fokale Führung übernimmt.
Eine solche Hierarchiebildung wäre jedoch in Technologienetzwerken aufgrund der dort existierenden Aufgabenmerkmale nur aus einer ex post Betrachtung, also erst nach Abschluß der Entwicklung einer Systemtechnologie, möglich.
Diese Überlegungen verdeutlichen, auf welche Art und Weise Unternehmen in mehreren Unternehmensnetzwerken, die z.T. auf unterschiedliche Funktionen ausgerichtet sind, eingebunden sein können (Kriterium der Multiplexität).
Die Verhaltensunsicherheit, die Ego in bezug auf Alter perzipiert, ist deshalb im Vergleich zu Technologienetzwerken geringer einzuschätzen, da aufgrund des authentischeren Umweltmodells Verhaltensweisen von Alter für Ego kalkulierbarer werden, was aus dessen Sicht die netzwerkinterne Komplexität reduziert.
Zweifelsohne werden auch Entwicklungsnetzwerke auf Basis einer dezentralen Kontextbeeinflussung gelenkt, genauso enthalten Technologienetzwerke Elemente zentralisiert-direktiver Kontextbeeinflussung. Entscheidend für eine Beurteilung ist vielmehr das Ausmaß entsprechender Aktivitäten. Vor diesem Hintergrund ist davon auszugehen, daß Entwicklungsnetzwerke überwiegend mittels zentralisiert-direktiver Kontextbeeinflussung geführt werden. Aus diesem Grund werden individuelle Abstimmungskompetenzen eines einzelnen Netzwerkpartners nicht in demselben Umfang nachgefragt wie in Technologienetzwerken.
Naujoks, H.: Autonomie in Organisationen, a.a.O., S. 266.
Aufgrund der geringeren Überschneidungsräume zwischen den Aufgabenmodulen bestehen in Relation zu Technologienetzwerken weniger aufgabenbezogene Interdependenzen. Die Überlegung darf jedoch nicht zu der Konklusion führen, die Aufgabenmodule sind über Schnittstellen miteinander verbunden, so daß ein Entwicklungsnetzwerk im hier betrachteten Sinn nicht notwendig ist. Die angestrebte überadditive Problemlösung (Produktinnovation) benötigt vielmehr trotz besserer Strukturierbarkeit nach außen ein Entwicklungsnetzwerk, da verbleibende Überschneidungsräume letztlich nur unternehmensübergreifend koordiniert werden können.
Als Konsequenz dieses Denkmodells ergeben sich Alternativen im Sinne unterschiedlicher Problemlösungen und Vorgehensweisen hauptsächlich bei der Bearbeitung einzelner Leistungsbeiträge (interne Mikrosicht, Erreichung von Subzielen), jedoch nur in Ausnahmefällen auf aggregierter Ebene (interne Makrosicht) in bezug auf die Erreichung von Oberzielen. Aus diesem Grund ist das Effizienzpotential von Entwicklungsnetzwerke zum großen Teil auf der Ebene der Module angesiedelt. Aber auch im Bereich der Koordination der Aufgabenmodule (Ebene des Entwicklungsnetzwerkes) existieren Effizienzpotentiale, die in der optimalen Gestaltung der modulbezogenen Überschneidungsräume liegen.
Beeinflussungen werden aber auch in beschränktem Umfang im Rahmen dyadischer Interaktionsprozesse zwischen zwei Partnern vollzogen, was einer eher dezentralen Kontextbeeinflussung entspricht.
Eine solche Akzeptanz wird insbesondere dann erreicht, wenn die Modellierung der Richtungsvorgabe durch den fokalen Akteur mit den intrasystemischen Zielsetzungen der einzelnen Netzwerkpartner in einer Zweck-Mittel-Beziehung steht.
Obring, K.: Strategische Untemehmensführung und polyzentrische Strukturen, a.a.O., S. 301.
Vgl. Naujoks, H.: Autonomie in Organisationen, a.a.O., S. 266.
Vgl. ebenda, S. 266.
Vgl. ebenda, S. 267.
In diesem Sinne verkörpern die Annahmen des fokalen Akteurs über wahrscheinliche Handlungen des Adressaten einen Mechanismus zur Reduktion von Komplexität.
