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Realisierung der strategischen Stellhebel durch Lieferantenintegration

  • Gudrun Maria Wingert

Zusammenfassung

Um die strategischen Stellhebel umsetzen zu können, muß das Wertschöpfungssystem entsprechend gestaltet werden. Es ist zu entscheiden, welcher Grad der unternehmerischen Leistungstiefe gewählt werden soll, und wie die sich ergebenden Schnittstellen im Wertschöpfungssystem effizient positioniert werden können — z.B. durch Komplexitätsreduktion der Beschaffungsobjekte und -quellen (Kapitel 4.1.). Anschließend wird gezeigt, wie das gewählte Unternehmenssystem durch partnerschaftliche Zusammenarbeit von Lieferant und Abnehmer im Sinne der strategischen Stellhebel optimiert werden kann (Kapitel 4.2.). Die aus der Untersuchung gewonnenen Hypothesen werden (Kapitel 4.3.) für die nachfolgende eigene empirische Analyse systematisiert und nach den vier strategischen Stellhebeln strukturiert.

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Literatur

  1. 2).
    Auch Benkenstein, M./Henke, N. (1993) sprechen von Integrations-bzw. Desintegrationsentscheidungen.Google Scholar
  2. 3).
    Picot, A. (1991), S. 337. Vgl. zu Definitionen der Leistungstiefe z.B. auch Schubert, W./Küting, K. (1981), S. 22; Pemicky, R. (1988), S. 147. Wildemann unterscheidet nicht zwischen Leistungs-und Fertigungstiefe. Vgl. Wildemann, H. (1992), S. 82; Wildemann, H. (1993b), S. 47ff.Google Scholar
  3. 8).
    Vgl. hierzu die Diskussion der einzelnen Begriffe bei Weiß, M. (1993), S. 6f.Google Scholar
  4. 9).
    Vgl. Schäfer, E. (1980), S. 103; Riebel, P. (1964), S. 210. Ihde, G.B. (1988) verwendet die Begriffe Betriebs-, Produktions-und Fertigungstiefe synonym. Vgl. ebenda S. 20, Anmerkung 7.Google Scholar
  5. 10).
    Vgl. zur Definition der vertikalen Integration z.B. Buzzell, R.D./Gate, B.T., S. 138; Porter, M.E. (1990), S. 375; Teece, D.J. (1980), S. 224 und die Ausführungen bei Weiß, M. (1993), S. 17.Google Scholar
  6. 11).
    Vgl. Harrigan, K.R. (1985), S. 398f.; Picot, A./Schneider, D./Laub, U. (1989), S. 379; Baur, C. (1990), S. 2 und S. 94ff. Im Gegensatz dazu beschränken Porter, M.E. (1990), S. 375 und Buzzell, R.D./Gate, B.T., S. 138 die vertikale Integration auf die eigenen Aktivitäten des Unternehmen.Google Scholar
  7. 12).
    Vgl. im folgenden Harrigan, K.R. (1983), S. 2 und 16 und dieselbe (1985), S. 399ff.Google Scholar
  8. 13).
    Vgl. hierzu Harrigan, K.R. (1983), S. 22ff.; dieselbe (1985), S. 402ff. und für einen kurzen Überblick dieselbe (1983a), S. 33ff.Google Scholar
  9. 14).
    Vgl. z.B. Chmielewicz, K. (1983), S. 152ff.; Eckard, E.W. (1979), S. 105ff.; Maddigan, R.J. (1981), S. 328ff.; Reichmann, T./Lange, C. (1980), S. 523ff.Google Scholar
  10. 15).
    Vgl. zur Messung der Wertschöpfung Adelman, M.A. (1955), S. 281ff.; Buzzell, R.D./Gale, B.T. (1989), S. 138f. und Anhang A, S. 215ff.; Coenenberg, A.G. (1994), S. 625; Ihde, G.B. (1988), S. 14f.; Lehmann, M.R. (1954); Weber, H.K. (1980); derselbe (1993), Sp. 2173ff. Vgl. auch die Ausführungen in Punkt 2.4.2.1. dieser Arbeit.Google Scholar
  11. 16).
    Hierzu analysiert Benkenstein, unter welchen Bedingungen aus betriebswirtschaftlicher sowie handels-und steuerrechtlicher Sicht ein Unternehmensverbund vorliegt. Er gelangt zu dem Ergebnis, daß Eigenerstellung der Leistung dann vorliegt, wenn eine beherrschende Stellung einer Unternehmung in einem vertikalen System besteht, was einerseits über finanzielle Beteiligungen (mit Mehrheit der Stimmrechte) und andererseits über die organisatorische Eingliederung im Sinne einer gemeinsamen Leitungsinstanz sichergestellt werden kann. Ansonsten ist von Fremdbezug auszugehen, und etwaige Beteiligungen dienen als Instrument zur formalen Absicherung des Fremdbezugs. Vgl. ausführlich Benkenstein, M. (1993), S. 444ff.Google Scholar
  12. 17).
    Vgl. die Ausführungen in Punkt 2.4.2.1. dieser Arbeit, insbesondere Fußnote 235.Google Scholar
  13. 18).
    Vgl. für eine ausführliche Diskussion der unterschiedlichen Inhalte Bongard, St. (1994), S. 73ff.; Bliesener, M.-M. (1994), S. 277f.Google Scholar
  14. 19).
    Facilities-Management bedeutet die Übernahme der Verantwortung für komplexe Teile oder für die gesamte Informationsverarbeitung für Hardware, Software, Kommunikation und Manpower durch Dritte. Es wird zwischen internem Facilities-Management, bei dem das unternehmenseigene Rechenzentrum genutzt wird, und externem Facilities-Management unterschieden, bei dem der externe Dienstleistungsanbieter auch die Infrastruktur liefert. Vgl. Knüppel, L./Heuer, F. (1994), S. 338f.; Hofmann, J. (1992), S. 9.Google Scholar
  15. 20).
    Einen Schritt weiter als das Facilities-Management geht das Systems-Management, das nicht nur auf Kostenüberlegungen basiert, sondern eine auf die strategischen Unternehmensziele abgestimmte Informations-und Datenverarbeitung sicherstellen soll. Hier wird die komplette informationstechnische Infrastruktur an einen externen Anbieter ausgelagert, der verantwortlich für die Softwarewartung, für die Bereitstellung der Rechenleistung, für die Netzwerk-Services und für das Informations-Marketing ist, und mit dem die Informationstechnologie auf die Unternehmensziele ausgerichtet wird. Vgl. Köhler, Th. (1990), S. 35; Knüppel, L./Heuer, F. (1994), S. 339.Google Scholar
  16. 23).
    Vgl. eine etwas abweichende Abgrenzung bei Bliesener, M.-M. (1994), S. 278f. und Bongard, St. (1994). S. 79f., der beim Outsourcing nur Bezug auf die Informationsverarbeitung nimmt.Google Scholar
  17. 24).
    Vgl. Szyperski, N. (1994), S. 366; Szyperski, N./Schmitz, P./Kronen, J. (1993), S. 240, Anmerkung 1; Jarmai, M.H. (1994), S. 29.Google Scholar
  18. 25).
    Vgl. Gull, Ch. (1993), S. 26; Wingefeld, V. (1994), S. 373. Bliesener negiert zwar die Existenz des Begriffs Insourcing, würde ihm jedoch den dargestellten Inhalt zuschreiben. Vgl. Bliesener, M.-M. (1994), S. 279.Google Scholar
  19. 26).
    Vgl. Ford, D. u.a. (1993), S. 210f.; Quinn, J.B./Hilmer, F.G. (1994), S. 48. Siehe zum Outsourcing in den Kernbereichen Marketing und Vertrieb Becker, L. (1994), S. 20ff.Google Scholar
  20. 27).
    Bekannte Beispiele hierfür sind etwa: Adam Opel AG, American Standard Inc., Axel Springer Verlags AG, BASF, Continental Airlines Holding Inc., Continental Bank, Eastman Kodak, Europcar, General Electric Corp., General Motors Corp., Gilette Co., Hoechst AG, Merrill Lynch, J.P. Morgan and Co. Inc., KlöcknerHumboldt-Deutz AG, Pyramid Technology Corp., Salomon Brothers, United Airlines, Volkswagenwerke AG, Ymos AG. Vgl. eine ausführliche Darstellung publizierter Outsourcing-Vereinbarungen im Bereich der Informationsverarbeitung bei Bongard, St. (1994), S. 455ff.Google Scholar
  21. 28).
    Im folgenden sei eine kleine Auswahl der Literatur zum Thema Outsourcing von Informationsverarbeitungsleistungen zusammengestellt. Zu empirischen Untersuchungen vgl. Heinzl, A. (1991); Knüppel, L./Heuer, F. (1994), S. 333ff.; Lacity, M.C./Hirschheim, R. (1993a), S. 73ff. und dieselben ausführlich (1993). Zur finanzund steueranalytischen Bewertung und dem Vergleich der Alternative Eigenerstellung versus Outsourcing vgl. Buhl, H.U. (1993), S. 303ff. Für einen Praxisbericht zum kompletten Outsourcing der Informationstechnik bei der Continental Bank vgl. Huber, R.L. (1993), S. 83ff. Zur Identifikation von Kernkompetenzen in der Datenverarbeitung und Outsourcing-Potential vgl. Bechtolsheim von, M. (1994), S. 15ff. Allgemein zum Thema vgl. Bongard, St. (1994); Martinsons, M.G. (1993), S. 18ff.; Nilsson, R. (1992), S. 16ff.; derselbe (1992a), S. 120ff.; Schrader, A. (1992), S. 24ff.; Szyperski, N./Schmitz, P./Kronen, J. (1993), S. 228ff.Google Scholar
  22. 29).
    Vgl. zu den Besonderheiten des Outsourcing von Informationsverarbeitung gegenüber dem allgemeinen betriebswirtschaftlichen Make-or-Buy-Problem Bongard, St. (1994), S. 79f.Google Scholar
  23. 30).
    Bislang ging das Bundesarbeitsgericht (BAG) bei der Auslagerung von Funktionen an Dritte z.B. Reinigungsleistungen davon aus, daß es sich hierbei um eine Funktionsnachfolge ohne besondere Rechtsfolgen handelte und nicht um einen Betriebs(teil)übergang, der die Rechtsfolgen des § 613a BGB nach sich zieht. Nach der aktuellen Auslegung des EuGH liegt jetzt eine Übertragung eines Betriebsteils bereits dann vor, wenn nicht einmal materielle oder immaterielle Vermögensgegenstände übertragen werden, sondern lediglich ein Auftrag für eine bislang selbst erbrachte Dienstleistung - unabhängig von ihrer Bedeutung für das abgebende Unternehmen und dessen Zweck - an einen Dritten übergeben wird. Die Rechtsfolgen des § 613a BGB sehen z.B. die Übernahme der bisher mit den jeweiligen Aufgaben betrauten Mitarbeiter durch das auftragnehmende Unternehmen vor, zusammen mit den arbeitsvertraglichen Ansprüchen und sonstigen Vergünstigungen dieser Personen, wie z.B. betriebliche Altersversorgung, Fahrtkostenerstattung, Jubiläumsleistungen etc. Die mit dem Outsourcing verbundenen personalpolitischen Ziele (Lean Management, Veränderung der Mitarbeiterstruktur, Flexibilisierung der Arbeitsbedingungen u.ä.) lassen sich bei einem Betriebs(teil)übergang frühestens nach einem Jahr erreichen. Somit muß die Entscheidung zum Outsourcing von Leistungen in Zukunft noch sorgfältiger vorbereitet (z.B. rechtzeitige Information des Betriebsrats, Einigung mit dem betroffenen Personal) und durchgeführt werden. Vgl. im Detail Schuck, P. (1994), S. 79ff.Google Scholar
  24. 31).
    Vgl. z.B. Ford, D. u.a. (1993), S. 208; lhde, G.B. (1988), S. 15ff.; Wildemann, H, (1993b), S. 47.Google Scholar
  25. 32).
    Vgl. Hibbert, E.P. (1993), S. 69ff. Vgl. auch die kritische Ansicht von Dichtl, E. (1991), S. 55.Google Scholar
  26. 33).
