Zusammenfassung
Strategien als „Summe der strategischen Entscheidungen“2 legen die Entwicklungsrichtung eines Unternehmens in seiner Umwelt fest, lenken die Allokation von Ressourcen und Kapazitäten und sollen zur Integration verschiedener Geschäfts- und Funktionsbereiche beitragen.3 Strategien werden einerseits von Veränderungen der Unternehmensumwelt beeinflußt und können diese andererseits entweder aktiv (mit-)gestalten oder reaktiv als Anpassungsmaßnahmen vorgenommen werden. SCHOLZ kennzeichnet den Begriff „strategisch“ mit drei Eigenschaften, nämlich inhaltliche Betonung des Wichtigen (Relevanz), methodische Beschränkung auf einige wesentliche Gesichtspunkte (Vereinfachung) und Streben nach frühzeitigem Handeln (Proaktivität).4
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Preview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Literatur
In der Literatur existiert eine unüberschaubare Vielzahl von Definitionsversuchen der Begriffe “strategische Un ternehmensführung” bzw. “strategisches Management”, die im folgenden synonym verwandt werden sollen.
Hanssmann, F. (1985), S. 151.
Vgl. Day, G.S. (1984), S. 1.
Vgl. Scholz, H.Chr. (1987), S. 5/6. Diese Charakteristika erscheinen vor allem als Anforderungen an ein entscheidungsunterstützendes Instrumentarium zur Ableitung von Strategien.
Vgl. Hanssmann, F. (1985), S. 156.
Vgl. Köhler, R. (1981), S. 264. PÜMPIN spricht in diesem Zusammenhang vom Aufbau “Strategischer Erfolgspositionen” (SEP). Vgl. Pümpin, C. (1986), S. 33–50.
Day, G.S. (1984), S. 14.
Hierzu vgl. insbesondere Porter, M.E. (1985a), S. 33–163; Coyne, KP. (1986), S. 50–65; Ghemavat, P. (1987), S. 104–108; Aaker, DA. (1988), S. 37–46.
Vgl. Kirsch, W./Grebenc, H. (1986), S.35. 10Vgl. Simon. H. (1988b), S. 4.
Vgl. hierzu auch Coyne, KP. (1986), S. 51–54. Technisch-objektive Wettbewerbsvorteile (aus der Sicht des Herstellers) müssen vom potentiellen Kunden auch subjektiv als solche wahrgenommen werden, um sich im Markt auszuzahlen.
Dieser Aspekt der Dauerhaftigkeit eines Wettbewerbsvorteils verdient bei den heutigen dynamischen und turbulenten Umweltentwicklungen besondere Beachtung. Wie rasch vermeintlich dauerhafte Erfolgspositionen verloren gehen können, verdeutlicht das Beispiel der Fa. Nixdorf, die innerhalb von 3 Jahren vom bundesdeutschen Hoffnungsträger und Paradeunternehmen in Sachen Mikroelektronik zum Übernahmekandidaten wurde. Auch einige der Firmen, die von PETERS/WATERMAN in ihrem Bestseller “In Search of Excellence” als exzellent bezeichnet wurden, sahen sich kurze Zeit später erheblichen Problemen gegenüber. Vgl. o.V. (1984a). In den meisten Fällen wurden von den Unternehmensleitungen neue Entwicklungstrends im Angesicht des augenblicklichen Erfolgs übersehen oder es wurde verspätet darauf reagiert, so daß vermeintlich dauerhafte Wettbewerbsvorteile relativ schnell der Vergangenheit angehörten, weil entweder neue relevante Wettbewerbsparameter auftauchten oder die alten nicht energisch genug weiterverfolgt und fortentwickelt wurden.
Im Auge des Kunden äußert sich ein strategischer Wettbewerbsvorteil entweder in einer einmaligen Leistung (Qualität oder Preis!) oder in einer speziellen Kompetenz des Unternehmens. Vgl. Ghemavat, P. (1987); S. 104.
Vgl. Ohmae, K. (1988), S. 149. Ohmae nennt beispielhaft das programmierbare Piano von Yamaha oder die Entwicklung der Autofocuskameras, die aufgrund eingehender Betrachtung der Kundenbedürfnisse stagnierende Märkte (Klaviere bzw. automatische Kameras) neu belebten.
