Zusammenfassung
Will man die Notwendigkeit von ethischer Führung und humanem Management in allen verantwortlichen Bereichen unserer Gesellschaft begründen, muss man sich zwangsläufig intensiv mit den für den einzelnen relevanten Radikalumbrüchen im wirtschaftlichen Denken, der Ikonisierung und Verteufelung von öffentlichen Personen, der medialen Revolution sowie den damit einhergehenden evolutionären Veränderungen des Wertekatalogs beschäftigen. Dieser wird in unserer Zeit nur noch unwesentlich durch religiöse und philosophische Strömungen beeinflusst, sondern ganz massiv durch die Rahmenbedingungen der Makroökonomie, die dort agierenden Macher in Industrie und Politik sowie die darüber „berichtenden“ Medien erstellt. Wesensveränderungen in allen Teilbereichen der Humanität und sichtbare Erosion von ehemals festgemauerten Grundwerten haben sich hier nicht nur eingeschlichen, sondern sind neue Lebensmuster geworden, nach denen es sich zu leben lohnt.
Ausgesetzt auf den Bergen des Herzens. Siehe wie klein dort, siehe: die letzte Ortschaft der Worte, und höher, aber wie klein auch, noch ein letztes Gehöft von Gefühl. Erkennst du ‘s ? Ausgesetzt auf den Bergen des Herzens. Steingrund Unter den Händen. Hier blüht wohl Einiges auf; aus stummem Absturz Blüht ein unwissendes Kraut singend hervor. Aber der Wissende? Ach, der zu wissen begann Und schweigt nun, ausgesetzt auf den Bergend des Herzens. Da geht wohl, heilen Bewusstseins, manches umher, manches gesicherte Bergtier, wechselt und weilt. Und der große geborgene Vogel kreist um der Gipfel reine Verweigerung. — Aber ungeborgen, hier auf den Bergen des Herzens ...
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Anmerkungen
Geradezu geschichtsverdrehend ist hier vor allem Christian Elze, in: Ralf G. Kalmbach (Hrsg.), Management im Umbruch — Wege aus der Krise, Frankfurt 1994. Elze behauptet in seiner Abhandlung, die Unternehmer jener Zeit um 1870 hätten sich sehr wohl für die Arbeitnehmer verantwortlich gefühlt, lediglich deren Interessenvertreter (SPD, Gewerkschaft) bekämpft. Tatsache ist, dass die Gründerkonzerne Familienbetriebe waren, in denen der Familienrat mit dem Patriarch an der Spitze über die Strategie der Firma entschied. Auf Einzelschicksale der größtenteils ungelernten oder bestenfalls in der Firma notdürftig angelernten Mitarbeiter wurde nur in ganz seltenen Ausnahmen Rücksicht genommen.
1893 in Berlin uraufgeführt, dann als „Umsturzdrama“ verboten: Hauptmann hat nach eingehenden Recherchen dieses Drama von der Ausbeutung der Weber durch den Fabrikanten Dreißiger geschrieben. Als Naturalist sah sich Hauptmann den nicht-ästhetischen Umständen des menschlichen Daseins verpflichtet. Dazu gehörten ganz sicher auch die Lebensumstände der Arbeiter in der Massenfabrikation.
Vor allem der Schweizer Kapuzinerpater Theodosius Florentini versuchte seit 1859 dem weltlichen Darwinismusprinzip in den Unternehmen mit kirchlich geführten Fabriken entgegenzutreten, die nach dem Prinzip der Solidarität arbeiteten. Sein Modell ist allerdings kläglich gescheitert, da die Banken den kirchlichen Firmenleitungen die Kredite verweigerten.
So sehen es vor allem Karl Marx und Friedrich Engels in dem von ihnen verfassten ‚Kommunistischen Manifest’ (1848)
Vergleiche hierzu: A. Wallichs, Die Psychologie des Arbeiters und seine Stellung im industriellen Arbeitsprozess, Berlin 1917. Er vertritt dabei die These, dass man sich im industriellen Aufschwung viel zu sehr auf die mechanischen Vorgänge konzentriert, den Menschen aber vernachlässigt habe.
Aus deutscher Sicht ist ganz sicher Ludwig Erhard (1897–1977) die prägende Kraft einer neuen Wirtschaftsethik gewesen. Nicht umsonst gilt er als der ,Vater des Wirtschaftswunders‘.