    Allerdings steigt das Lohnkostenniveau zunehmend mit der industriellen und wirtschaftlichen Entwicklung dieser Länder, wie dies z.B. für Taiwan, Singapur, Südkorea, Hong Kong der Fall ist. Vgl. Welch, J.A./Nayak, P.R. (1992), S. 24f. Deswegen sind viele Hersteller in Japan oder Hong Kong dazu übergegangen, lohnkostenintensive Prozesse nach Rotchina zu verlagern.Google Scholar
  27. 38).
    In der Literatur wird die strategische Dimension von Make-or-Buy-Entscheidungen hervorgehoben. Vgl. z.B. Arbeitskreis Hax der Schmalenbach-Gesellschaft (1972), S. 772; Benkenstein, M./Henke, N. (1993), S. 77ff.; Buzzell, R.D./Gale, B.T. (1989), S. 137; Fieten, R. (1988), S. 57; Ford, D./Farmer, D. (1986), S. 54ff.; Harrigan, K.R. (1983), S. 339; Kumpe, T./Bolwijn, P.T. (1988), S. 73; Picot, A. (1991), S. 339; Porter, M.E. (1990), S. 375ff. Die erwähnten Kennzeichen von (Des)Integrationsentscheidungen entsprechen den generellen Kennzeichen strategischer Untemehmensentscheidungen, wie sie z.B. Venohr, B. (1988), S. 17 oder Hanssmann, F. (1985), S. 256 definieren.Google Scholar
  28. 47).
    Die Voraussetzungen des Kontingenztests sind nur eingeschränkt erfüllt, da bei der Produktion und bei der Entwicklung jeweils vier der insgesamt zwölf Zellen der Kontingenztafel mit weniger als fünf Unternehmen besetzt sind. Vgl. zur Testmethodik Punkt 5.2.3.5. in Kapitel 5.Google Scholar
  29. 49).
    In der Literatur werden diese Konzepte auch als “kostenrechnerische” (Picot, A. (1991), S. 340) oder “produktionskostenorientierte” (Baur, C. (1990), S. 13) Ansätze bezeichnet.Google Scholar
  30. 50).
    Diese Kategorie werden in der Literatur auch mit “pragmatische unternehmenspolitische Ansätze” (Picot, A. (1991), S. 342) oder “unternehmensstrategische Ansätze” (Baur, C. (1990), S. 24) betitelt. Wildemann unterteilt die betriebswirtschaftlichen Entscheidungshilfen zu Eigenfertigung oder Fremdbezug nach dem Zeithorizont in drei Kategorien: die kurzfristigen, operativen, kostenrechnerischen Verfahren; die mittelfristig-taktischen Entscheidungsgrundlagen, zu denen er die Konzepte der Technologieattraktivität, des Produktlebenszyklus und der Erfahrungskurve zählt; und die langfristigen, unternehmensstrategischen Ansätze. Vgl. Wildemann, H. (1992), S. 83ff. und derselbe (19936), S. 65.Google Scholar
  31. 53).
    Vgl. z.B. Kilger, W. (1969), S. 79; Kruschwitz, L. (1971), S. 96 und S. 101; Männel, W. (1981), S. 117; derselbe (1983), S. 302. Zu den relevanten Kosten der Eigenfertigung zählen in diesem Fall Materialeinzel-kosten, Energiekosten, Fertigungslöhne und variable Gemeinkostenanteile.Google Scholar
  32. 54).
    Vgl. hierzu Coenenberg, A.G. (1992), S. 285ff.; Kilger, W. (1988), S. 74ff.; Männel, W. (1981), S. 121ff.Google Scholar
  33. 56).
    Vgl. Kilger, W. (1973), S. 271ff.; Knolmayer, G. (1994), S. 320ff. und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  34. 63).
    Vgl. Kilger, W. (1969), S. 107ff.; Manuel, W. (1981), S. 269ff.; Köpper, H.-U. (1985), S. 39f. Auch bei gegebenen Kapazitäten kann auf der Basis von Zahlungen gerechnet werden; vgl. Coenenberg, A.G. (1967), S. 275ff. Vgl. allgemein zur dynamischen Investitionsrechnung Kruschwitz, L. (1993), S. 43ff.Google Scholar
  35. 64).
    Zu einem Fallbeispiel für einen Übergang von Eigenerstellung auf Fremdbezug mit Desinvestitionen vgl. Manuel. W. (1981), S. 284ff.Google Scholar
  36. 65).
    Zum Prinzip der relativen Einzelkostenrechnung und Deckungsbeitragsrechnung vgl. allgemein Riebel, P. (1984), (1984a) und (1985); vgl. Coenenberg, A.G. (1992), S.240ff.; Hummel, S./Männel, W. (1983), S. 89ff.; Kilger, W. (1988), S. 91ff. Zur Prozeßkostenrechnung vgl. z.B. Coenenberg, A.G./Fischer, Th.M. (1991), S. 21ff.; Cooper, R./Kaplan, R.S. (1991), S. 87ff.; Fischer, Th.M. (1993), S. 194ff.; Horvath, P./Mayer, R. (1989), S. 214ff.Google Scholar
  37. 69).
    Baur, C. (1990), S. 17. Vgl. auch die dort angegebene Literatur. Von Johnson und Kaplan wird die Orientierung am “sunk costs”-Prinzip im Hinblick auf den großen Anteil dieser Kosten als “Armseligkeit” der gegenwärtig vorherrschenden Kostenrechnungsverfahren bezeichnet, da auch die “sunk costs” durch tägliche Entscheidungen verursacht werden. Vgl. Johnson, H.T./Kaplan, R.S. (1987), S. 235.Google Scholar
  38. 71).
    Vgl. zur Kritik an den Beanstandungen der Transaktionskostenvertreter Weiß, M. (1993), S. 139f.Google Scholar
  39. 72).
    Vgl. ausführlich Baur, C. (1990), S. 16 und S. 19ff.; Picot, A. (1991), S. 341f.; Weiß, M. (1993), S. I37ff. Vgl. auch Wildemann, H. (1992), S. 85.Google Scholar
  40. 73).
    Vgl. Williamson, O.E. (1975), S. 119 und derselbe (1985), S. 152; Hayes, R.H./Abernathy, W.J. (1980), S. 72; Pfeiffer, W./Dögl, R. (1986). Vgl. auch Schneider, Dietram (1991), S. 86, der auf eine traditionsbehaftete Verkrustung der FandE-Bereitstellung zugunsten der Eigenforschung und -entwicklung hinweist.Google Scholar
  41. 78).
    Vgl. im folgenden zu den Vor-und Nachteilen vertikaler Integration v.a. Buzzell, R.D./Gale, B.T. (1989), S. 139ff.; Hayes, R.H./Wheelwright, S.C. (1984), S. 288ff.; Porter, M.E. (1990), S. 377ff. Vgl. auch Dichtl, E. (1991), S. 54ff.; Ihde, G.B. (1988), S. 15ff.; Marine], W. (1981), S. 35ff. Einen breiten Überblick der in der Literatur diskutierten Vorteile und Nachteile bzw. der Motive für (Des)Integrationsstrategien mit den jeweiligen Quellenangaben gibt Mahoney, J.T. (1992), S. 560ff. Siehe zu den speziellen Vor-und Nachteilen desGoogle Scholar
  42. 83).
    Vgl. eine Auflistung der Motive vertikaler Integration, zu denen jeweils die Empfehlungen verschiedener Forscher gegenübergestellt werden bei Mahoney, J.T. (1992), S. 565. Auch Porter bemerkt, daß einige Vorteile der Integration auch durch langfristige oder kurzfristige Verträge erzielt werden können, allerdings nicht in dem Ausmaß, das bei Vollintegration möglich ist. Vgl. Porter, M.E. (1990), S. 397ff. Auf die Mischformen wird in Punkt 4.1.3.2.3. eingegangen.Google Scholar
  43. 84).
    Vgl. Albach, H. (1984), S. 1170ff.; Buzzell, R.D./Gale, B.T, (1989), S. 140f.; Porter, M.E. (1990), S. 387ff. und zu den verschiedenen Arten der Austrittsbarrieren S. 324ff.; Harrigan, K.R. (1985), S. 417ff.; Ihde, G.B. (1988), S. 15 und 19.Google Scholar
  44. 85).
    Vgl. Buzzell, R.D./Gale, B.T, (1989), S. 141; Ihde, G.B. (1988), S. 16; Porter, M.E. (1990), S. 390.Google Scholar
  45. 86).
    Vgl. Hayes, R.H./Abernathy, W.I. (1980), S. 73; Petzold, I. (1968), S. 128f.; Porter, M.E. (1990), S. 389f.Google Scholar
  46. 90).
    Vgl. Buzzell, R.D./Gale, B.T. (1989), S. 147 und den zugrundeliegenden Artikel von Buzzell, R.D. (1983), S. 98ff.Google Scholar
  47. 91).
    Vgl. zur Methode und den allgemeinen Ergebnissen der PIMS-Studie Kapitel 2.2.4.Google Scholar
  48. 92).
    Vgl. im folgenden Buzzell, R.D./Gale, B.T. (1989), S. 142ff. bzw. Buzzell, R.D. (1983), S. 95ff.Google Scholar
  49. 97).
    Vgl. Womack, J.P./Jones, D.T./Roos, D. (1992) und die Ausführungen in Punkt 2.3.2.2. der vorliegenden Arbeit.Google Scholar
  50. 101).
    Für eine ausführlichere Darstellung verschiedener Ansätze vgl. Weiß, M. (1993), S. 121ff.Google Scholar
  51. 102).
    Vgl. im folgenden Harrigan, K.R. (1983), S. 42ff. und dieselbe (1983a), S. 34ff. Hinterhuber. H.H./Vogel, A.R. (1986) übernehmen diese Vorgehensweise ohne wesentliche Änderungen; vgl. ebenda, S. 59ff.Google Scholar
  52. 104).
    Vgl. zu den Einflußgrößen der Branchenstruktur, Verhandlungsmacht und den strategischen Zielen Harrigan, K.R. (1983), S. 27ff.Google Scholar
  53. 109).
    Vgl. etwa Heinrich, L i. (1969), S. 684f.; Scheuring, H. (1983), S. 436.Google Scholar
  54. 110).
    Männel lehnt dagegen eine Vermischung der “objektiven” Kosteninformationen mit den subjektiven Einschätzungen ab. Vgl. Männel. W. (1981), S. 77ff.; derselbe (1983), S. 307.Google Scholar
  55. 111).
    Vgl. Harrigan, K.R. (1983), S. 16ff.; dieselbe (1983a), S. 31ff.; Porter, M.E. (1990), S. 397ff.Google Scholar
  56. 112).
    Vgl. Hübner, Th. (1987), S. 55; Weiß, M. (1993), S. 125; Harrigan, K.R. (1983), S. 7f; Buzzell, R.D./Gale, B.T. (1989), S. 137.Google Scholar
  57. 113).
    Vgl. im folgenden Baur, C. (1990), S. 37; Hübner, Th. (1987), S. 52ff.; Picot, A. (1991), S. 343.Google Scholar
  58. 114).
    Dies trifft insbesondere für die Portfolio-Ansätze zu, da nicht alle vorhandenen Informationen integriert werden, sondern auf bestimmte Beurteilungskriterien und Umweltfaktoren verdichtet werden. Vgl. Weiß, M. (1993), S. 126. Einen relativ umfangreichen Portfolio-Ansatz liefert Harrigan; siehe oben.Google Scholar
  59. 115).
    Hier sind vor allem die Scoring-Modelle zu nennen, die zwar eine umfangreiche Anzahl von Entscheidungskriterien berücksichtigen, aber eine willkürliche Gewichtung nach der Bedeutung der Kriterien zulassen.Google Scholar
  60. 117).
    Vgl. Prahalad, C.K./Hamel, G. (1991), S. 66ff. Vgl. auch die Ausfilhrungen in Kapitel 2.3.2.Google Scholar
  61. 122).
    Vgl. Quinn, J.B./Hilmer, F.G. (1994), S. 45ff. Vgl. auch Boos, F./Jarmai, H. (1994), S. 21ff. Diese Kriterien beschreiben die generell wichtigen Eigenschaften von nachhaltigen strategischen Wettbewerbsvorteilen, wie sie in Kapitel 2.3. dieser Arbeit entwickelt wurden. Deshalb sollen sie hier gleichsam einer Zusammenfassung der für (Des)Integrationsentscheidungen relevanten Charakteristika dargestellt werden.Google Scholar
  62. 123).