Diese Komparativen Konkurrenzvorteile müssen nicht auf überlegener Produktleistung oder Preisgünstigkeit beruhen. Das Beispiel IBM zeigt, daß ein überragendes Vertriebssysteme technische Nachteile durchaus kompensieren kann. Die aggressive Lizenzierungspolitik Matsushitas ermöglichte die Durchsetzung des, gegenüber dem von Phillips und Grundig entwickelten Videosystems Video 2000 technisch unterlegenen VHS-Systems am Weltmarkt.
Vgl. hierzu die von SIMON formulierten Prinzipien zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen. Er fordert Konkurrenz-und nicht nur Marktforschung, Konzentration auf die wirklich auch im Auge des Kunden wichtigen Wettbewerbsparameter sowie eine umfassende Suche nach potentiellen Wettbwerbsvorteilen in allen Unternehmensbereichen. Vgl. Simon, H. (1988b), S. 4–17. Die Firmengeschichte vieler Unternehmen zeigt, daß der Erfolg letztendlich oftmals nur auf überdurchschnittlichen Leistungen in einem einzigen Bereich beruht. So basiert der Erfolg der Fa. Hilti primär auf einem starken Direktvertriebssystem im Bereich der Befestigungstechnik. Daimler-Benz beruft sich vorrangig auf Qualität und Prestige und Caterpillar’s Trumpfkarte ist der Servicedienst (24-Stunden-Ersatzteilverfügbarkeit).
Vgl. Hax, A.C./Majluf, N.S. (1984), S. 72 ff.
Strategisches Management beinhaltet so implizit die Möglichkeit raschen reaktiven und antizipativen Managements auch für “schwache Signale” (“weak signals”) auf der Basis von Früherkennungssystemen. Vgl. Kirsch, W./Grebenc, H. (1986), S. 35. ANSOFF spricht in diesem Zusammenhang von “strategic issue management” zur Erzeugung der, für die Reaktion auf sich mit solchen “weak signals” andeutenden Veränderungen notwendigen Flexibilität bzw. von “strategic surprise management” für plötzlich und unerwartet auftretende Diskontinuitäten. Vgl. Ansoff, H.I. (1984), S. 20–25. Vgl. hierzu im Detail die Ausführungen zu den Grundlagen der Technologiefrüherkennung in Kapitel D.II.1.1.1.
Vgl. Hax, A.C./Majluf, N.S. (1984), S. 1.
Vgl. zur Evolution von Planungs-und Führungssystemen Kreilkamp, E. (1987), S. 12–28; Hax, A.C./Majluf, N.S. (1984), S. 2ff.; Gluck, F.W./Kaufman, S.P./Walleck, A.S. (1982), S. 48ff.; Ansoff, H.I./Declerck, R.P./Hayes, R.L. (1976), S. 39ff.; Day, G.S. (1984), S. 7ff.
Kreilkamp, E. (1987), S. 12.
In manchen Betrachtungen finden sich auch fünf Phasen. Allerdings erscheint sowohl die Differenzierung KREILKAMPs (vgl. Kreilkamp, E. (1987), S. 17ff.) zwischen strategischem Management ohne (Phase 4) und mit Frühaufklärung (Phase 5) als auch die explizite Trennung HAX/MAILUFs (vgl. Hax, A.C./Majluf, N.S. (1984), S. 14–71) zwischen “Business Strategic Planning” (strategische Planung auf Geschäftsbereichsebene als Phase 3) und “Corporate Strategic Planning” (strategische Planung auf Unternehmensebene als Phase 4) nicht immer sinnvoll. Strategisches Management sollte von der Intention her immer strategische Früherkennung umfassen und die Differenzierung HAX/MAILUF’s trennt lediglich “bottom-up-” und “topdown-approach” der strategischen Planung, die sich gegenseitig sinnvoll ergänzen sollten. Vgl. auch Böhler, H./Gottschlich, W. (1985), S. 250.
Vgl. Hax, A.C./Majluf, N.S. (1984), S. 7/8.
DAY erwähnt hierfür das Beispiel der LUFKIN INDUSTRIES, die den US-Markt für Bohrlochpumpen zur Ölförderung seit Jahren beherrschen. Vgl. Day, G.S. (1984), S. B.
Strategisches Denken bedeutet eben explizit den Verzicht auf kurzfristige Erfolge zugunsten höherer, auf längere Sicht realisierbare Erfolgsmöglichkeiten und somit “chrw(133) stets das Opfern von Augenblicksvorteilen zugunsten höherer Zukunftsvorteile” ( Gälweiler, A. (1980a), S. 50 ).
Vgl. Hax, A.C./Majluf, N.S. (1984), S. 8/9.
