Strategieunterstützung durch Benchmarking

Zusammenfassung

Das amerikanische Unternehmen Xerox befand sich Ende der 70er Jahre in einer desolaten Wettbewerbssituation. Innerhalb kurzer Zeit verlor der Marktführer für Fotokopierer seine dominante Stellung: Der Marktanteil brach von 49 auf 22% ein. Ursache hierfür waren erhebliche Qualitäts- und Kostenprobleme. Der japanische Konkurrent Canon bot qualitativ hochwertige Kopiergeräte zu Verkaufspreisen an, die unter den Herstellkosten für vergleichbare Produkte bei Xerox lagen. Daraufhin analysierte Xerox zunächst verschiedene Wettbewerbsprodukte, indem es diese in Einzelteile zerlegte und kostenmäßig so bewertete, als ob sie im eigenen Unternehmen hergestellt worden wären (Reverse Engineering). Die auf diese Weise ermittelten Kosten wurden als Zielvorgabe (benchmark targets) in die Budgets übernommen. Dennoch konnten die Kostennachteile nicht vollständig erklärt und beseitigt werden. In einem zweiten Schritt wurden deshalb die Vertriebskosten näher untersucht. Durch eine detaillierte Analyse der logistischen Prozeß-kette konnte die Materialentnahme als gravierendster Schwachpunkt identifiziert werden. Um Ideen für Verbesserungen zu gewinnen, nahm Xerox Kontakt mit dem Sportartikelversender L.L. Bean auf, der für sein effizientes Lagersystem berühmt war. Es stellte sich heraus, daß L.L. Bean pro Manntag fast dreimal soviel Materialentnahmen abwickeln konnte wie Xerox, da weit mehr Arbeitsgänge computergestützt erledigt und die Produkte entsprechend ihrer Umschlagshäufigkeit eingelagert wurden, um die Auslagerungswege zu verkürzen. Xerox konnte diese Erkenntnisse bei der Modernisierung der eigenen Läger nutzen und dadurch die Produktivität deutlich erhöhen. Die erzielten Erfolge veranlaßten Xerox dazu, dieses Vorgehen 1981 unter der Bezeichnung ‚Benchmarking‘ unternehmensweit einzuführen und zwei Jahre später zum zentralen Bestandteil des Programms ‘Leadership Through Quality’ zu machen (vgl. Tucker et al. 1987; Camp 1989, S. 6ff.; Shetty 1993, S. 41f.).