    Für einen ausführlichen Überblick über das Benchmarking vgl. Deger, R. (1993).Google Scholar
  63. 124).
    Vgl. die Beziehungen zum Endkunden im Wertschöpfungssystem in Punkt 3.1.1.1.Google Scholar
  64. 125).
    Vgl. Welch, J.A./Nayak, P.R. (1992), S. 24f.; Wildemann, H. (1993b), S. 54. Vgl. auch Bürgi, J. (1992), S. 23.Google Scholar
  65. 126).
    Eine Studie des Motorenherstellers Cummins Engine Company in Columbus, Indiana zeigt, wie dort sämtliche Bauteile und Komponenten nach Kern-bzw. Schlüsselbauteilen untersucht werden, die für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens verantwortlich sind und damit notwendig sind, um Cummins Kernfähigkeiten zu bewahren und auszubauen. Vgl. Venkatesan, R. (1993), S. 98ff. Vgl. auch das Beispiel der international operierenden Engineering-Unternehmung Elin Industrieanlagenbau, die in einem dreistufigen Vorgehen als ihre Kernkompetenzen ihr elekrotechnisches Engineering, ihr internationales Contracting und ihre Automatisierungstechnik erschloß. Vgl. hierzu Boos, F./Jarmai, H. (1994), S. 22.Google Scholar
  66. 129).
    Vgl. im folgenden Ford, D. u.a. (1993), S. 213f.Google Scholar
  67. 130).
    Vgl. Ford, D. u.a. (1993), S. 214. Vgl. auch eine Fallstudie von Wildemann in einem Unternehmen der Meßund Regeltechnik. Zur Ermittlung der optimalen Fertigungstiefe wurde versucht, Markt-, Produkt-und Prozeßaspekte in einer ganzheitlichen Analyse zu betrachten. Vgl. Wildemann, H. (1992), S. 89ff. und ausführlich derselbe (1993), S. 448ff.Google Scholar
  68. 134).
    Welch und Nayak beschränken die strategischen Make-or-Buy-Entscheidungen auf den Herstellungs-und Entwicklungsbereich. Vgl. Welch, J.A./Nayak, P.R. (1992), S. 23ff.Google Scholar
  69. 135).
    Vgl. eine alternative methodische Vorgehensweise zur Erschließung von Kernkompetenzen bei Boos, F./Jarmai, H. (1994), S. 25. Sie setzen an den fünf Parallelzugängen PersonenBereiche, Produkte, Kunden/Lieferanten, Benchmarking und Zukunftstrends an, um Kemkompetenzen zu identifizieren.Google Scholar
  70. 136).
    Auf eine detaillierte Erläuterung möglicher Kemtähigkeiten und Kernaktivitäten sei hier verzichtet. da diese unternehmensindividuell verschieden sind.Google Scholar
  71. 139).
    Der Property-Rights-Ansatz untersucht die Ausgestaltung individueller Handlungs-und Verfügungsrechte (Recht am Gebrauch einer Sache, Recht an der Aneignung der Gewinne, Recht, die Form oder Substanz zu verändern, Recht, die Sache anderen zu überlassen) im Hinblick auf die Möglichkeiten der Effizienzsteigerung im Verkehr zwischen Individuen. Vgl. zur Property-Rights-Theorie z.B. Alchian, A.A. (1965), S. 816ff.: Coase, R.H. (1960), S. 1ff.; Tietzel, M. (1981), S. 207ff.; Kaulmann, T. (1987).Google Scholar
  72. 140).
    Die Principal-Agent-Theorie beschäftigt sich mit der Trennung von Eigentum und Geschäftsführung insbesondere unter dem zentralen Aspekt der asymmetrischen Informationsverteilung zwischen Prinzipal und Agenten. Vgl. z.B. Jensen, M.C./Meckling, W. (1976), S. 305ff.; dieselben (1979), S. 469ff.; Fama, E.F./Jensen, M.C. (1983), S. 301ff.; dieselben (1983a), S. 337ff.Google Scholar
  73. 141).
    Vgl. zu einem Überblick, Vergleich und Verbindungen der drei ökonomischen Theorien der Organisation Picot, A. (1991a), S. 145ff.; vgl. auch Michaelis, E. (1985), S. 55ff.; Kaulmann, T. (1987), S. 20ff.Google Scholar
  74. 144).
    Durch zunehmende Integration von Markt-Austauschbeziehungen wächst die Unternehmensgröße und damit die Koordinationskosten. Vgl. Coase, R.H. (1937), S. 393ff.Google Scholar
  75. 146).
    Vgl. die beiden grundlegenden Werke von Williamson, O.E. (1975) und (1985).Google Scholar
  76. 148).
    Die Annahme begrenzter Rationalität geht auf Simons Überlegungen zu den Grenzen der menschlichen Informationsverarbeitung und Kapazitätsbewältigung zurück. Vgl. Simon, H.A. (1965), S. XXIIff. v.a. S. XXIV und S. 38ff. und 80f.; derselbe (1967), S. 196ff.Google Scholar
  77. 150).
    Vgl. Williamson, O.E. (1975), S. 26ff; derselbe (1985), S. 47ff. bzw. die deutsche Übersetzung (1990), S. 54ff.; Schumann, J. (1987), S. 214.Google Scholar
  78. 151).
    Vgl. im Detail zu Formen des Opportunismus Alchian, A.A./Woodward, S. (1988), S. 66ff. In ihren Studien über Make-or-Buy-Entscheidungen belegen Walker und Weber, daß das Risiko opportunistischen Verhaltens durch den Lieferanten, so es vom Abnehmer wahrgenommen wird, ein signifikanter Faktor fur die Sourcing-Entscheidung des Abnehmers ist. Vgl. Walker, G./Weber, D. (1984), S. 373ff.Google Scholar
  79. 153).
    Vgl. Schumann, J. (1987), S. 215. Auf den Zusammenhang von Transaktions-und Produktionskosten wird später noch eingegangen.Google Scholar
  80. 154).
    Vgl. Schumann, J. (1987), S. 213; Williamson, O.E. (1985), S. 2 bzw. (1990), S. 1 f. Picot stellt deswegen die Transaktionskosten als eine Funktion dar: Transaktionskosten = f (Eigenschaften, Einbindungsform); vgl. Picot, A. (1991), S. 344.Google Scholar
  81. 155).
    Vgl. Kappich, L. (1989), S. 91ff., der deswegen den Begriff Transaktionskosten nicht verwendet und nur von Koordinationskosten spricht. Auch Bössmann, E. (1983), S. 108, wählt als Oberbegriff Koordinationskosten, die er aber wiederum in Transaktionskosten der Marktkoordination und Organisationskosten aus untemehmensintemer Koordination unterscheidet. Alston, L.J./Gillespie, W. (1989), S. 194ff. sprechen z.B. von “costs of using the market” and “costs of using the firm”. Vgl. auch Michaelis, E. (1985), S. 91ff.Google Scholar
  82. 156).
    Vgl. Michaelis, E. (1985), S. 82ff.; Picot, A. /Schneider, D. (1988), S. 110; vgl. auch den Versuch der Trennung von Transaktions-und Produktionskosten bei Picot, A./Laub, U.-D./Schneider, D. (1989), S. 160f.Google Scholar
  83. 157).
    Vgl. Benkenstein, M./Henke, N. (1993), S. 80. Vgl. ähnliche, wenngleich gröber strukturierte Systematiken bei Bandyk, Ch. (1988), S. 121f; Hübner, Th. (1987), S. 58f.; Picot, A. (1982), S. 270; derselbe (1991), S. 344; Williamson, O.E. (1985), S. 18ff. bzw. (1990), S. 21ff.Google Scholar
  84. 159).
    Vgl. Benkenstein, M./Henke, N. (1993), S. 81; Williamson, O.E. (1985), S. 21 bzw. (1990), S. 24.Google Scholar
  85. 162).
    Vgl. Albach, H. (1988), S. 1155ff.; Picot, A./Schneider, D. (1988), S. 110, Fn. 90; Schneider, Dietram (1989), S. 155.Google Scholar
  86. 163).
    Vgl. z.B. Coenenberg, A.G./Fischer, Th.M. (1991), S. 21ff.; Cooper, R./Kaplan, R.S. (1991), S. 87ff.; Fischer. Th.M. (1993), S. 194ff.; Horvath, P./Mayer, R. (1989), S. 214ff.Google Scholar
  87. 167).
    Vgl. Picot, A. (1991), S. 345ff. und derselbe(1991a), S. 147ff. Vgl. auch Williamson, O.E. (1975), S. 37ff.Google Scholar
  88. 171).
    Vgl. Williamson, O.E. (1985), S. 95f. bzw. (1990), S. 108f.; derselbe (1989), S. 143. Der Einflußfaktor Spezifität steht bei Williamson derart im Mittelpunkt, daß sein Ansatz häufig nicht als Transaktionskostentheorie sondern als “asset specifity”-, “interspecifity”- oder “idiosyncrasy”-Konzept bezeichnet wird. Vgl. Alston, L.J./Gillespie, W. (1989), S. 192; Alchian, A.A./Woodward, S. (1988), S. 67; Williamson, O.E. (1979) selbst spricht von den “economics of idiosyncrasy”, vgl. ebenda S. 238.Google Scholar
  89. 172).
    Vgl. zum Begriff der Quasirente Klein, B./Crawford, R.G./Alchian, A.A. (1978), S. 297ff.; Alchian, A.A./Woodward, S. (1988), S. 67f.Google Scholar
  90. 173).
    Vgl. Williamson, O.E. (1975), S. 28f.; Picot, A./Laub, U.-D./Schneider, D. (1989), S. 204. Weitere Ursachen Sir “small numbers”-Situationen sind z.B. Absprachen auf Markten mit mehreren alternativen Transaktionspartnern oder Produktionskostenvorteile der Lieferanten bei Leistungen mit hohen Größendegressionsvorteilen oder technologische Barrieren z.B. Patente. Vgl. auch Stuckey, J./White, D. (1993), S. 5ff., die die “small numbers”-Situation von Lieferanten und Abnehmem zusammen mit hoher Faktorspezifität, - haltbarkeit und Kapitalintensität sowie hoher Transaktionshäufigkeit als die typischen Merkmale eines vertikalen Marktfehlers (“vertical market failure”) beschreiben. Der vertikale Markt versagt, wenn Transaktionen zu riskant sind und die Verträge zur Vermeidung dieser Risiken zu aufwendig und teuer werden.Google Scholar
  91. 177).
    Vgl. ausführlich zum Know-how-Aspekt Teece, D.J. (1980), S. 226ff.Google Scholar
  92. 178).
    Vgl. hierzu Baur, C. (1990), S. 63ff. und die dort angegebene Literatur. Hinsichtlich des Humankapitals können beispielsweise auch Lerneffekte aus der Produktion oder dem Umgang mit der Vertriebsorganisation des Kunden oder transaktionsspezifische Schulungen ein spezifisches Wissen darstellen, das nur in der ursprünglichen Transaktionsbeziehung seinen Wert entfaltet. Die Standortspezifität ist vor allem bei der Einführung von JIT-Konzepten von Bedeutung, wenn die räumliche Nähe verschiedener Produktionsprozesse/Betriebe notwendig ist, und das zwischenbetriebliche Informations-und Kommunikationssystem auf-und ausgebaut werden muß. Vgl. ebenda, S. 136ff.Google Scholar
  93. 184).
    Vgl. Williamson, O.E. (1985), S. 56ff. bzw. (1990), S. 64ff.; Picot, A./Dietl, H. (1990), S. 179; Baur, C. (1990), S. 70ff.Google Scholar
  94. 186).
    Vgl. Baur, C. (1990), S. 76f. und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  95. 187).
    Vgl. Lee, Y.H. (1994), insbesondere S. 43ff.Google Scholar
  96. 190).
    Vgl. Balakrishnan, S./Wernerfelt, B. (1986), S. 347ff.; Walker, G./Weber, D. (1987), S. 5891f. Vgl. auch Walker, G. (1988), S. 69f.Google Scholar
  97. 191).
    Vgl. Balakrishnan, S./Wemerfelt, B. (1986), S. 358. Zu ähnlichen Ergebnissen gelangte Harrigan in einer Studie von 192 Firmen aus 16 Branchen im Zeitraum 1960 bis 1981. Hier flihrten sowohl Mengenrisiken als auch technologische Unsicherheit zu signifikant niedrigerem vertikalen Integrationsgrad. Vgl. Harrigan, K.R. (1986), S. 5351f.; dieselbe (1985), S. 4171f.Google Scholar
  98. 193).