Überraschend auftretende und nur vage erkennbare Diskontinuitäten in der Umwelt (zum Beispiel technologische Spriinge; Einfuhrbeschränkungen auf wichtigen Exportmärkten) mit ihren oft gravierenden Einflüssen auf die Unternehmung werden in solchen Prognosemodellen nicht erfaßt und finden damit auch keine Berücksichtigung in dieser langfristigen Planung.
°Vgl. Hax, A.C./Majluf, N.S. (1984), S. 11.
VgI. Day, G.S. (1984), S. 9; zur Kritik an der Langfristplanung vgl. insbesondere Tregoe, B.B./Zimmermann, J.W. (1982), S. 41–43. GLUCK et. al. beklagen außerdem eine rasch eintretende, mechanische Planungsroutine und sehen in der Langfristplanung nur eine Finanzplanung mit verlängertem Planungshorizont. Vgl. Gluck, F.W./Kaufman, S.P./Walleck, A.S. (1982), S. 49.
Vgl. Kreilkamp, E. (1987), S. 15.
Das Grundproblem der Langfristplanung liegt in der fehlenden Ursachenanalyse für die Hintergründe bestimmter Entwicklungen. Es wird nicht hinterfragt, ob eine günstige
Vg1. Hax, A.C./Majluf, N.S. (1984), S. 13.
Kreikebaum, H. (1987), S. 26. Typische Hilfsmittel sind in diesem Zusammenhang “Stärken-SchwächenAnalysen”, “Cross-Impact-Analysen”, “Potential-und Lückenanalysen” und ähnliche Instrumente. Vgl. zusammenfassend bei Kreikebaum, H. (1987), S. 60–104. Die Notwendigkeit einer expliziten und umfassenden
Böhler, H. (1983), S. 175; zur Abgrenzungsproblematik vgl. Hall, W.K. (1978), S. 17–25; Gerl, K./Roventa, P. (1981), S. 843–859; Meffert, H./Wehrle, F. (1981), S. 13–16; Gälweiler, A. (1980b), Sp. 1892; Böhler, H. (1983), S. 175–191; Kreilkamp, E. (1987), S. 316–334.
Englisch: SBU = “strategic business unit”.
Eine durch Unterschiede zwischen den SGFs als Objekten der strategischen Planung und der Organisationsstruktur (zum Beispiel Gliederung nach Funktionen) geprägte “duale Organisation” (vgl. Szyperski, N./Winand, U. (1979), S. 195–205) dürfte allerdings längerfristig nur sehr schwer aufrechtzuerhalten sein, so daß die SGFs auf längere Sicht tendenziell in SGEs überführt werden; vgl. Voß, H. (1988), S. 13. Eine SGE kann aber dann zweckmäßigerweise (Synergiepotentiale, geteilte Ressorcen etc.) auch mehrere SGF umfassen, die ähnliche strategische Probleme aufweisen. Andererseits ist es durchaus denkbar, daß sich ein wichtiges SGF (beispielsweise mit mehreren starken, geographisch unterschiedlichen Absatzmärkten) auf zwei oder mehrere organisatorische Einheiten verteilt.
Ein plausibler und begründeter Abgrenzungsversuch findet sich bei Ansoff, H.I. (1984), S. 37–40; vgl. auch Gälweiler, A. (1979), S. 252–260; Szyperski, N./Winand, U. (1979), S. 195–205 und Kreikebaum, H. (1987), S. 113. KREIKEBAUM differenziert zwar zwischen dem Objekt der strategischen Entscheidungsfindung und organisatorischer Einheit, verwendet aber den Begriff “strategische Geschäftseinheit” im Sinne von ”strategischem Geschäftsfeld“.
Gälweiler, A. (1979), S. 253. Eine Untersuchung amerikanischer Großunternehmen zeigte allerdings, daß in nur 7% der Fälle strategische Geschäftsfelder eindeutig von den organisatorischen Einheiten abwichen. Vgl. Haspesplagh, Ph. (1982), S. 65. Aus Praktikabilitätsüberlegungen heraus und um die Umsetzung von Strategien zu erleichtern, wird in der Praxis sicherlich soweit möglich eine enge Verknüpfung von SGF und SGE präferiert.