Im Grunde existiert diese vertikale Hierarchie heute noch in den politischen Strukturen der Ministerien und Behörden: Dort wird sehr genau zwischen Sachbearbeiter, Referent, Abteilungsleiter, Referatsleiter, Hauptabteilungsleiter, Bereichsleiter etc. entschieden. Beförderungen entstehen in diesem System nicht primär aufgrund von herausragender Leistung, sondern nicht selten wegen der Fähigkeit, auf der Klaviatur der individuellen Eitelkeiten zu spielen. Das schlimmste Beispiel einer solchen ,verwachsenen‘ Hierarchie ist zweifellos die Europäische Kommission in Brüssel. Effizienz wird zum Fremdwort, Bürokratismus zum Selbstschutz der eigenen Position. Im deutschen Parteienwesen sind übrigens häufig sehr ähnliche Strukturen zu finden.
Shareholder Value: Im Prinzip ein Begriff ohne Weitung, da er lediglich den Kapitalwert am Unternehmen für den Anteilseigner umschreibt. Tatsächlich aber versteht man unter Shareholder Value die vorrangige Einstufung des Börsenwerts und der Dividende, weit vor Fragen des sozialen Stellenwerts eines Unternehmers bzw. der Unternehmenskultur, die im Unternehmen vorherrscht.
Tatsächlich ist in dieser Hinsicht nichts geschehen: Denn mit der Verschlankung hätte zwangsläufig eine wesentlich größere Transparenz der Behörden und Verwaltungen erfolgen müssen. Transparenz aber setzt Offenheit und gegenseitiges Vertrauen voraus, beides Faktoren, die aber in der Politik nicht gerade zu den Grundwerten gehören.
Siehe: R. Bly, Die kindliche Gesellschaft, München 1997
Daniel Goeudevert, Wie ein Vogel im Aquarium — Aus dem Leben eines Managers, Berlin 1996
Bernhard A. Grimm, Macht und Verantwortung, Wiesbaden 1996
Die Bibel (Einheitsübersetzung), Stuttgart 1980: Johannes 18, 38
Dessert Storm war der Name des Golfkriegs 1992 im amerikanischen Sprachgebrauch
P. Sloterdijk, Kritik der zynischen Vernunft, Frankfurt a.M. 1983
H. Boventer, Wertorientierter Journalismus: Die Sicht der Moralphilosophie, in: Medien ohne Moral — Variationen über Journalismus und E-thik, Berlin 1988
R. Gronemeyer, Die 10 Gebote des 21. Jahrhunderts, München 1999; ein in jeder Hinsicht bemerkenswertes Buch eines bemerkenswert vordenkenden Autors. Gronemeyer macht sich sicher keine Freunde mit seinen Thesen, aber genau darin liegt seine Stärke: Dem Leser den Spiegel der Wirklichkeit hinzuhalten, um ihn von den Trugbildern seiner auch medial manipulierten Umwelt zu befreien
Siehe: D. Rushkoff, Coercion — Why we listen to what they say, New York 1999
R. Gronemeyer, Die 10 Gebote des 21. Jahrhunderts, München 1999.
Theodor Fontane: Es gibt eine höchste Lebensform, und diese Lebensform heißt: „In Freiheit zu dienen“
Daniel Goleman, Emotionale Intelligenz, München-Wien 1995
McKinsey, das den Shareholder-Ansatz bei Daimler-Benz eingeführt und mit dem Business Reengineering gekoppelt hat, hat sich dieses Labels bei der Umsetzung des Shareholder-Value-Berechnungsmodells in Deutschland bedient
Robert Slater, The New GE — How Jack Welch Revived an American Institution, 1993
F.A.Z., 15. Juli 1997: „Das Emissionsfieber geht um. Angelockt vom schnellen Geld, stürzen sich immer mehr private Anleger auf die zahlreichen Neuemissionen am deutschen Aktienmarkt. Am Markt für Neuemissionen herrscht Goldgräberstimmung.(...)“
J. E. Schrempp, in einer Rede im Juli 1999
Michael Hammer/James Champy, Business Reengineering — Die Radikalkur für das Unternehmen, New York 1994
Hammer/Champy, ebda.
Auch wenn Hammer/Champy schreiben, es sei eher die Ausnahme, dass der Leader identisch mit dem Firmenchef sei: Die Realität sieht so aus, dass der Leader diese Person sein muss, da Entlassungen, öffentliche Maßsregelungen, einschneidende Maßnahmen u.ä. nur von oberster Stelle vorgenommen werden können und auch nur dann vom Aufsichtsrat akzeptiert werden. Und außerdem: Welcher Chef hat schon gerne unter sich einen Leader, der über ihn hinweg entscheidet?
Hammer/Champy, ebda.
Hammer/Champy, ebda.
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Rilke, R.M. (2001). Thema. In: Macht über das Ich. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-05897-7_4
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