    Ein weiteres Indiz für die Innovationsgeschwindigkeit sind die Zeitabstände, in denen verschiedene Produktelemente (Chips/Asics, elektronische Module, Software, mechanische Module) neu entwickelt werden. In der Konsumelektronik und Computer-/Kommunikationsindustrie waren die Zeitabstände im Schnitt etwa halb so lang (z.B. Software alle 17 Monate) wie in der Industrieelektronik und bei den Großen Systemen. Quelle: Datenbank Excellence in Electronics, D.20, eigene Analyse.Google Scholar
  99. 194).
    Ergebnisse des Kruska/- Wallis-H-Tests; vgl. zur Testmethodik Punkt 5.2.3.2.Google Scholar
  100. 195).
    Vgl. Silver, M. (1984), S. 194ff.; Casson, M. (1987), S. 221; Langlois, R.N. (1988), S. 646f.; Schneider, Dietram (1988), S. 218ff.Google Scholar
  101. 199).
    Diese Ergebnisse scheinen die Auffassung von Hayes/Abernathy zu bestätigen, daß innovative Unternehmen mit der Zeit den Integrationsgrad verringern. Vgl. Hayes, R.H./Abernathy, W.J. (1980), S. 72. Den Ergebnissen der PIMS-Studie, die sowohl in wachsenden als auch in reifen Märkten einen hohen Integrationsgrad empfiehlt, wird teilweise widersprochen. Vgl. Buzzell, R.D./Gate, B.T. (1989), S. 147. In reifen, wett-Google Scholar
  102. 204).
    Vgl. Picot, A. (1991), S. 346f.; Baur, C. (1990), S. 81ff.; Walker, G. (1988) unterscheidet den Einfluß der strategischen Risiken Zuteilung, Diffusion und Produktdegradierung nach der Wettbewerbsintensität auf dem Beschaffungsmarkt. Er kombiniert die strategischen Risiken mit der relativen Qualifikation des Abnehmers zum besten Lieferanten (operative: Produktkosten, Lieferzeit, Qualität; strategische: technologische Führung, Verbindung zu anderen Lieferanten, Kompatibilität der Langfristplanungen) und leitet daraus Make-or-BuyEmpfehlungen ab. Vgl. ebenda S. 62ff. insbesondere S. 70f.Google Scholar
  103. 207).
    Vgl. Benkenstein, M./Henke, N. (1993), S. 84; vgl. ein Beispiel zur Ausschöpfung von Erfahrungskurveneffekten bei Dichtl, E. (1991), S. 56.Google Scholar
  104. 210).
    Vgl. im folgenden ausführlich Baur, C. (1990), S. 84ff. und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  105. 214).
    Die Entwicklung alternativer Abwicklungsformen zwischen den beiden Eckpfeilern “Markt” (= kurzfristiger Kauf) und “Hierarchie” (= unternehmensinteme Erstellung) verdeutlicht der Untertitel von Williamsons Werk “Market, Hierarchies and Relational Contracting”; vgl. Williamson, O.E. (1985).Google Scholar
  106. 215).
    Vgl. im folgenden ausführlich Baur, C. (1990), S. 90ff. Vgl. allgemein zu den Zielen strategischer Allianzen Kapitel 3.1.3.Google Scholar
  107. 218).
    Vgl. Kapitel 3.1.3. und zu den Rahmenbedingungen Punkt 4.1.3.2.2.Google Scholar
  108. 219).
    Vgl. im folgenden MacNeil, I.R. (1978), S. 854ff. und (1980); Williamson, O.E. (1985), S. 68ff. bzw. (1990), S. 77ff. und (1991), S. 29.Google Scholar
  109. 221).
    Vgl. ausführlich zur gegenseitig verpflichtenden Vertragsgestaltung (“credible commitments”) Williamson, O.E. (1985), S. 163ff. bzw. (1990), S. 186ff.; vgl. auch Alchian, A.A./Woodward, S. (1988), S. 74f.Google Scholar
  110. 222).
    Vgl. zu verschiedenen Typologiesierungen Baur, C. (1990), S. 94ff. und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  111. 225).
    Vgl. ausführlich Baur, C. (1990), S. 96ff. mit den jeweiligen Literaturverweisen; vgl. auch Henkel, C.B. (1992), S. 224ff.; Stuckey, J./White, D. (1993), S. 18f.Google Scholar
  112. 227).
    Vgl. Benkenstein, M./Henke, N. (1993), S. 84; Schumann, J. (1987), S. 215; Walker, G./Weber, D. (1984), S. 387ff. Michaelis, E. (1985), S. 88f. nimmt von vornherein eine Gesamtkostenbetrachtung vor.Google Scholar
  113. 228).
    Vgl. im folgenden Williamson, O.E. (1985), S. 90ff. bzw. (1990), S. 101ff.; Riordan, M.H./Williamson, O.E. (1985), S. 366ff.Google Scholar
  114. 233).
    Rommel, G. u.a. (1993) halten Gesamtproduktivitätsunterschiede zwischen Zulieferer und Abnehmer von 20 his 30% für realistisch. Vgl. ebenda, S. 54.Google Scholar
  115. 234).
    Vgl. z.B. Dorow, W. /Weiermair, K. (1984), S. 196f.; Michaelis, E. (1985), S. 89f. und S. 256f.Google Scholar
  116. 237).
    So kann bei einem Hersteller eines Elektroniksystems ein Stückkostenunterschied von 50% gegenüber einem Weltklassehersteller zur Hälfte auf Design-Unterschiede und zur anderen Hälfte auf operative Ineffizienzen und Faktorkostenunterschiede zurückgeführt werden. 1m Detail sind dies 10% far überflüssige Leistungsmerkmale, 17% für die fertigungsgerechte Produktgestaltung, 12% für operative Effizienz und 11% für Faktorkostenunterschiede bzgl. Arbeit, Kapital und Material. Vgl. Excellence in Electronics (1993), Schaubild IV-015C.Google Scholar
  117. 238).
    Vgl. hierzu die Fallbeispiele bei Rommel, G. u.a. (1993), S. 54ff.Google Scholar
  118. 239).
    Vgl. Benkenstein, M./Henke, N. (1993), S. 84ff.; Michaelis, E. (1985), S. 88f.; Walker, G./Weber, D. (1984). S. 387ff.; Williamson, O.E. (1985), S. 22 bzw.(1990), S. 25.Google Scholar
  119. 245).
    Picot und Maier zeigen, wie die Transaktionskostenanalyse für das Outsourcing von Informationsverarbeitung angewandt werden kann. Vgl. Picot, A./Maier, M. (1992), S. 20ff. Fischer analysiert Make-or-BuyEntscheidungen der Distributionsleistung in der Bekleidungsmode aus transaktionskostentheoretischer Sicht. Vgl. Fischer, M. (1994), S. 295ff.Google Scholar
  120. 246).
    Zur praktischen Untersuchung einzelner Automobilkomponenten (Bremse, Getriebe, Rohkarosserie etc.) und Strategieableitung mit Hilfe des Transaktionskostenansatzes vgl. Baur, C. (1990), S. 167ff. Vgl. zum grundsätzlichen Projektablauf auch Picot, A. (1991), S. 353ff.; Gerhardt, T./Nippa, M./Picot, A. (1992), S. 139ff.Google Scholar
  121. 258).
    Vgl. ausführlich Williamson, O.E. (1985), S. 390ff. bzw. (1990), S. 327ff.Google Scholar
  122. 260).
    Vgl. die Ausführungen zur technologischen Unsicherheit in Punkt 4.1.3.2.2. Vgl. zur Veränderung der Marktstrukturen ein Beispiel aus der Ölindustrie bei Stuckey, J./White, D. (1993), S. 20ff. Zu den Auswirkungen des ökonomischen Wandels auf die effizienten Unternehmensgrenzen vgl. auch Langlois, R.N. (1988), S. 635ff.Google Scholar
  123. 261).
    Vgl. Punkt 4.1.3.2.4. In einer Studie von 60 Make-or-Buy-Entscheidungen eines großen US-Automobilherstellers stellen Walker und Weber fest, daß die Produktionskostenvorteile neben der Mengenunsicherheit und der Wettbewerbsintensität auf dem Beschaffungsmarkt der stärkste Einflußfaktor für Make-or-Buy-Entscheidungen waren. Dieses Ergebnis beruht allerdings teilweise auf der Untersuchungsmethode, weil hauptsächlich Produktionskostenvariablen analysiert wurden. Vgl. Walker, G./Weber, D. (1984), S. 381 ff.Google Scholar
  124. 263).
    Vgl. im folgenden Benkenstein, M. (1994), S. 488ff. Für den interessierten Leser sei auf eine ausführlichere Darstellung von Benkensteins produktionskostentheoretischen Überlegungen in Anhang 2 verwiesen.Google Scholar
  125. 266).
    Vgl. Baur, C. (1990), S. 20f.; Benkenstein, M. (1994), S. 496. Vgl. hierzu auch die Kritik an den quantitativen Ansätzen für (Des)Integrationsentscheidungen in Punkt 4.1.2.2.Google Scholar
  126. 267).
    Vgl. z.B. Baur, C. (1990), S. 167ff.; Fischer, M. (1994), S. 295ff.; Picot, A./Maier, M. (1992), S. 20ff.Google Scholar
  127. 277).
    Vgl. die Auffassung von Williamson zur gleichzeitigen Existenz verschiedener Vertragsarten versus MacNeil der eine Entwicklungsfolge unterstellt, in Punkt 4.1.3.2.3. Vgl. auch die Strategieempfehlungen der Transaktionskostenanalyse in Punkt 4.1.3.2.5.Google Scholar
  128. 278).
    Vgl. zu beispielhaften Situationen für ein enges “supply chain management” Ellram, L.M. (1991), S. 20f.Google Scholar
  129. 280).
    Aufgrund ihrer Bedeutung sollen Logistikkosten explizit erwähnt werden. Die Transaktionskostentheoretiker sind sich nicht einig, ob Logistikkosten zu den Transaktions-oder den Produktionskosten gezahlt werden sollen. Vgl. z.B. für die Diskussion der Transportkosten Michaelis, E. (1985), S. 90.Google Scholar
  130. 282).
    Vgl. hierzu und im folgenden Rommel, G. u.a. (1993), S. 58ff.Google Scholar
  131. 284).
    Häufig sind jedoch Montage-und Funktionsmodule noch nicht identisch. Beispielsweise sind im Automobil die elektrischen und elektronischen Funktionsmodule meist querschnittsorientiert an den unterschiedlichsten Einbauorten in verschiedenen Montagemodulen zu finden. Vgl. o.V. (1992), S. 10.Google Scholar
  132. 285).
    Vgl. zur mehrstufigen Erzeugnisgliederung z.B. Eicke v., H./Femerling, Ch. (1991), S. 28ff. Nach DIN 6789 sind Teile nicht zerlegbare Gegenstände. Baugruppen sind in sich geschlossene, aus zwei bzw. mehr Teilen und/oder Gruppen niederer Ordnung z.B. Komponenten bestehende Gegenstände. Module bestehen wiederum aus mehreren Baugruppen, Komponenten und/oder Teilen. Unter Erzeugnissen sind in sich geschlossene, funktionsfähige Gegenstände zu verstehen, die sich aus einer Anzahl von Modulen, Baugruppen und/oder Komponenten bzw. Teilen zusammensetzen.Google Scholar
  133. 286).
    Vgl. hierzu und im folgenden ausführlich Eicke v., H./Femerling, Ch. (1991), S. 31ff. und für einen kurzen Überblick dieselben (1991b), S. 36ff.Google Scholar
  134. 289).
    Vgl. Eicke v., H./Femerling, Ch. (1990), S. 14; dieselben (1991), S. 32ff.; Fieten, R. (1991). S. 58ff.; letter, O. (1992), S. 123ff. Zur Entwicklung der Zulieferstruktur beim Automobilhersteller Rover vgl. Bertodo, R. (1991), S. 44ff.Google Scholar
  135. 290).
    Das Beispiel ist bei letter, O. (1992), S. 124 entnommen.Google Scholar
  136. 291).