So differenziert FRESE zwischen Ressourceninterdependenzen, innerbetrieblichen Leistungsverflechtungen und Marktinterdependenzen. Vgl. Frese, E. (1984), S. 190–198. PORTER nimmt eine etwas andersartige Unterscheidung in materielle (gemeinsame Durchführung von Aktivitäten der Wertschöpfungskette), immaterielle (Know-how-Transfer zwischen SGF) und Konkurrentenverflechtungen (diversifizierte Unternehmen als Wettbewerber in mehreren Branchen) vor. Vgl. Porter, M.E. (1985a), S. 323ff.
Vgl. Porter, M.E. (1985a), S. 365ff.; er weist in diesem Zusammenhang insbesondere auf die Möglichkeit hin, durch die exakte Ausformulierung von Horizontalstrategien erstens bislang nicht erkannte und damit auch nicht genutzte Verflechtungen aufzudecken und zweitens solche Verflechtungen herauszuarbeiten, deren Kosten den mit ihnen zu erzielenden Nutzen übertreffen (wahllose Diversifikation ohne Synergiepotentiale).
Vgl. Porter, M.E. (1987), S. 53–58. Die Vernachlässigung von Horizontalstrategien in diversifizierten Betrieben führte in vielen Fällen zu einer einseitigen Konzentration auf die Belange der SOP, für die relativ isoliert Strategien für die einzelnen Funktionsbereiche abgeleitet wurden. Dieser Ansatz der strategischen Planung führte oft zu einer mangelnden konzeptionellen Gesamtsicht des Unternehmens und behinderte so die Nutzung potentieller Synergieeffekte. Als wichtigste Planungskonzepte wurden Portfolio-Versionen für alle möglichen Entscheidungsprobleme oft unkritisch herangezogen. Zudem sind die meisten Portfolio-Varianten eng auf Marktanteilsstreben ausgerichtet und vernachlässigen detaillierte Analysen der oft hochaggregierten MatrixDimensionen, deren Gesamtausprägung sich durch den Ausgleich positiver und negativer Einzelwerte auf ein aussageloses, mittleres Niveau einpendeln und damit einzelne relevante Trends verwischen kann. Portfolio-An-sätze sollten auch wegen der zugrundeliegenden Annahmen als visualisierende, planungsunterstützende Hilfsmittel betrachtet werden, die auf keinen Fall eingehende Wettbewerbsanalysen ersetzen können.
Vgl. etwa Vancil, R.F./Lorange, P. (1975), S. 83–85; Cravens, D.W. (1983), S. 18–24; Abell, D.F./Hammond, J.S. (1979), S. 12–14. Vgl. auch die nachfolgenden Ausführungen in Kapitel B. III. 1.
Vgl. Hax, A.C./Majluf, N.S. (1984), S. 42–44.
Auf die Aufgaben der strategischen Unternehmensplanung auf den verschiedenen Ebenen wird unten näher eingegangen. Vgl. Kapitel B. III. 1.
Abb. 4: Der formate strategische Planungsprozeß (Quelle: Hax/Majluf (1984), S. 42/43)
The vision of the firm: corporate philosophy, mission of the firm, and identification of SBUs and their interactions.
Strategic posture and planning guidelines: corporate strategic thrusts, corporate performance objectives, and planning challenges.
The mission of the business: business scope and identification of product-market segments.
Formulation of business strategy and broad action programs.
Formulation of functional strategy: participation in business planning, concurrence or nonconcur-rence to business strategy proposals, and broad action programs.
Consolidation of business and functional strategies.
Definition and evaluation of specific action programs at the business level.
Definition and evaluation of specific action programs at the functional level.
Resource allocation and definition of performance measurements for management control.
Budgeting at the business level.
Budgeting at the functional level.
Budgeting consolidations and approval of strategic and operational funds.
Hax, A.C./Majluf, N.S. (1984), S. 44.
Vgl. Mintzberg, H. (1988), S. 73–80.
Vgl. Trux, W./Kirsch, W. (1979), S. 226/227.
Auf diesen Aspekt wird in Punkt B.II. näher eingegangen.
Vgl. hierzu die Ausführungen zur Umweltanalyse in Kapitel B.III.2.1.
DieEffizienz von Technologiestrategien hängt nicht zuletzt von der Abstimmung von Produkt-und Verfahrenstechnologien ab, die sich selbstverständlich für jedes SGF oder sogar für einzelne Produkte bzw. deren Fertigung stark unterscheiden können und daher oft sehr differenzierte Technologiestrategien notwendig machen. Neben Produktions-, FuE- und Marketinggesichtspunkten können aber auch alle anderen Funktionsbereiche als Engpaßfaktoren technologiestrategische Entscheidungen beeinflussen.