Diese Überlegung, daß für die Rolle des fokalen Akteur und für die Rolle eines ‘normalen’ Netzwerkpartners unterschiedliche Reflexionspotentiale notwendig sind, ist vor dem Hintergrund eines konkreten Entwicklungsprojektes zu sehen. Mit Bezug auf den heterarchischen Charakter von Entwicklungsnetzwerken ist es de facto vorstellbar, daß in anderen Entwicklungsnetzwerken jene Partner projektbezogen die fokale Führung übernehmen, die in dem hier betrachteten Netzwerk bspw. Leistungsbeiträge von untergeordneter Bedeutung übemehmen. Folglich verfügt der jeweilige Netzwerkpartner über einen höheren Reifegrad im Vergleich zu dem projektbezogenen Anforderungsprofil für die Bearbeitung des konkreten Aufgabenmoduls.
Vgl. ausführlich zu den unterschiedlichen Machtbasen in Unternehmensnetzwerken Mack, O.: Konfiguration und Koordination von Unternehmensnetzwerken, S. 155 (in Vorbereitung) sowie Gemünden, H.; Walter, A.: Der Beziehungspromotor, a.a.O., S. 975ff.
Diese Aussage ist jedoch in bezug auf den fokalen Akteur zu relativieren, der sich sehr wohl in andere Realitätskonstruktionen hineinversetzen muß, um die Koordination des Netzwerkes auszuüben. Die einzelnen Realitäten der Netzwerkpartner sind aber nicht so heterogen wie in Technologienetzwerken, was die Koordinationsaufgabe des fokalen Akteurs erleichtert.
Die Vorgehensweise hat natürlich auch einen Einfluß auf das ‘Was’ des Problemlösungsprozesses.1 Da Informationen von Dritten, die diesen Wahrnehmungsbereich nicht tangieren, vom Rezipienten nicht verstanden werden und Wahrnehmung zugleich keiner binären Ja/-Nein-Systematik unterliegen dürfte, erscheint m.E. der Grenzbereich der Wahrnehmung von Bedeutung für eine Extension des Themenvorrates und damit für die Erweiterung des systeminternen Problemlösungspotentials. In diesem Zusammenhang ist es möglich, daß Information die weder eindeutig verstanden noch nicht nicht verstanden werden, im systemischen Speicher aufgrund ihres diffusen Status hinterlegt werden und auf diese Weise dafür sorgen, daß sich der Vorrat an Themen über graduelle Verbesserungsprozesse im Sinne informationeller Rekombinationen vergrößert.
Hinder, W.: Strategische Unternehmensführung in der Stagnation, München 1986, S. 309.
Hinterhuber/ Stahl bezeichnen diese Fähigkeit als integrative Kompetenz. Vgl. Hinterhuber, H.; Stahl, H.: Unternehmensnetzwerke und Kernkompetenzen, a.a.O., S. 110.
Der Ansatz des Wissensmanagements setzt im Kontext von Entwicklungsnetzwerken weniger auf der tiefenstrukturellen Ebene an, sondern eher auf der Prozeßebene.
Vgl. hierzu und zu den nachfolgenden Ausführungen Schüppel, J.: Wissensmanagement, a.a.O., S. 255.
Vgl. ebenda, S. 258.
Vgl. ebenda, S. 257.
Vgl. ebenda, S. 257.
Wird an dieser Stelle der Managementprozeß in Technologie-und Entwicklungsnetzwerken einer vergleichenden Betrachtung unterzogen, manifestieren sich Managementhandlungen in Technologienetzwerken in einem bottom-up-Prozeß. Nur wenn tiefenstrukturelle Bedingungen entsprechend gestaltet sind, können überhaupt innovative Wissenskopplungen auf der Ebene der Artefakte realisiert werden. Managementprozesse in Entwicklungsnetzwerken hingegen entsprechen eher einem Top-down Verständnis. Auf Basis des Produktkonzeptes ist die Prozeßgestaltung auf interner Mikro-und Makroebene vorzunehmen, wobei die Prozeßgestaltung wiederum - wenngleich für den Netzwerkpartner unbewußt-zu einer (graduellen) Veränderung von tiefen-strukturellen Mechanismen, Werten oder Normen führen wird.
Diese Aussage darf jedoch nicht zu der Schlußfolgerung führen, Kernkompetenzen sind für fokale Unternehmen lediglich von untergeordneter Bedeutung. Diese sind nach wie vor für die Erbringung des Wertschöpfungsbeitrages von elementarer Bedeutung.
Gemünden, H.; Walter, A.: Der Beziehungspromotor, a.a.O., S. 977.
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Haritz, A. (2000). Management von heterarchischen Innovationsnetzwerken. In: Innovationsnetzwerke. Forum produktionswirtschaftliche Forschung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-07735-0_4
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