    Vgl. zum Vergleich regionaler Zulieferstrukturen Blenkhorn, D.L./Banting, P.M. (1992), S. 31f.; Blenkhorn, D.L./Noori, A.H. (1990), S. 23ff.; Dyer, J.H./Ouchi, W.G. (1993), S. 52ff.; Womack, J.P./Jones, D.T./Roos, D. (1992), S. 63ff. und S. 153ff. Siehe auch die Ausführungen zum japanischen Keiretsu-System in Kapitel 3.1.3.Google Scholar
  137. 292).
    Vgl. Eicke v., H./Femerling, Ch. (1991), S. 35f.; Freund, H. (1990), S. 74ff.; Stark, H. (1992), S. 31.Google Scholar
  138. 295).
    Vgl. die Studie zum modular sourcing in der Automobil-und Automobilzulieferindustrie von Eicke v., H./Femerling, Ch. (1991), S. 38ff. und für eine Zusammenfassung der Ergebnisse dieselben (1991a), S. 55f. Zu den Ergebnissen einer Studie der Beratungsunternehmung Arthur D. Little zur Wettbewerbsfähigkeit der Automobilzulieferindustrie in Baden-Württemberg, vgl. Layer, G.B. (1992), S. 40f. Vgl. auch Brendlin, D. (1990), S. B.11.Google Scholar
  139. 296).
    Vgl. Linden, F.A. (1990), S. 47ff. So sind zwischen 1989 und 1992 ungefahr 100 deutsche Zulieferer von Konzernen übernommen worden. Im Zeitraum 1993 bis 1995 wird damit gerechnet, daß weitere 300 his 400 Zulieferer aufgekauft werden oder untergehen. Vgl. Hillebrand, W./Linden, F.A. (1993), S. 110. Vgl. zu den Unternehmensverflechtungen in der Zulieferindustrie Wildemann, H. (1993b), S. 127f.Google Scholar
  140. 297).
    Vgl. Fieten, R. (1991), S. 71ff.; derselbe (1991a), S. 22ff.; Wildemann, H. (1993b), S. 137ff.. und derselbe (Hrsg.)(I 993c).Google Scholar
  141. 298).
    Interview mit Herrn Hendrik Brugmann Director Supply Management der ATandT GIS Deutschland GmbH in Augsburg am 24. Februar 1994.Google Scholar
  142. 299).
    Die folgenden Informationen wurden in einer Befragung von sieben europäischen Elektronikherstellern gesammelt. Vgl. Kapitel 3.4.Google Scholar
  143. 301).
    Beispielsweise enthielt die vordere Stoßstange eines Autos von General Motors die zehnfache Anzahl von Teilen wie die eines vergleichbaren Ford-Autos. Vgl. Womack, J.P./Jones, D.T./Roos, D. (1992), S. 166.Google Scholar
  144. 323).
    Vgl. im folgenden ausführlich Asmus, D./Griffin, J. (1993), S. 70ff. Vgl. auch Bhote, K.R. (1989), S. 75ff., der unterschiedliche Praxisansätze zur Lieferantenkonsolidierung beschreibt.Google Scholar
  145. 324).
    Vgl. ein weiteres Praxisbeispiel bei Johnson, J.G. (1992), S. 18ff.Google Scholar
  146. 325).
    Vgl. Porter, M.E. (1990), S. 168ff. Siehe auch die Ergebnisse des analytischen Ausschreibungsmodells von Seshadri, S./Chatterjee, K./Lilien, G.L. (1991), das die Auswirkungen von multiple sourcing auf das Wettbewerbsverhalten der Lieferanten vor deren Angebotsabgabe und Auswahl untersucht. Vgl. ebenda, S. 246ff. Vgl. zur Rolle des Wettbewerbs auch Michaelis, E. (1985), S. 146ff. und insbesondere S. 150f.Google Scholar
  147. 326).
    Vgl. im folgenden z.B. Richardson, J. (1993a), S. 341ff.; Smitka, M.J. (1991).Google Scholar
  148. 330).
    Vgl. hierzu auch die Kritik am Transaktionskostenansatz bezüglich der häufig nicht realitätsgetreuen Annahme opportunistischen Verhaltens später in Punkt 4.2.2.2.Google Scholar
  149. 4).
    Z.B. Konsolidierung der Lieferantenstruktur durch single sourcing, Pyramidisierung der Lieferantenstruktur durch modular sourcing; vgl. Kapitel 4.1.5.Google Scholar
  150. 5).
    Auf die Analyse des Beschaffungsbedarfs und der verschiedenen quantitativen, qualitativen und sonstigen Methoden soll hier nicht eingegangen werden. Es wird auf die vielfältige Literatur zu diesem Thema verwiesen. Vgl. z.B. Ammer, D.S. (1980); Arnolds, H./Heege, F./Tussing, W. (1985); Baily, P./Farmer, D. (1978); Dobler, D.W./Burt, D.N./Lee, L. (1990); Grochla, E./Schönbohm, P. (1980); Hamman, P./Lohrberg, W. (1986); Heinritz, S.F./Farrell, P.V. (1971). Vgl. auch Koppelmann, U. (1993), S. 120ff. und die dort systematisierten Literaturquellen. Siehe zur Auswahl geeigneter Teile für die JIT-Beschaffung (ABC-/XYZTeilestrukturanalyse) Wildemann, H. (1988), S. 22ff.Google Scholar
  151. 6).
    Vgl. zur Analyse der Beschaffungsmärkte Koppelmann, U. (1993), S. 185ff. und die dort angegebene Literatur. Siehe auch zu einem kurzen Exkurs in die Beschaffungsmarktforschung Punkt 4.2.1.2.Google Scholar
  152. 7).
    Vgl. zur Systematisierung der vielfältigen Literaturquellen nach bedarfs-und marktorientierten Lieferantenmerkmalen und nach dem jeweiligen Detaillierungsgrad Koppelmann, U. (1993), S. 246f. Vgl. z.B. zu den Kriterien filr eine produktionssynchrone Anlieferung Wildemann, H. (1988), S. 44.Google Scholar
  153. 8).
    Vgl. hierzu Koppelmann, U. (1993), S. 128ff. und die Zusammenstellung der merkmalspezifischen Lieferantenauswahlkriterien ebenda, S. 262f.Google Scholar
  154. 9).
    Vgl. die Ergebnisse der Transaktionskostenbetrachtungen in den Punkten 4.1.3.2.5. und 3.2.4.Google Scholar
  155. 10).
    Vgl. Stafford, E.R. (1994), S. 69ff.Google Scholar
  156. 11).
    Die Systematik orientiert sich an einem von Mannet in empirischer Forschungsarbeit entwickelten und getesteten Lieferantenprofil. Vgl. Mannel W. in: Pampel, J. (1993), S. 257. Die Systematik wurde um einige wesentliche Merkmalskategorien erweitert, die die Fähigkeiten des potentiellen Lieferanten beurteilen und damit sein Entwicklungspotential abschätzen helfen.Google Scholar
  157. 12).
    Die Zusammenstellung orientiert sich an einer Auflistung von Mannel. Vgl. Mannel, W in: Pampel, J. (1993), S. 258f. Es wurden weitere Kriterien v.a. hinsichtlich der Managementfähigkeiten und des Kosten-, Qualitätsund Zeitbewußtseins ergänzt.Google Scholar
  158. 13).
    Vgl. zu verschiedenen Möglichkeiten der Objektgliederung Kraljic, P. (1988), S. 486 und Sauer, K. (1990), S. 106. Kraljic gliedert die Beschaffungsobjekte in Abhängigkeit des Einkaufsvolumens und des Versorgungsrisikos in unkritische Produkte, Engpaß-, Hebel-und strategische Produkte. Sauer unterscheidet nach dem Komplexitätsgrad und dem Standardisierungsgrad spezielle Teile, standardisierte Teile, integrierte Systeme und kombinierte Systeme.Google Scholar
  159. 14).
    Vgl. hierzu auch eine Studie von Heide, J.B./John, G. (1990), S. 27ff.Google Scholar
  160. 20).
    Vgl. beispielsweise Arnolds, H./Heege, F./Tussing, W. (1985), S. 105ff.; Grochla, E./Schönbohm, P. (1980), S. 59ff.; Hammann, P./Lohrberg, W. (1986), S. 73ff.Google Scholar
  161. 23).
    Vgl. im Detail Koppelmann, U. (1993), S. 193ff. und S. 222ff; Menze, Th. (1993), S. 210ff.Google Scholar
  162. 26).
    Vgl. zu einer Zusammenstellung von Anforderungen des Lieferanten Koppelmann, U. (1993), S. 226.Google Scholar
  163. 27).
    Vgl. im folgenden zur Zusammenstellung und Erläuterung der einzelnen Informationsquellen im Detail Koppelmann, U. (1993), S. 234ff.; Pampel, J. (1993), S. 182ff. und v.a. im Hinblick auf die internationale Beschaffungsmarktforschung Menze, Th. (1993), S. 224ff.Google Scholar
  164. 30).
    Z.B. in Deutschland die Zuliefermesse im Rahmen der Hannover-Messe oder die europäische Zuliefermesse “Part”, die erstmals 1991 in Düsseldorf veranstaltet wurde.Google Scholar
  165. 31).
    In einer Befragung der sieben deutschen PKW-Hersteller im Jahre 1988 wurden eigene Studien und Besuche vor Ort als die wichtigsten Quellen der Informationsbeschaffung fiber ausländische Beschaffungsmärkte genannt, gefolgt von Erfahrungen eigener ausländischer Tochterunternehmen und eigener Einkaufsbüros. Messen, Informationsveranstaltungen, die Wirtschaftspresse, Handelskammern, Bezugsquellennachweise und Geschäftsfreunde hatten auch eine gewisse Bedeutung für die Informationsgewinnung, während Berater, Handelshäuser, Importvermittler kaum von Bedeutung waren. Vgl. Sauer, K. (1990), S. 84.Google Scholar
  166. 32).
    Der zum Teil enorme Aufwand für umfangreiche Primärforschungen kann durch die Bildung von Beschaffungskooperationen zum Zweck der gemeinsamen Marktforschung unter mehreren interessierten, auch konkurrierenden Unternehmen aufgeteilt werden. Vgl. Harlander, N.A./Koppelmann, U. (1986), S. 187.Google Scholar
  167. 33).
    Vgl. ausführlich Menze, Th. (1993), S. 245ff. Vgl. auch Koppelmann, U. (1993), S. 191ff.Google Scholar
  168. 34).
    Vgl. zu den einzelnen Analysetechniken der Marktwahl Menze, Th. (1993), S. 251ff. So können beispielsweise in einer Portfolioanalyse die Attraktivität oder das Risikopotential des Beschaffungsmarktes zur Wettbewerbsstärke des beschaffenden Unternehmens in Beziehung gesetzt werden. Koppelmann positioniert beispielsweise verschiedene Märkte in einem dreidimensionalen Würfel anhand der Dimensionen Kostengünstigkeit, Leistungsfähigkeit und Risikoneigung. Vgl. Koppelmann, U. (1993), S. 199ff.Google Scholar
  169. 35).
    Siehe die Kriterien des Anforderungsprofils in Abb. 4.25. Vgl. auch Bhote, K.R. (1989), S. 73; Ellram, L.M. (1990), S. 9.Google Scholar
  170. 36).
    Durch die Kombination der leistungsbezogenen Lieferantenkriterien (Einzelmerkmale oder verdichtet) und der Auswirkungen auf das beschaffende Unternehmen (Einzelkriterien oder verdichtet) können die resultierenden Lieferantengruppen in einer Matrix positioniert werden, die gleichzeitig Nutzen (Leistungsfähigkeit der Lieferanten) und Aufwand (für Beschaffungsmarketing) einer möglichen Geschäftsbeziehung berücksichtigt. Vgl. hierzu Menze, Th. (1993), S. 274ff., insbesondere S. 277. deutscher Großunternehmen Gruschwitz, A. (1993), S. 265ff., dort insbesondere Abb.34.Google Scholar
  171. 43).
    Auch öffentliche Unternehmen müssen im gemeinsamen Markt der Europäischen Union ihre Aufträge europaweit ausschreiben.Google Scholar
  172. 44).