Bereits ANSOFF/DECLERCK/HAYES sehen in einer adäquaten Abstimmung von Umwelt, Strategie, Kultur und internen Fähigkeiten die Grundvoraussetzung für unternehmerischen Erfolg. Vgl. Ansoff, H.I./Declerck, RP./Hayes, R.L. (1976b), S. 75–77.
Vgl. Scholz, H.Chr. (1987), S. 13–136.
Porter, M.E. (1985a), S. 24.
Vgl. Peters, ThJ./Waterman, RH. (1982). Die beiden Autoren entwickelten das sogenannte “7-S-Konzept”. Danach müssen bei der unternehmerischen Entscheidungsfindung sieben Erfolgsfaktoren, deren Bezeichnungen mit dem Buchstaben “S” beginnen, berücksichtigt werden. Wichtig ist nun, daß nicht nur formale Strukturen, Strategien und Systeme die drei harten “S”, sondem auch informelle, oft nur schwer gestaltbare Elemente die vier weichen “S” (“shared values”, “style”, “skills” und “staff”) den Untemehmenserfolg bestimmen. Vgl. ebenda, S. 8ff.
Vgl. beispielsweise Deal, T.E./Kennedy, A.A. (1982); Bleicher, K. (1984); Schein, E.H. (1985); Pümpin, C./Kobi, J: M./Wüthrich, HA. (1985); Sathé, V. (1985); Davis, St.M. (1984); Dill, P. (1987); Gussmann, B. (1988) u.v.m.
Diese in sich eigentlich widersprüchliche Forderung meint in ihrer Quintessenz, daß sich in Abhängigkeit von der konkreten Problemstellung, mit der sich Mitarbeiter beschäftigen, und den damit verbundenen Zielsetzungen die Art und Weise der Personalführung variieren kann und auch muß.
Eine Vielzahl von Beispielen zu diesen Anforderungen findet sich bei Peters, ThJ./Waterman, RH. (1982), S. 326.
Zudem erforderte die wachsende Komplexität der Unternehmensumwelt häufig eine zunehmende betriebliche Dezentralisation und interne Disaggregation, so daß eine gemeinsame Unternehmenskultur als verbindendes Element notwendig wurde.
Pümpin, C. (1987), S. 42.
Vgl. zum Beispiel Jugel, St./Wiedmann, K.-P./Kreutzer, R. (1987), S. 294.
Scholz, H.Chr. (1988a), S. 85.
Zu dieser Abgrenzung vgl. Kobi, J: M./Wüthrich, H.A. (1986), S. 35/36; zu einer umfassenden Abgrenzung des Begriffes Unternehmenskultur gegenüber verschiedenen, häufig ähnlich verwandten Termini vgl. die Aufstellung bei Meffert, H. (1988), S. 338. Eine Unternehmenskultur kann sich in vielerlei Form im betrieblichen Alltag äußern. Zu einem Überblick über mögliche Symptome einer Unternehmenskultur vgl. Pümpin, C./Kobi, J: M./Wiithrich, H.A. (1985), S. 11–13.
Vgl. Lorsch, J. W. (1986), S. 95–109.
Vgl. Dill, P. (1987), S. 324/325.
Zu potentiell negativen Effekte starker Unternehmenskulturen können gezählt werden: Begünstigung stereotypen Denkens; Vernachlässigung neuer Alternativen; tendenzieller Zwang zu Konformität; Behinderung von Kreativität; Fixierung auf die Erfolgsmuster der Vergangenheit; Blockade neuer Orientierungsmuster, Ignoranz gegenüber unerwarteten und unerwünschten Feedbackinformationen. Vgl. Schreyögg, G. (1989), S. 99106.
Vgi.Pümpin, C./Kobi, J: M./Wüthrich, HA. (1985), S. 16–20.
Es gibt genügend Beispiele für Unternehmen mit einer starken Unternehmenskultur, die keinen größeren wirtschaftlichen Erfolg aufweisen (Saarstahl Völklingen; Howaldtswerke Deutsche Werft AG). Dies beruht möglicherweise in manchen Fällen auf dem Umstand, daß die verfestigten Normen und Einstellungen im Unternehmen einen strategischen Wandel be-oder gar verhindern.
Scholz, H.Chr. (1988a), S. 82.
Zur Notwendigkeit “kultureller Transformationen” im Falle umfangreicher strategischer Veränderungen vgl. Trux, W. (1980), S. 68.
Dill, P. (1987), S. 329.