    Vgl. Jain, S.C. (1994), S. 151 ff. Zu den Vorteilen (Kostensenkung, verbesserte Qualität, Verfügbarkeit der Beschaffungsgüter, größere Kundennähe, Zugang zu neuesten Technologien, Wachstumsmärkten und besten Lieferanten, erhöhte Wettbewerbskraft durch globale Ressourcenkombination) und Risiken (Währungsrisiko, Import-/Exportbeschränkungen, Transport-/Logistikprobleme, erhöhte Lagerhaltung, politische Unsicherheiten, kulturelle Gegensätze) des global sourcing und deren Bewältigung siehe z.B. Diller, U. (1989), S. 30f.; Fagan, M.L. (1991), S. 21ff.; James, B. (1990), S. 80ff. Vgl. zu den wahrgenommenen Zielen und Risiken zehn deutscher Großunternehmen eine empirische Untersuchung von Gruschwitz, A. (1993), S. 262ff.Google Scholar
  173. 49).
    So verfügt der Einkauf häufig nicht über ausreichendes technisches Verständnis, während sich die Techniker tendenziell an neuen Technologien orientieren und das Fertigungsgeschick, die Qualität oder Finanzkraft der Zulieferer vernachlässigen. Vgl. Burt, D.N. (1990), S. 74. Vgl. auch letter, 0. (1992), S. 96ff.; Rommel, G. u.a. (1993), S. 63 sowie die Commodity Teams und ihre Aufgaben bei Bhote, K.R. (1989), S. 70ff.Google Scholar
  174. 51).
    Die ATandT GIS fordert, falls nötig, z.B. Jahresabschlüsse der letzten zwei Jahre an, Anlagespiegel/-liste inklusive Alter des Anlagevermögens, Organisationspläne der obersten Führungsebene und der jeweiligen Abteilung, Listen der Hauptkunden mit Namen und Telefonnummern für Referenzzwecke, Vertriebs-und Werbebroschüren. Vgl. NCR Supplier Survey (1990), S. 2.Google Scholar
  175. 54).
    Vgl. zur Verwendung von Scoring-Modellen und Punktbewertungsverfahren bei der Lieferantenauswahl z.B. Arnolds, H./Heege, U./Tussing, W. (1985), S. 117ff.; Hartmann, H. (1988), S. 181ff. Siehe auch die kritischen Anmerkungen von Eltram, L.M. (1990), S. 8ff.Google Scholar
  176. 55).
    Vgl. eine umfangreiche Zusammenstellung der verschiedenen Literaturquellen differenziert nach den jeweils verwendeten bzw. diskutierten Methoden der Lieferantenbewertung bei Koppelmann, U. (1993), S. 249f.Google Scholar
  177. 56).
    Vgl. für eine ausführliche Darstellung der einzelnen Methoden (exklusive Benchmarking und Optimierungsverfahren) Harting, D. (1989), S. 19ff. Eine kurze Charakterisierung der verschiedenen Bewertungsmethoden findet sich bei Koppelmann, U. (1993), S. 266ff.Google Scholar
  178. 61).
    Vgl. hierzu Ellram, L.M. (1993), S. 5. In einer 1991 von der National Association of Purchasing Management (NAPM) durchgeführten Befragung nutzten 18% der 103 befragten Einkaufsmanager einen formalen, 58% einen informalen TCO-Ansatz bei der Beschaffungsanalyse und 24% verwendenten kein TCO-Modell.Google Scholar
  179. 62).
    Bei einem Unternehmens-Benchmarking schnitt die ATandT GIS hinsichtlich ihrer Surface-Mount-Technologie und ihres Total-Cost-of-Ownership-Modells als best-in-class-Unternehmen ab. Interview mit Herrn Hendrik Brúgmann Director Supply Management der ATandT GIS Deutschland GmbH in Augsburg am 24. Februar 1994.Google Scholar
  180. 64).
    So geschieht dies beispielsweise bei der ATandT GIS. Vgl. NCR Corporation (1992), S. 23ff.Google Scholar
  181. 65).
    Beispielsweise fordert der Automobilhersteller Ford zwei oder drei geeignete Lieferanten auf, bei der Konstruktion neuer Bauteile miteinander zu konkurrieren. Vgl. Burt, D.N. (1990), S. 74.Google Scholar
  182. 67).
    Vgl. im folgenden das Zertifizierungsprogramm der ATandT GIS. Vgl. NCR Corporation (o. Jg.), S. 7ff.Google Scholar
  183. 68).
    Vgl. z.B. Fischer, E. (1989), S. 62ff.; Pampel, J. (1993); Schulte, Ch. (1991), S. 28ff.; Wildemann, H. (19936), S. 121f.Google Scholar
  184. 70).
    Vgl. z.B. Bläske, G. (1993), S. 22; Burkhardt, R. (1991), S. 42ff.; vgl. auch Schlote, St. (1993), S. 114ff. und die Gegendarstellung von Lopez de Arriortua, J.I. (1993), S. 130.Google Scholar
  185. 77).
    Vgl. Boston Consulting Group (1991); Hamer, E. (1988), S.40ff.; Sauer, K. (1990) und die verschiedenen Beiträge in Deiß, M./Döhl, V. (Hrsg.)(1992).Google Scholar
  186. 79).
    Die einzelnen Faktoren können nach dem Scoring-Verfahren aggregiert werden, und es kann ein Marktmacht-Portfolio mit den Achsen potentielle Verhandlungsmacht des Abnehmers und potentielle Verhandlungsmacht des Zulieferers aufgestellt werden. In der unternehmensspezifischen Analyse können die verschiedenen Lieferanten im Portfolio aggregiert werden und in Abhängigkeit des Kräfteverhältnisses strategische Grundrichtungen für die Beziehung zu den Lieferanten abgeleitet werden. Vgl. Kraljic, P. (1985), S. 11f. und ausführlich Heege, F. (1987), S. 27ff. Heege leitet für die verschiedenen Machtkonstellationen vier grundsätzliche, aggressive und - sofern es die Machtposition erlaubt - ausbeuterische Strategien ab. Selbst im bilateralen Machtgleichgewicht empfiehlt er eine oberflächliche, mißtrauische “Geschäftsfreundestrategie”. “Man gibt sich kooperativ und kompromißbereit…” Ebenda, S. 32. Mißtrauen und das ständige Bestreben, die eigene Machtposition gegenüber dem Lieferanten zu verbessern, können jedoch nicht die Basis für eine langfristige, beiderseits vorteilhafte Zusammenarbeit sein.Google Scholar
  187. 81).
    Vgl. zu den Machtmitteln Hamer, E. (1988), S. 47ff.; Müller, M.E. (1992), S. 24ff.Google Scholar
  188. 83).
    Deshalb fordern Mittelstandsinstitute und Zulieferervereinigungen eine wirkungsvolle wettbewerbsrechtliche Regelung. Zulieferer, die sich nicht mehr wirksam gegenüber der vertikalen Diskriminierungsmacht ihrer mächtigeren Abnehmer wehren können, sollen geschützt werden. Vgl. Hamer, E. (1988), S. 26ff. und S. 100ff. Dabei leitet sich der Schutzanspruch nach Meinung des Mittelstandsinstituts Niedersachsen bereits aus dem Bestehen potentieller Durchsetzungsmacht und langfristiger Vertragsbeziehungen, die zu einseitiger Abhängigkeit des Zulieferers führen, ab und nicht erst aus konkreten Diskriminierungshandlungen des Abnehmers. Vgl. Hamer, E. (1988), S. 38ff.Google Scholar
  189. 85).
    Eine Befragung von 302 Einkaufsmanagern im Mittelwesten der USA ergab, daß die Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen starker von Zusammenarbeit als Kampfgeist geprägt waren. Weder machiavellistisches Verhalten noch Ausbeutung und Unnachgiebigkeit führten zu hohen Einkaufsleistungen, sondern Offenheit und Ehrlichkeit in den Verhandlungen mit den Lieferanten. Vgl. Dion, P.A./Banting, P.M. (1988), S. 44ff.Google Scholar
  190. 90).
    Für ein ausführliches spieltheoretisches Beispiel zur Erreichung kooperativer Lösungen nach dem Folk-Theorem und dem Modell von MTaylor sowie für eine Diskussion zu den möglichen Gleichgewichten vgl. Schauenberg, B. (1991), S. 337ff.Google Scholar
  191. 91).
    Vgl. hierzu Schauenberg, B. (1991), S. 345 und die dort zitierte Literatur.Google Scholar
  192. 92).
    In einem transaktionskostentheoretischen Testmodell untersuchten Heide und John Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen anhand von drei Dimensionen: die Kontinuität der Beziehung, die als die Wahrnehmung der zweiseitigen Erwartungen über künftige Interaktionen definiert wird, die Auswahlanstrengungen des Abnehmers und die gemeinsamen Aktionen (z.B. FandE, Fertigungsplanung etc.) von Lieferant und Abnehmer. Die Befragung von 155 OEMs und 60 Lieferanten ergab, daß die Kontinuität der Beziehung (erwartete künftige Interaktionen) gemeinsame Aktionen förderte, da künftige Aktionen den Austauschpartnem die Möglichkeit geben, gutes Verhalten zu belohnen und Opportunismus zu bestrafen. Auch intensive Auswahlanstrengungen des OEMs erhöhten das Niveau gemeinsamer Aktionen. Beidseitige spezifische Investitionen in die Beziehung erhöhten das Niveau gemeinsamer Aktionen, da gemeinsame Aktionen helfen, opportunistische Tendenzen, die den Wert spezifischer Investitionen aushöhlen würden, in Schranken zu halten. Spezifische Investitionen des Lieferanten erhöhten die Erwartungen hinsichtlich der Kontinuität der Beziehungen, und spezifische Investitionen des Abnehmers steigerten dessen Auswahlanstrengungen. Vgl. Heide, J.B./lohn, G. (1990), S. 24ff.Google Scholar
  193. 94).
    Vgl. hierzu im folgenden Schauenberg, B. (1991), S. 348ff.Google Scholar
  194. 95).
    Dies ergab eine Studie von 37 Unternehmenspartnerschaften weltweit. Vgl. Kanter, R.M. (1994), S. 100. Die Forscher stellten fest, daß amerikanische Unternehmen, stärker als alle anderen, die Beziehungen aus einem engen opportunistischen Blickwinkel betrachteten und sie streng an finanziellen Großen maßen oder sie als kaum tolerierbare Alternativen zur reinen Akquisition ansahen. Sie übersahen häufig politische, kulturelle, organisationelle und humane Aspekte der Partnerschaft. Asiatische Unternehmen waren im Beziehungsmana-Google Scholar
  195. 99).
    Vgl. ausführlich Paine, L.S. (1994), S. 106ff. Vgl. auch Haynes, P.J./Helms, M.M. (1991), S. 37f.Google Scholar
  196. 101).
    Vgl. ausführlich zu den Entwicklungsphasen einer integrativen Beziehung Larson, A. (1992), S. 83ff. Vgl. auch Carlisle, J.A./Parker, R.C. (1990), S. 36ff, die die Phasen der Beziehung mit “Persuasive-NegotiableAssociative’ charakterisieren.Google Scholar
  197. 111).
    Vgl. allgemein zum Einsatz von Frühwarnsystemen Hahn, D./Klausmann, W. (1986), S. 264ff. Als Instrument, um Veränderungen/schwache Signale beim Lieferanten zu erkennen, kann das in Punkt 4.2.1.1. vorgestellte Lieferantenprofil dienen.Google Scholar
  198. 112).
    In diesem Zusammenhang ist besonders die Regelung der Produkthaftung im Verhältnis zwischen Abnehmer und Zulieferer von Bedeutung. Vgl. hierzu Martinek, M. (1991), S. 94ff.; Pampel, J. (1993), S. 161ff. Auch bei der Integration des Zulieferers im Zuge der JIT-Beschaffung ergeben sich Fragen zu Haftung und Verantwortlichkeit. So ist z.B. interessant, inwieweit die Pflicht zur Rage nach sofortiger Qualitätsprufung gem. §§ 377, 378 HGB bei Entfall der Wareneingangsprüfung rechtswirksam ausgesetzt werden kann. Vgl. im Detail Westphalen, F. Graf von/Bauer, C.-O. (1993), S. 26ff.; Malomy, Ch./Kassebohm, K. (1994), S. 464ff. Vgl. auch Pampel, J. (1993), S. 160f. und die dort zitierte Literatur. Auf juristische Belange soll hier nicht eingegangen werden.Google Scholar
  199. 114).
    In der Elektronikindustrie verwenden etliche Hersteller (v.a. Computerhersteller) ausgefeilte OEM-Vertrage, die neben “evergreen”-Konditionen, Zahlungen und Garantiefällen in vielen Positionen detailliert Regelungen vorsehen, falls Probleme auftauchen. Auch Männel empfiehlt, Vereinbarungen und Bestandteile der Beziehung im Rahmen einer möglichst umfassenden Kontraktpolitik zu regeln. Vgl. Männel, W. (1991), S. 42.Google Scholar
  200. 118).
    Vgl. zu den traditionellen Vertragssystemen Pampel, J. (1993), S. 167ff.Google Scholar
  201. 119).
    Vgl. MacNeil, I.R. (1980). Vgl. zur Bedeutung relationaler Verträge im transaktionskostentheoretischen Kontext Punkt 4.1.3.2.3.Google Scholar
  202. 122).
    Vgl. zur Schlüsselrolle des OEMs im wertproduzierenden System Punkt 3.1.1.2.Google Scholar
  203. 123).
    Vgl. im einzelnen die Systematik bei Pampel, J. (1993), S. 191.Google Scholar
  204. 126).
    Vgl. hierzu Pampel, J. (1993), S. 190ff.; vgl. auch Stark, H./Gruschwitz, A. (1990), S. 26ff.Google Scholar
  205. 127).
    Dies ergab z.B. eine Studie in der kanadischen Automobil-Zulieferindustrie. Vgl. Blenkhom, D.L./Banting, P.M. (1992), S. 33ff. Vgl. auch eine Stellungnahme des First-tier-Lieferanten Bosch, in der er seine Position im Spannungsfeld zwischen Automobilherstellern und Zulieferern sowie seine Maßnahmen und Programme beschreibt. Vgl. Knöckel, G. (1989), S. 101ff.Google Scholar
  206. 129).
    Vgl. zum Controlling der Zusammenarbeit z.B. das Instrument des Lieferantenprofils in Punkt 4.2.1.1.Google Scholar
  207. 132).
    Auf der untersten Ebene mit dem Index S6 stehen die “Phase-Out” Lieferanten, mit denen keine weiteren Geschäfte gemacht werden. Die S5-Ebene bekleiden “Tactical” Lieferanten, deren Leistungen schlecht oder unbekannt sind. Von ihnen soll nur bezogen werden, falls eine taktische Notwendigkeit besteht. Auf der S4-Ebene befinden sich “Preferred” Lieferanten, die als für eine Partnerschaft geeignet eingestuft wurden und den Zertifizierungsprozeß durchlaufen sollen. Die “Targeted” Lieferanten haben sich bereits weiter bewährt und rangieren auf der S3-Ebene. Noch weiter fortgeschritten im Zertifizierungsprozeß sind die “Committed” Lieferanten auf S2. Auf der höchsten Sl-Ebene versammeln sich die“Certified” Lieferanten, die alle Stufen des Zertifizierungsprozesses erfolgreich gemeistert haben. Vgl. NCR Corporation (1992), S. 4.Google Scholar
  208. 133).
    Vgl. Swann, R.C.G. (1991), S. 631. Vgl. ausführlich zur Auditierung von Zulieferern Wildemann, H. (1993c), S. 185ff.Google Scholar
  209. 135).
    Vgl. Hutchins, G. (1992), S. 126f. Vgl. zum Vorgehen bei Lieferanten-Audits das Beispiel des Telekommunikationsunternehmens Alcatel im Bereich der integrierten Schaltungen. Alle an der Herstellung des Bauteils beteiligten Fertigungs-, Montage-und Prüfstätten werden einbezogen. Vgl. Swann, R.C.G. (1991), S. 631ff.Google Scholar
  210. 136).
    Vgl. z.B. Biasing, J.P. (1992), S. 18ff. Zu einer kritischen Auseinandersetzung bezüglich des Wertes und der Kosten der Auditierung/Zertifizierung vgl. Kassebohm, K./Malorny, Ch. (1994), S. 693ff.Google Scholar
  211. 139).
    Vgl. Biasing, J.P. (1992), S. 22. Ford vergibt beispielsweise den “Q-1-Qualitätspreis”, VW die Auszeichnung “Fomel Q”.Google Scholar
  212. 147).
    Vgl. zu den Outpacing-Strategien Gilbert, X./Strebel, P. (1987), S. 28ff. und die Ausführungen in Punkt 2.3.1.1.4.Google Scholar
  213. 149).
    Vgl. zum Compaq-Turnaround Kirkpatrick, D. (1992), S. 78ff.; Excellence in Electronics (1993), S. VI-011B.Google Scholar
  214. 151).
    Vgl. zum TCO-Ansatz El!ram, L.M. (1993), S. 3ff. Siehe auch die Ausführungen in Punkt 4.2.1.4.Google Scholar
  215. 153).
    Die Bereitschaft zur Zusammenarbeit hinsichtlich Preissystem und Kostensenkung wird als Anforderungskriterium bei der Lieferantenauswahl geprüft. Vgl. Punkt 4.2.1.1.Google Scholar
  216. 154).
    Vgl. Pampel, J. (1993), S. 159.Google Scholar
  217. 155).
    In der Entwicklung und Konstruktion werden bereits 80–90% der Herstellkosten bzw. 70–80% der kompletten Lebenszykluskosten eines Produkts determiniert. Vgl. z.B. Tanaka, M. (1989), S. 49; Mendez, E.G./Pearson, J.N. (1994), S. B.Google Scholar
  218. 156).
    Hier zeigen sich Parallelen zum Product Life Cycle Costing (PLCC) und zum Total Cost of Ownership-Ansatz. Allerdings werden im PLCC nicht Kosten, sondern Zu-und Abflüsse erfaßt.Google Scholar
  219. 159).
    Laker, M. (1992), S. 264. Vgl. auch Seidenschwarz, W. (1994), S. 77.Google Scholar
  220. 163).
    Bei speziellen hochwertigen Investitionsgütern im Anlagengeschäft wie z.B. Zentralzylinderdruckmaschinen ist es aufgrund der niedrigen Nachfrageranzahl eventuell sinnvoll alle identifizierten Zielkunden zu befragen. Vgl. Krogh, H. (1992), S. 267.Google Scholar
  221. 164).
    Vgl. hierzu Simon, H. (1992), S. 237ff., insbesondere S. 251ff.Google Scholar
  222. 165).
    Vgl. zur Verdeutlichung der Auswirkungen falscher Marktpreis-oder Stückzahlprognosen auf die gesamten allowable costs bzw. die allowable costs pro Stück Coenenberg, A.G./Fischer, Th.M./Schmitz, J. (1994), S. 24f.Google Scholar
  223. 167).
    Vgl. Coenenberg, A.G./Fischer, Th.M./Schmitz, J. (1994), S. 26; Franz, K.-P. (1993), S. 127f.Google Scholar
  224. 169).
    Vgl. Seidenschwarz, W. (1994), S. 75 und 80 f.; Coenenberg, A.G./Fischer, Th.M./Schmitz, J. (1994), S. B.Google Scholar
  225. 172).
    Vgl. Bauer, H.H./Herrmann, A./Mengen, A. (1994), S. 82; Simon, H. (1992), S. 116; Theuerkauf, 1. (1989), 5. 1179.Google Scholar
  226. 173).
    Vgl. Bauer, H.H./Herrmann, A./Mengen, A. (1994), S. 83; Müller-Hagedorn, L./Sewing, E./Toporowski, W. (1993), S. 123.Google Scholar
  227. 174).
    Die Vorauswahl der für wichtig gehaltenen Funktionen relativiert natürlich die Ergebnisse der Conjoint-Analyse. Vgl. allgemein zu den Grenzen der Conjoint-Analyse Theuerkauf, I. (1989), S. 1191; Seidenschwarz, W. (1993), S. 206ff.Google Scholar
  228. 175).
    Vgl. zur Charakteristik und Vorgehensweise des Conjoint Measurement z.B. Theuerkauf, I. (1989), S. 1180ff.; Simon, H. (1992), S. 116ff. Bei einem Bürotelefonsystem könnten z.B. folgende Merkmale mit ihren jeweiligen Ausprägungen betrachtet werden: Technische Ausstattung = einfach, mittel oder hochwertig mit allen Extras; Erweiterbarkeit = 5, 10 oder 20 zusätzliche Anschlüsse möglich; Garantiedauer = 6 Monate, I Jahr oder 5 Jahre. Vgl. Theuerkauf, I. (1989), S. 1181.Google Scholar
  229. 176).
    Vgl. zur Validität von Conjoint-Analysen die unterschiedlichen Ergebnisse der Full-Profile-und Trade-OffMethode bezüglich der Wichtigkeiten der Produktfunktionen bei Müller-Hagedorn, L./Sewing, E./Toporowski, W. (1993), S. 123ff. Die Autoren halten die Full-Profile-Methode partiell für valider.Google Scholar
  230. 177).
    Vgl. z.B. Theuerkauf, I. (1989), S. 1183ff.; Seidenschwarz, W. (1993), S. 204f. und die dort zitierte Literatur. Siehe zur gewinnmaximalen Produktgestaltung unter Einbeziehung der Merkmalskosten Bauer, H.H./ Herrmann, A./Mengen, A. (1994), S. 85ff.Google Scholar
  231. 180).
    Die Herstellkosten eines PCs spalten sich z.B. in folgende Anteile der Komponenten auf: 30% Monitor, 25% Prozessor, 15% Festplattenlaufwerk, 15% Speicherbausteine, 15% Sonstiges.Google Scholar
  232. 181).
    Bei Toyota werden hierbei nur die Kostendifferenzen zwischen dem neuen Automodell und dem Vorgängermodell geschätzt und summiert. Diese Methode ermöglicht eine Kostenplanung vor dem ersten Modellentwurf. Gegenüber der Schätzung der vollen Kosten wird sie als präziser und weniger verwirrend angesehen. Vgl. Tanaka, T. (1993), S. 7.Google Scholar
  233. 183).
    Vgl. z.B. das Zielkostendiagramm bei Coenenberg, A.G./Fischer, Th.M./Schmitz, J. (1994), S. 14.Google Scholar
  234. 184).
    % der Manager von 102 befragten Zulieferern der Automobilindustrie sind dazu bereit, ihren Abnehmerpartnem Einblick in vertraulichste Unterlagen unter absoluter Diskretion zu gewähren. Dies erbrachte eine Anfang 1994 durchgeführte Studie der Münchner Bossard Consultants GmbH gemeinsam mit der Universität Augsburg und Manager Magazin. Vgl. Krogh, H. (1994), S. 100f.Google Scholar
  235. 191).
    Vgl. z.B. das Null-Basis-Preisbildungsprogramm bei Polaroid in Schonberger, R.J. (1988), S. 194ff.; vgl. auch die Null-Basis-Festlegung in der Fallstudie Analyt bei Seidenschwarz, W. (1993), S. 265ff.Google Scholar
  236. 192).
    Zur Verbesserung der Kostensituation kann der Zulieferer eventuell sein Fertigungsmaterial indirekt über den OEM beziehen, falls dieser aufgrund seiner Größe und zentralen Einkaufsaktivitäten günstigere Konditionen erhält.Google Scholar
  237. 196).
    Dieses schließt einen Kreis ilber die Aktivitäten Auswählen des Untersuchungsobjekts, Erfassen der Abweichungen, Korrigieren/Beseitigen des Problems, VorsorgenNerhindem des Neuentstehens. Vgl. Imai, M. (1986), S. 217f.Google Scholar
  238. 198).
    Vgl. hierzu Fischer, Th.M./Schmitz, J. (1994), S. 196ff.; Garvin, D.A. (1994), S. 83ff.; Schneiderman, A.M. (1988), S. 53ff.Google Scholar
  239. 202).
    Vgl. die Gewinnaufteilung des Unternehmens Analyt der Fallstudie bei Seidenschwarz, W. (1993), S. 264.Google Scholar
  240. 207).
    Vgl. z.B. kritisch zu den Entwicklungstendenzen in der Automobilzulieferindustrie als eine angebundene Branche Bochum, U./Meißner, H.-R. (1988), S. 19ff. und die Beiträge in Deiß, M./Dbhl, V. (Hrsg.)(1992).Google Scholar
  241. 208).