Vgl. die grundlegende Typologie bei Deal, T.E./Kennedy, AA. (1982), S. 107–123 (Dimensionen: Marktrisiko und Geschwindigkeit des Feedbacks des Marktes bezüglich des Erfolgs der Unternehmensaktivitäten) oder die an vier Dimensionen (Einheitskultur-vs. Subkulturprägung ökonomisch vs. sozial; Technologie-vs. Marktorientierung stabilitätssuchend vs. innovationsorientiert) orientierte Typologie von Bleicher, K. (1986c), S. 103ff.
Vgl. Bleicher, K. (1986a), S. 767.
Vgl. Meffert, H. (1988), S. 343/344. Die meisten Ansätze zur Systematisierung von typischen Merkmalen von Unternehmenskulturen bauen auf der Klassifikation von DEAL/KENNEDY auf, die “Werte”, “Rituale”, “Helden” und das “kulturelle Gefüge und die ”Kulturumwelt“ unterscheiden. Vgl. Deal, T.E./Kennedy, A.A. (1982), S. 13–15.
Vgl. Scholz, H. Chr. (1988a), S. 81–91, der diesen Prozeß anschaulich durchleuchtet, indem er jeweils auf typische Trugschlüsse im Zusammenhang mit der Unternehmenskultur hinweist.
Die Stärke, die Art der Ist-Kultur und etwaige Kulturinterdependenzen im Unternehmen (Kultur und Struktur, Existenz von Subkulturen etc.) sind zu bestimmen und möglichst visuell (z, B. in Kulturprofilen) sichtbar zu machen. Insbesondere sind flexibilitätsfördernde undhemmende Kulturelemente aufzudecken. Beispiele für das zu verwendende Instrumentarium finden sich in vielen Publikationen. Vgl. Kobi, J: M./Wüthrich, HA. (1986), S. 68–118; Scholz, H.Chr. (1987), S. 90–100; Hax, A.C./Majluf, S.N. (1984), S. 100–103; Schwartz, H./Davis, St.M. (1981), S. 33–44; Lorsch, J.W. (1986), S. 106/107. Diagnoseprobleme entstehen vor allem im Falle der Existenz interner Subkulturen, die insbesondere bei organisatorischer und/oder räumlicher Trennung einzelner Unternehmensbereiche (zum Beispiel bei international tätigen Unternehmen) auftreten können. Zu dieser Problematik vgl. Scholz, H.Chr. (1988a), S. 88.
A Mitanalogen Hilfsmitteln wie bei der Beurteilung der Ist-Kultur kann eine momentan “ideale” Soll-Kultur, die sowohl mit den verfolgten Strategien und der Organisationsstruktur abgestimmt ist als auch in sich kompatible Sub-Kulturen enthält und zusätzlich einen Beitrag zur Gesamtintegration aller unternehmerischen Aktivitäten leistet, anhand verschiedener Kriterien beschrieben werden. Der Gefahr der mangelnden Akzeptanz kulturellen Wandels durch Organisationsmitglieder kann bereits in den ersten beiden Phasen durch die frühzeitige Einbeziehung der von möglichen Veränderungen Betroffenen in den Kulturanalyse-unddiagnoseprozeß begegnet werden. Vgl. Peterson, D. (1984), S. 156.
Die Notwendigkeit einer aktiven Gestaltung bzw. Veränderung der Unternehmenskultur stellt sich besonders, falls die gegebene Unternehmenskultur neuen Strategien nicht genügt, ein sich wandelndes Umfeld für neue Werte sorgt, ein Unternehmen in neue Größenordnungen vordringt, im Unternehmen ein Generationenwechsel vollzogen wird oder neue Firmen übernommen bzw. Fusionen eingegangen werden. Vgl. Pümpin, C./Kobi, J: M./Wüthrich, HA. (1985), S. 53.
Als Voraussetzungen für eine erfolgreiche, aktive Kulturgestltung sind beispielsweise eine kultursensible Geschäftsleitung, die sich auch als kulturbewußt darstellt, die Existenz “ausstrahlender Kulturinseln” im Unternehmen, frühzeitige Partizipation der Mitarbeiter oder das Setzen von Zeichen durch symbolische Handlungen anzusehen. Vgl. Pümpin, C./Kobi, J.-M./Wüthrich, HA. (1985), S. 21–25.