    Vgl. Mendez, E.G./Pearson, J.N. (1994), S. 10. Vgl. auch Ellram, L.M./Pearson, J.N. (1993), S. 2ff. Ihre Befragung des Beschaffungsmanagements von 210 amerikanischen Elektronikfirmen dokumentiert den Trend zur interdisziplinären Teamverantwortung bei Beschaffungsentscheidungen.Google Scholar
  242. 209).
    Es wird z.B. festgelegt, in welcher Zeit ein Kosten-oder Fehlerniveau halbiert werden soll. Vgl. zum Konzept der Halbwertszeiten Punkt 4.2.3.3.Google Scholar
  243. 211).
    Vgl. Clark, K.B. (1989), S. 1247ff.; Clark, K.B./Fujimoto, T. (1992), S. 138ff.; Rommel, G. u.a. (1993), S. 95ff; Womack, J.P./Jones, D.T./Roos, D. (1992), S. 154f.Google Scholar
  244. 212).
    Clark schätzt den Zeitvorteil durch die Einbeziehung von Zulieferern bei Neuentwicklungen in der Automobilindustrie auf vier bis fünf Monate. Vgl. Clark, K.B. (1989), S. 1260. Eine branchenweite Befragung von 35 amerikanischen und kanadischen Firmen zeigte, daß die Unternehmen mit den kürzesten Vorlaufzeiten. die “Industry Leaders”, ihre Lieferanten verstärkt in den Entwicklungsprozeß integrieren. Vgl. Handfield, R.B. (1993), S. 6.Google Scholar
  245. 216).
    Diese sind Grobkonzeption, Konzeptentwicklung, Produktentwicklung, Systemtest, Prozeßentwicklung/Fertigungseinleitung und Produktionshochlauf.Google Scholar
  246. 220).
    Vgl. zur Anwendung des Design for Manufacturing in der interdisziplinären Diskussion von Entwickler, Fertiger und Lieferant z.B. Wildemann, H. (1993), S. 335. Clark und Fujimoto kehren diese Beziehung auch um und sprechen vom bedeutenden Einfluß eines überdurchschnittlichen Fertigungs-Know-hows auf den Entwicklungsprozeß, das sie mit “Manufacturing for Design” benennen. Durch die Eingliederung von Weltklassefertigungskonzepten und -praktiken in den Entwicklungsprozeß können Prototyp-und Werkzeugherstellung optimiert und die Produktentwicklung effizienter und schneller gestaltet werden. Vgl. Clark, K.B./Fujimoto, T. (1992), S. 330f.Google Scholar
  247. 222).
    Vgl. Excellence in Electronics (1993), S. 11–031.Google Scholar
  248. 223).
    In Japan versuchen in partnerschaftlichen Beziehungen gute Lieferanten, aktiv Wert für ihre Kunden zu schaffen.Vgl. Clark, K.B. (1989), S. 1261. Vgl. auch das Beispiel eines japanischen Stahlblechzulieferers für die Automobilindustrie bei Sei, S. (1993), S. 450ff.Google Scholar
  249. 225).
    Vgl. ausführlich zum Instrument der FMEA z.B. Niemand, S./Ruthsatz, O./Habiger, G. (1990), S. 63ff.Google Scholar
  250. 226).
    Die Ansätze des DOE zielen auf ein robustes Design der Produkte und Produktionsprozesse. Es lassen sich im wesentlichen drei Ansätze unterscheiden: der klassische, die Taguchi-Methode und die Methode von Dorian Shainin. Letztere ist die effektivste, einfachste und effizienteste Methode. Vgl. ausführlich zum Diagnoseverfahren des DOE, den Maßen für die Prozeßfähigkeit und für einen Vergleich der DOE-Methoden Bhote, K.R. (1989), S. 170ff.Google Scholar
  251. 229).
    Vgl. Clark, K.B./Fujimoto, T. (1992), S. 142ff. Während in der westlichen Automobilindustrie die Hersteller noch in großem Umfang ihre Teile bis ins Detail selbst konstruieren (USA: 81% der Beschaffungskosten, Europa: 54%) verwenden die Japaner einen sehr hohen Anteil gemeinsam entwickelter Black-Box-Teile (62%). Vgl. ebenda, S. 146fGoogle Scholar
  252. 232).
    Die Begriffe Beschaffungsfunktion und Einkauf werden hier synonym verwendet.Google Scholar
  253. 236).
    In einer Studie, die 210 US-Unternehmen der Elektronikindustrie umfaßte, untersuchten Ellram und Pearson die Beteiligung der Beschaffungsfunktion an strategischen Schlüsselentscheidungen, die sich auf die Aufgaben der Beschaffungsfunktion auswirken. Es zeigte sich, daß bei internen Analyseaufgaben wie Spezifikationserarbeitung, Make-or-Buy-Analysen, Festlegung von Qualitätsanforderungen fur Material und hei wichtigen strategischen Aktivitäten wie Marktforschung und langfristige Beschaffungsplanung der Einkauf häufig nicht einbezogen wurde. In diesen Bereichen scheint der potentielle Beitrag der Beschaffungsfunktion gegenwärtig in einigen Firmen noch nicht erkannt worden zu sein. Vgl. Ellram, L.M./Pearson, J.N. (1993), S. 61f.Google Scholar
  254. 243).
    Das “Center of Advanced Purchasing Studies at Arizona State University” in Tempe, Arizona f ihrt beispielsweise regelmäßig Benchmarkingstudien der Beschaffungsfunktion in etwa 20 verschiedenen Branchen durch. Vgl. Keough, M. (1993), S. 58.Google Scholar
  255. 245).
    Vgl. Wildemann, H. (1993), S. 476; vgl. auch Davy, J.A. u.a. (1992), S. 653. In den USA wird JIT häufig als ein Satz spezifischer Managementprogramme angesehen. Die Japaner, die JIT entwickelten, verstehen dagegen JIT als ein Fertigungs- (und Zulieferungs)system, in dem alles, Material, Personal und Ausstattung, miteinander verknüpft ist.Google Scholar
  256. 247).
    Selbstverständlich ist auch denkbar, daß beide gleichzeitig in ihren Organisationen ein JIT-System implementieren und so gegenseitig ihr vorhandenes Logistik-Know-how nutzen. In der Regel wird jedoch davon ausgegangen, daß der Abnehmer aus der Zielsetzung der kundennahen Produktion bereits früher die J1TProduktion gestartet hat.Google Scholar
  257. 250).
    Vgl. zu den Lagermodellen und deren Bestands-und Kostenverantwortung Wildemann, H. (1990a), S. 163 ff. Schonberger verlangt, daß das Material dort gelagert wird, wo es gefertigt wird, also beim Lieferanten. Denn nur so können Fehler schneller entdeckt und behoben werden, Transport-, Handlings-, Rücksendungskosten bei Stornierungen oder Qualitätsmängeln vermieden werden. Vgl. Schonberger, R.J. (1988), S. 197f und S. 206.Google Scholar
  258. 255).
    Vgl. z.B. zur Bedeutung des EDI im BMW-Logistik-Konzept “Prozeßkette” Spanle, W. (1991), S. 57ff.Google Scholar
  259. 256).
    Der VDA (Verband der Automobilindustrie) schuf bereits in den 80er Jahren verbindliche Kommunikationsrichtlinien und -protokolle, so daß Standard-Kommunikationssoftware dazu entwickelt wurde. Im Rahmen des ODETTE-Projekts wurde mit Beginn 1987 ein europaweiter EDI-Standard für die Automobilindustrie ausgearbeitet. In Nordamerika ist der EDI-Implementierungsstand, der auf den “X12-EDI-Standards” der Automotive Industry Action Group (AIAG) basiert, mit 20000 Partnern verschiedener Branchen in USA und Kanada weit fortgeschritten. Ford hat sein eigenes System “Direct Data Link” entwickelt, das umstritten ist, weil es der EDI-Zielsetzung der branchenweiten Standardisierung entgegenlauft. In Zukunft wird sich als weltweiter Nachrichten-Standard für den elektronischen Datenaustausch wohl EDIFACT (Electronic Data Interchange für Administration, Commerce and Transport) durchsetzen, das branchenübergreifend konzipiert ist. Vgl. hierzu Hübner, Th. (1993), S. 21ff.; Stark, H. (1990), S. 68ff.Google Scholar
  260. 257).
    Vgl. Hübner, Th. (1993), S. 19ff., der die Integration unterschiedlicher elektronischer Kommunikationsmöglichkeiten im Konzept “Electronic Commerce” vorstellt.Google Scholar
  261. 276).
    Vgl. zum rechtlichen Problem der Abbedingung der Wareneingangsprüfung nach §1 377, 378 HGB ausführlich die Diskussion bei Westphalen, F. Graf von/Bauer, C.-O. (1993), S. 26ff.; vgl. auch Malorny, Ch./Kassebohm, Kr. (1994), S. 464ff.; Franke, H. (1988), S. 445ff.Google Scholar
  262. 283).
    Vgl. Malorny, Ch./Kassebohm, Kr. (1994), S. 475. Vgl. zur gemeinsamen pr8ventiven Qualitatssicherung in der Entwicklung Punkt 4.2.4.1.Google Scholar
  263. 284).
    Vgl. zu den Kriterien der Lieferantenauswahl Punkt 4.2.1.1. und zum Auswahlprozeß Punkt 4.2.1.4.Google Scholar
  264. 285).
    Vgl. Franke, H. (1988), S. 443f. Aus juristischer Sicht werden QS-Vereinbarungen weitestgehend übereinstimmend als AGB (Allgemeine Geschäftsbedingungen)-Klausel im Sinne von § 1 Abs. I AGB-Gesetz eingeordnet. Vgl. zur juristischen Diskussion Westphalen, F. Graf von/Bauer, C.-O. (1993), S. 18ff. Zu praktischen Erfahrungen mit QS-Vereinbarungen vgl. ebenda S. 104ff.Google Scholar
  265. 293).
    Vgl. zu “kaizen” bzw. zum kontinuierlichen Verbesserungsprozeó die Ausführungen in Punkt 4.2.3.3.Google Scholar
  266. 296).
    Vgl. im folgenden Wildemann, H. (1993), S. 115ff.; derselbe (1993d), S. 164ff.Google Scholar
  267. 297).
    Poka-Yoke oder narrensicherer Mechanismus ist ein Element der japanischen Fertigungsstruktur, um einen reibungslosen Produktionsprozeß zu gewährleisten. Die Idee ist es, das Auftreten von Problemen direkt an der Entstehungsquelle zu verhindern. Poka-Yoke-Einrichtungen sind mechanische Vorrichtungen, die eine falsche Bedienung oder Bestückung einer Maschine unmöglich machen.Google Scholar
  268. 298).
    Vgl. zum Verlauf der drei Ksostenkategorien in Abhängigkeit des Vollkommenheitsgrades Kern, W. (1989), S. 295f.Google Scholar
  269. 299).
    Vgl. Wildemann, H. (1993), S. 116f. und die Darstellung in einer Qualitätsbilanz derselbe (1993d), S. 184.Google Scholar
  270. 308).
    Vgl. zur Beurteilung des Informationsgehalts von Prozeßkosten Fischer, Th.M. (1993), S. 223ff.Google Scholar
  271. 309).
    Vgl. zur simultanen Betrachtung der Transaktions-und Produktionskosten die Ausführungen in Punkt 4.1.3.3.2.Google Scholar
  272. 317).
    Vgl. ein beispielhaftes Kalkulationstableau für die Beschaffungskosten im weiteren Sinne bei Pampel, J. (1993), S. 275.Google Scholar
  273. 322).
    Vgl. ausführlich zu den Gestaltungsforderungen und Instrumenten für das Kostenmanagement Fischer, Th.M. (1993), S. 124ff. Vgl. zu den geänderten Anforderungen an das Controlling durch Lean Management Can, K./Grevener, H. (1994), S. 68ff.Google Scholar
  274. 323).
    Auch Instrumente der Lieferantenintegration tragen zu einer Vereinfachung des Kostenmanagementsystems bei. Beispielsweise verliert durch die JIT-Produktion und -Zulieferung die Kostenrechnung der unfertigen Erzeugnisse (work in process) an Bedeutung, so daß unfertige Erzeugnisse und Fertigungsmaterial in der Kostenrechnung zusammengefaßt werden können. Vgl. Cobb, I. (1992), S. 44.Google Scholar

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© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1997

Authors and Affiliations

  • Gudrun Maria Wingert

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