Eine erstaunlich große Zahl der von PETERS und WATERMAN im Jahre 1982 insbesondere aufgrund ihrer starken Unternehmenskulturen als “exzellent” eingestuften Unternehmen, nämlich 14 von 43, befanden sich schon drei Jahre später in einer schweren wirtschaftlichen Krise. Vgl. o.V. (1984a). In einigen dieser Fälle kann durchaus die vorhandene starke Unternehmenskultur notwendige Anpassungen an veränderte Umweltbedingungen be-oder verhindert haben, so daß die ursprüngliche Stärke zur Schwäche wurde.
Vgl. Hax, A.C./Majluf, N.S. (1984), S. 100–103.
Vgl. Dierkes, M. (1988), S. 567. Allerdings darf ein so ausgerichtetes “Kulturmanagement” nicht zu einer ständigen, inkrementellen Anpassung einer Unternehmenskultur bei geringfügigen Änderungen der Situations-. determinanten ausarten.
Scholz, H.Chr. (1987), S. 101.
Vgl. Scholz, H.Chr. (1988b), S. 90.
Vgl. Schwartz, H./Davis, St.M. (1981), S. 42ff. 33Vg1. Davis, St.M. (1982), S. 14–18.
Beispiele fur konkrete Maßnahmen zur Beeinflussung der Unternehmenkultur finden sich bei Silverzweig, S./Allen, R.F. (1976), S. 33–49; Vgl. Kobi, J.-M./Wüthrich, HA. (1986), S. 175ff.; Vgl. Scholz, H.Chr. (1988b), S. 90; Piimpin, C. (1987), S. 43/44. Letzterer nennt beispielsweise: Information und Schulung der Mitarbeiter, non-verbale Kommunikation, symbolische Handlungen, Zeremonien, Geschichten, die im Unternehmen weitergegeben werden und Förderung informeller Kontakte.
Vgl. Deal, T.E./Kennedy, A.A. (1982), S. 176.
Vgl. Meffert, H. (1988), S. 358/359.
Zum Problem des Kulturwandels als Führungsaufgabe vgl. Dierkes, M. (1988), S. 566–572 und die dort zitierte Literatur.
Vgl. Abell, D.F. (1980), S. 25ff.
Vor einer zumindest für einen gewissen Planungshorizont dauerhaften Determinierung der Unternehmensaufgabe müssen aber auch spezifische strategische Entscheidungstatbestände als mögliche Restriktionen (Koordinationsprobleme, Synergiepotentiale, knappe Ressourcen) iterativ berücksichtigt werden. “Business definition may be considered as the starting point of strategic planning, yet in practice other strategic decisions may have to be at least considered before any final decisions are made. There is thuschrw(133) a ‘chicken and egg’ quality to definitional choices as they realte to other strategic questions.” (Abell, D.F./Hammond J.S. (1979)
S. 406).
Vgl. Cravens, D.W. (1983), S. 19. Auf die Nachteile einer zu engen Marktabgrenzung wies LEVITT schon 1960 in seinem klassischen Aufsatz “Marketing Myopia” hin. Vgl. Levitt, Th. (1960), S. 45–56.
Vgl. Ansoff, H.I. (1965), S. 109 ff.; Erweiterungen bei Kollat, D.T./Blackwell, R.D./Robeson, D.F. (1972), S. 21ff. und Trux, W./Kirsch, W. (1979), S. 226 /227.
Vgl. Abell, D.F. (1980), S. 17 ff. und Abell, D.F. /Hammond, J.S. (1979), S. 395 ff.
Vgl. Böhler, H./Gottschlich, W. (1985), S. 252.
Vgl. Wiedmann, K.-P. (1985), S. 302/303. Die rapiden Veränderungen, denen sich viele Unternehmen gegenüber sehen, müssen rechtzeitig erkannt und analysiert werden, um günstige Konstellationen nach ABELL sogenannte “strategische Fenster”, die zeitweise existieren zu nutzen. Vgl. Abell, D.F. (1978), S. 22.
Kirsch W./Trux, W. (1983), S. 226.
Vgl. Bright, J.R. (1970); Ayres, RU. (1969); Jantsch, E. (1967).
Vgl. Ansoff, H.I. (1976), S. 129ff.
Vgl. Kreilkamp, E. (1987), S. 269ff.
Vgl. Ansoff, H.I. (1984), S. 20–26 und (1980), S. 131–148; vgl. auch Kapitel D.II.1.1. 2 Vgl. Kirsch, W./Trux, W. (1983), S. 227–229.
Vgl. Müller, G. (1986), S. 253. Eine Weiterentwicklung traditioneller strategischer Analyseinstrumente zu Hilfsmitteln einer strategischen Früherkennung, die der Verstärkung schwacher Signale dienen können, erscheint sinnvoll. Beispielsweise können Unschärfepositionierungen in Portfolio-Matrizen (vgl. Ansoff, H.I./Kirsch, W./Roventa, P. (1983), S. 237–264) vorgenommen werden und Tiefenanalysen (vgl. Müller, G./Zeiser, B. (1983), S. 265–281) zur Evaluierung schlecht definierter Signale durchgeführt werden. BÖHLER stellt verschiedene Methoden zur Identifikation und Analyse der Ursachen von Diskontinuitäten und schwachen Signalen vor (vgl. Böhler, H. (1983), S. 284ff).
Vgl. Böhler, H. (1983), 5.199–201 und S. 395.
Zum Problem des Aufbaus einer strategischen Frühaufklärung vgl. Kreilkamp, E. (1987), S. 276–313. BÖHLER unterscheidet sechs Arbeitsschritte einer strategischen Früherkennung: Abgrenzung der relevanten Umwelt-und Unternehmensbereiche; Identifikation der strategischen Umwelt-und Unternehmensfaktoren; Diagnose der Ursachen und Interdependenzen von Veränderungen; Prognose der weiteren Entwicklung; Abweichungsanalyse undbewertung; Analyse der Reaktionsdringlichkeiten undmöglichkeiten. Vgl. Böhler, H. (1983), S. 391.
Vgl. zur strategischen Analyse insbesondere die Monographie von Mauthe, KD. (1984).
Vgl. zu dieser Einteilung der Unternehmensumwelt in Aufgaben-und Makro-oder globale Umwelt Kubicek, H./Thom, N. (1976), Sp. 3985ff.; Böhler, H. (1983), S. 89–96. Das Problem besteht darin, jene Umweltentwicklungen herauszufiltern, die eine signifikante Wirkung auf das Betriebsgeschehen haben werden. Hierzu eignen sich in erster Linie Instrumente der Früherkennung. Ein umfassender Überblick über Kriterien zur Bewertung einzelner Umweltbereiche findet sich bei Kreilkamp, E. (1987), S. 78 /79.
Vgl. Gälweiler, A. (1974), S. 347. Zu einer systematischen Branchenstrukturanalyse vgl. Porter, M.E. (1980), S. 333. Zum Einfluß von Technologien auf die Branchenstruktur und zu einer technologieorientierten Umwelt-und Branchenanalyse vgl. die Kapitel C.I.1.1. und D.II.1. 3. 1.
Vgl. Kreilkamp, E. (1987), S. 87–167; Böhler, H. (1983), S. 113–192; Aaker, D.A. (1984), S. 47–91.
Vgl. Kreilkamp, E. (1987), S. 232/233.
Kreilkamp, E. (1987), S. 242. 3113öh1er, H. (1983), S. 53.
Verschiedene Analysemethoden leisten bei adäquater Anwendung auch bei der Entscheidungsfindung im strategischen Planungsprozeß wertvolle Hilfestellung. Alleine die Verwendung anschaulicher, visualisierender Analyse-und Planungsraster als gemeinsame Diskussionsgrundlage kann Entscheidungsträger aus verschiedenen Unternehmensbereichen zu einem intensiveren Gedankenaustausch bewegen.
Zum Standort von Technologiestrategien in einem strategischen Management vgl. Kapitel C.II.
Vgl. die Diskussion der Koordinationsprobleme zwischen FE, Marketing und Produktion sowie einiger Lasungsansätze in Kapitel D.II.3.1.3.
Vgl. Schreyögg, G./Steinmann, H. (1986), S. 40–50.
Vgl. Kreikebaum, H. (1989), S. 59.
In der Praxis beschränkt sich Durchführungskontrolle in vielen Fällen auf den Bereich strategischer Projekte, ohne daß systematische Kontrollprozeduren entwickelt wurden. Vgl. Schreyögg, G./Steinmann, H. (1986), S. 44.
Vgl. hierzu insbesondere Horvath, P. (1986), S. 95–163.
Rights and permissions
Copyright information
© 1991 Springer Fachmedien Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
Wolfrum, B. (1991). Strategische Unternehmensführung. In: Strategisches Technologiemanagement. Neue betriebswirtschaftliche Forschung, vol 77. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-06893-8_2
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-06893-8_2
Publisher Name: Gabler Verlag, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-409-18717-6
Online ISBN: 978-3-663-06893-8
eBook Packages: Springer Book Archive